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1、企业员工绩效评估与薪酬管理黄 新 建教授、博士生导师南昌大学经济管理学院名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 24 页 -1 第一讲企业员工绩效评估第一节绩效评估的地位和作用一、绩效评估的意义绩效评估尽管从现象来看是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效评估的意义可以从组织的角度和员工的角度分别加以考察。（一）绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段组织的管理者通过绩效评估，能够达到以下目的：（1）了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；（2）建立管理者和员工之间的沟通渠道，改善上下级关系；（3）表达管理层对员工的工作
2、要求和发展期望；（4）获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；（5）共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。通过绩效评估，管理者达到了上述目的，才能避免工作中的误差，形成有效的人力资源管理。（二）绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径员工通过绩效评估，可以实现以下要求：（1）明确自己所担负工作的目标、职责和要求；（2）使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可；（3）使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；（4）提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持；（5）了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；（6）在绩
3、效评估工作中获得参与感。员工个人通过绩效评估信息的反馈和绩效评估面谈，能够获得信心、机会和组织的支持，有利于他们发扬成绩、弥补不足，将今后的工作做得更好。综上所述，无论是组织还是员工个人，都有绩效评估的要求。人力资源管理部门应当认真地研究分析两方面的绩效评估需求，为制定组织的绩效评估制度和计划做好准备。二、绩效评估的基本作用人力资源管理系统中，有许多环节的决策、调整和操作，需要以人力名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 24 页 -2 资源的绩效评估作为依据。图 1 显示了绩效评估在人力资源管理系统中对人力资源管理其他环节和活动的影响和作用：图 1 绩效评估与人力资源管
4、理其他环节的关系第一，绩效评估的反馈信息和人力资源计划的重新制定或调整提供了参考和依据。绩效评估结果显示了人力资源管理系统中的薄弱环节和新增长点，这就要求人力资源计划作出相应的调整，弥补薄弱环节，谋求新的增长。同时，为了调整人力资源计划，筹划新的人力资源的活动，还必须进一步地调整相关的人力资源预算。第二，绩效评估的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织根据新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据。必要时，组织需要重新进行工作分析，修订工作说明书，完善员工招聘工作。第三，绩效评估的结果为员工的激励、奖励和惩罚提供了客观的依据。换一句话说，对员工的奖励和惩罚的力度和方式、对员工
5、激励的手段和强度，均以绩效评估中的反馈信息作为主要依据来加以考虑、制定和调整。第四，绩效评估的结果，为员工薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据。员工现有的薪酬制度是否合理、是否具有适度的激励功能、是否与员工的工作贡献有效地持钩、薪酬总本水平是否适度等等，都可以通过绩效评估获得信息，并可获得有关管理者和员工的建议。人力资源计划、预算工作分析与员工招聘人事决策与调整激励、奖惩人力资源培训薪酬绩效评估名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 24 页 -3 第五，绩效评估对人力资源培训提出了直接的要求。绩效评估可以反映出员工素质不足之处、员工本人的培训意愿、完成任务还需要提高的技
6、术等，这些因素构成了培训需求的内容，会对人力资源的培训环节产生直接的影响。第六，绩效评估结束后，根据绩效评估的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。例如，对工作有成就者，素质高、潜力大者予以晋升或工作轮换；对不称职者降职使用；对员工需要的各种支持和帮助，分别采取不同的方式予以满足。三、绩效评估：从传统走向现代在当今的企业组织中，员工个人的工作绩效十分重要。对员工个人工作绩效的管理，是企业成功的基础之一，也是提高企业核心竞争力的重要渠道之一。对于组织来说，其竞争的优势，文化的改进，战略的实施，都要经过每一个员工的个人工作绩效，才能真正落实到实处。（一）提高员工绩效的障碍目前，在组织中仍然存
7、在着种种妨碍员工提高绩效的情况，归纳起来主要有以下几种：（1）组织领导的观念陈旧。组织高层领导尚未意识到对员工工作绩效进行管理的重要性，往往将提高员工工作绩效仅仅作为一种口号来提倡，而不是作为一种实在的管理工作予以倡导和落实。（2）缺乏现代的绩效管理。在企业对员工的绩效评估过程中，仍然沿袭传统的人事考核目标、方法和程序，不注重绩效评估的有效性，不能通过组织的绩效管理，来提高员工的技能，激发员工的工作积极性和创造性。（3）组织的管理者们缺乏对员工绩效进行管理的科学方法。（4）组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱。这就引导员工不惜降低绩效而追求与组织激励有关的因素，例如，与上级领导的关系、资历等
8、等。（5）员工没有参与绩效管理的机会。这样，员工自身的绩效好坏自己也无从了解，组织对员工的要求，员工也不清楚。只有当员工的工作出现了较大的问题，才有人跟员工“算帐”，却没有来自组织的帮助和对绩效改进的支持。（6）不鼓励员工的工作绩效改进。员工要求改进自己的工作绩效，并相应要求组织予以支持和帮助时，可能被认为是“多事”，得到的反而是指名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 24 页 -4 责。这样，员工便失去了改进绩效的动力和兴趣。（二）现代绩效评估的特点现代人力资源管理中的绩效评估，与传统上对员工进行的行政人事考核有着根本的不同。其区别如表1 所示。表 1 传统人事考核和
9、现代绩效评估的比较比 较 内 容传统人事考核现代绩效评估目的1总结过去经经验教训，不重视未来的改进。2考核是为了对上级有所交代，注重形式。3完成人事工作。1总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法。2 评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容。3形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度。方法1主观描述。2单向评定。3独立的考核。1制定绩效标准，记录绩效、评估绩效。2双向沟通。3 作为人力资源管理系统中的连续性的考核。员工的权利1员工不能了解考核结果。2员工不能提出要求。3员工没有提出问题，解释问题的机会。1员工有权了解考核结果。2要求员工提出建议，充分了解员工的要求。3让员工提出问
10、题，并允许充分解释。上级主管的地位1居高临下，一言堂。2主管掌握整个考核过程。1平等沟通，互相交流。2员工参与整个评估活动。结果1不了解员工的想法和要求。2没有获得建议。3下达未来的工作任务。4员工无所收获。5组织无实质性改进。1了解员工的想法和要求。2获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念。3共同制定未来的工作目标。4员工增强自信心和满意感，获得发展的机会。5 组织增强了凝聚力，提高了效率。表 1 说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面，都不能适应现代企业竞争和市场变化的需求，其结果当然对组织名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 24 页 -
