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1、分销渠道战略设计理论,内容提要： 一、渠道系统环境理论 二、渠道设计的总成本理论 三、交易成本理论 四、进入市场的战略行为理论 五、案例,一、渠道系统环境理论,(一）基本观点 分销渠道是一个开放的系统，企业在设计分销渠道时，首先要认识渠道环境对渠道变化的影响。,（二）影响分销渠道的环境因素有： 1、经济环境 经济环境(发展水平、体制制度、特征、人口数量、收入水平、消费方式等）及其变化影响分销渠道的规模、结构和行为。 由经济发展水平决定的市场规模及渠道支持系统（如运输、仓储、通讯、银行信贷等）的发展，对分销渠道系统的构建和创新有重要影响。,2、社会文化环境 一个国家或地区的渠道结构是其经济与社会
2、文化的历史产物 社会文化环境的变化，常对渠道提出变革要求，如日益恶化的生态环境要求进行绿色营销，要求企业选择经营有利环保的产品，并启用反向营销渠道。,3、竞争环境 竞争格局和程度的变化,对分销渠道的模式变迁产生重大影响，分销渠道由粗到细，矩阵式分销渠道成为渠道主流，渠道建设越来越重视竞争因素,4、科技环境 互联网、家庭电视购物、电子商务等为代表的、新技术的运用会导致渠道功能和流程的重新组合，降低渠道成本，提高渠道效率。,互联网对分销渠道的影响 改变了传统的分销渠道结构，造就了网络直销与电子中间商 电子中间商的出现改变了中间商的性质和功能 网上直销降低了销售交易费用、促销费用和销售管理费用 网络
3、直销与电子中间商提高了分销的效率 形成高效的订货、配送及结算系统,5、法律等宏观环境因素 具体表现为法律对独占交易、转售限制、价格歧视、捆绑销售等不公平行为及分销模式的限制和规范。,小结：渠道系统环境理论 影响分销渠道的环境因素,经济因素 社会文化因素 竞争因素 科技因素 法律因素,二、渠道设计的总成本理论,美国渠道问题专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则”理论。该理论认为分销渠道的选择要综合考虑生产企业直供成本、中间商供货成本及消费者储藏成本的大小，按照三者总成本最低的原则选择由生产企业直供或中间商供货。,渠道设计总成本的图形分析,供货时间,平均供货成本,C,D,B,Q,
4、A,D,I,DD+C,N,o,C:买方储备成本 AD：厂方直供成本 DB：中间商供货成本 DD+C：供货总成本,一般而言，企业产品交易越频繁，每一次交易的金额越低，用户越分散，所允许的等待时间越短，市场容量越小，使用直接渠道就越不经济，使用间接渠道就越具有成本优势。,三、交易成本理论,基本观点： 厂商选择用中间商行使分销功能还是用内部化的方式组织分销，主要取决于“交易成本”的高低。,在渠道设计中，影响交易成本的因素包括： 1、专用资产 指为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资，由于对专用资产的销售需要有很高的专业知识，适合用厂家直销或统一管理的分销组织形式。,2、外部不确定性 指外部环境
5、的动荡变化和不可预见性。当外部不确定性高时，应尽量避免垂直一体化的高控制分销方式，改用与独立中间商合作的灵活方式。 3、内部不确定性 指企业的实力、管理水平、市场经验等。各方面势力越强，越应该采用高控制的分销渠道,4、搭车投机问题 指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。对于品牌信誉高，无形资产价值大的产品来说，实施高控制渠道比较有利,四、进入市场的战略行为理论,基本观点： 建立分销渠道时，不仅要考虑成本，还要考虑竞争因素，避开进入壁垒。,进入壁垒包括： 1、成本劣势 规模经济效益 市场已有产品的品牌声誉和消费者的“跳槽成本” 初始投资和资产性质 经验曲线和历史优势 渠
6、道控制,2、报复威胁 行业内已有企业通过降低价格、控制渠道等方式对新进企业进行报复，在垄断行业尤其如此。,新进企业的对策： 选择进入行业的特异部分，或新的细分市场。 多采用兼并该行业中现有企业的方式进入，避免行业总规模扩大导致的价格战，尽可能不改变行业的现有结构。,案例：啤酒行业渠道壁垒的破解策略,现行常用的啤酒渠道： 传统流通渠道，主要是指分销商、批发商等 餐饮终端渠道，主要是指大中小各类餐饮终端、酒店等 零售终端，包括KA大卖场在内的现代零售终端以及传统零售店、便利店等 夜场，主要是指KTV包厢、夜总会等一些娱乐场所,传统流通渠道的二级分销商、批发商等是各厂家和经销商争夺的对象，啤酒厂家和
7、经销商常用以下办法笼络它们： 使之成为1.5批。享受与一级经销商相同的待遇，厂家给予一级经销商一定额外补贴或折扣,使之成为厂家或经销商“利益共享者”。他们与二批或分销商签订“利益共享”合同，只要销量达到一定的数额，就可以参与企业的年终股份分红，或兼职担任企业的名誉员工，并辅以具体的分红奖励标准，能够更加专注地销售本品,加深客情，使其成为“铁杆”弟兄。如通过放账的方式，增强他们对自己的依赖度；通过定期座谈宴请的方式，增强他们的归属感；通过人情礼节，如生日祝福，关键时刻慰问等，强化他们的“弟兄”关系，树立情感壁垒。,破解策略,使之成为特约一批商 给予其更现实的物质刺激。通过更量化、更细化、更易于兑
8、现的奖励方式，来促使其回头。比如，签订协议，可以约定月返利、季奖励、年回报三种方式，让这些现实的物质刺激更直观，更易于操作和实现,以利攻情，采取会员制。即销售一定量的产品就成为会员，会员实行销量积分形式，积分可以随时兑现奖励等“诱之以利”的方式，来打破纯客情关系壁垒。可以通过联谊的方式进一步加深客情，或再进一步附加有奖销售、有奖陈列、促销等手段，使原渠道壁垒不攻自破。,餐饮终端渠道壁垒： 买断费用抬高壁垒。啤酒厂商加大进店的费用筹码，一些龙头餐饮企业更是费用高的离谱，甚至冲上了5位数。 账款赊欠构建壁垒。啤酒厂商为了蓄意抬高后来者进入“门槛”，往往不惜采取大量赊欠的方式，形成餐饮终端对其的依赖
9、，以此来构筑防御“堡垒”,售后服务带来难题。有的啤酒厂商与餐饮终端签订协议，承诺打电话空瓶1小时内予以回收，否则，愿意受罚；其次，对于餐饮终端的返利兑现、展示柜要求、服务员瓶盖兑奖等的及时程度等，都可以使渠道的壁垒高筑,破解策略,通过品牌力来冲破壁垒 通过利润刺激化解赊欠。后来的啤酒厂商可以通过设定优于竞品利润的返利或奖励模式，来进一步吸引餐饮终端现款给予结算，或设定赊欠以及现款结算两种不同的返利及奖励政策，,一站式销售构建大服务。建立比其更良好的服务体系。如建立一站式销售服务模式，即除了限定送货时间、空瓶回收时间等硬性指标外，还要建立为客户发展提供相应的生意咨询 ，针对销量较好的酒店，定期进
10、行相关推介技能、标准话术培训，以及组织服务员到企业现场参观自建的旅游工业园的方式，让服务员亲眼看到啤酒的整个生产过程，增强对企业更高的认同感,零售终端壁垒,建立利益共同体。如一家啤酒公司推出了“坚壁清野”行动，即在城区的每条街道，都设置一名配送商，这个配送商只对他负责的单个街道负责，厂商与配送商签订协议，明确责权利，配送商再跟本街道的零售商签订销售协议，明确销售价格等，并约定最低售价，并保证在约定范围内操作的零售商，均给予较大的返利或奖励。,炒作卖场进店费。很多啤酒厂商通过炒作和抬高进店费、条码费、促销费、店庆费等方式，不断抬高零售终端进入门槛 打造形象样板店。通过与零售终端签定专销协议的形式
11、，对他们进行积极改造或改良。比如，通过VI形象视觉识别系统，统一门头，统一内部摆设、统一陈列等，打造自己的形象样板店，从而树立渠道壁垒 。,破解策略：,各个击破法。针对不同终端的不同需求，采取了灵活多变的策略：现实一点的，就给予折返现金，但不立即兑现；喜欢奖品的，就给予实物促销；爱好旅游的，销售一定数量的产品就可以参加组织的旅游等等 ，力度或者说“诱饵”比对手有吸引力。,资源聚焦法。即集中一点，重拳出击，从而使对手的渠道壁垒轰然倒塌。如选择销量较大、人流量较大、有代表性和竞争力的各类核心零售终端店，重点投入人财物等资源，对于实在进不去或即使进去也无大意义的，也可以选择客流量大的“黄金路段”或“黄金点”自建啤酒售卖机。,建立啤酒坊。即选择人口多，人流量大的步行街、家属区、社区等建立自己的啤酒坊，啤酒坊只售自己的系列啤酒，不仅可以很好地展示厂商形象和实力，介绍啤酒的营养、健康等，而且还可以采取自酿啤酒的方式，吸引一些好奇的消费者光顾。,