11、5 没有实质的帮助和支持。将传统的认识考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。四、从事绩效评估的主体谁来从事绩效评估？按照传统的观点，当然是上级主管来评估下属的工作绩效。上级主管作为唯一的评估者评估固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。首先，由于员工的工作绩效，只有他的上级主管才能评估，因此上级主管的主观判断很容易影响绩效评估的结果；其次，上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握对员工进行绩效评估的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前；第三，上级主管作为唯一的员工绩效评估者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评估结
12、果也缺乏来自其他方面的信息加以验证；第四，在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评估绩效的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事绩效评估这个问题上，国外提出了三百六十度绩效反馈的新概念。（一）360度绩效反馈360 度绩效反馈，就是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。如图 2。图 2 360 度绩效反馈关系在图 2 显示的 360 度绩效反馈关系中，每一个接受绩效评估的员工，他的绩效需将来自上级、下属合作者和客户四个方面
13、的意见综合起来加以评估。在这四对关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评估者的工作绩效是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助？作为上级主管，对被评估者的绩效与发展，客户或服务对象被评估者相关同事与合作者上级主管下属名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 24 页 -6 有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评估者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评估者是否是个优秀的团队成员？是
14、否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评估者的的评估意见得到有用的信息反馈。下属与被评估者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评估者的领导能力如何？是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评估者的评估。在客户或服务对象与被评估者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务并从中获得应有的利润。因此被评估者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围
15、内的问题？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评估者作出评价，并且反馈给企业的有关部门。360 度绩效反馈，提供了员工绩效评估中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为员工绩效评估工作的一个进步。但是，在员工绩效评估中运用360 度绩效评估方法也有一些限制。例如，360 度绩效评估的工作量很大，相应的评估成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360 度绩效反馈法来评估员工的工作绩效，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360 度绩效反馈法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评估绩效时，这些当事人有可能私下商
16、定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评估中，上级主管也可能作出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级作出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360 度绩效考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证绩效评估的信度和效度。（二）企业高层领导对绩效评估工作的管理员工的绩效评估，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业的绩效评估工作具有重要的作用。企业高层领导对绩效评估工作的管理，并不是具体地去指导企业
17、的绩效评估工作，那是人力资源部门和职名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 24 页 -7 能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工绩效评估所要从事的管理主要体现在：（1）让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求；（2）创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作绩效；（3）主持制度企业的绩效管理方针、政策和体系；（4）任命优秀的人力资源专家来主持绩效管理的具体工作。第二节绩效评估的过程一、绩效评估的程序（一）绩效评估的准备绩效评估的准备工作包括：（1）制定绩效评估的计划。包括确定在什么时候进行绩效评估，绩效评估的参与者和范围，绩效评估的目的和期望达到的结果，绩效
18、评估所需要的各种资源、绩效评估打算采取的方法等等。（2）确定绩效评估人员。包括确定负责绩效评估的班子及其成员，聘请绩效评估专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效评估工作等等。（3）准备绩效评估的条件。包括准备绩效评估的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备绩效评估所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。（4）公布绩效评估的信息。即让企业与员工就绩效评估问题在思想上达成共识，使被评估者有充分的思想准备，积极参与绩效评估。（二）确定绩效标准绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在
19、上一轮绩效评估后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效评估中，必须将员工期被所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行评估。确定绩效标准对绩效评估业说，具有重要的意义。首先，没有客观的绩效标准，评估者就无法客观地对评估者作出正确的评估；其次，如果绩效标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价；第三，适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进步监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。为使绩效标准科学、有效、适当，在制定员工绩效标准时应当考虑以名师资料总结-精品资
20、料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 24 页 -8 下几个方面：（1）具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。（2）可测量性。即标准应该是能够测量的。（3）可达性。即绩效标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到，那么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。（4）目的性。即绩效标准必须符合企业或部门的整个发展目标。（5）时间性。即绩效标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。（三）绩效评估对员工的绩效评估，一般分为员工自我评估和由评估者对被评估者进行评估两方面。1、员工自我评估由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、
21、绩效目标等等，进行自我评估，填写述职表，或者写出自我评估小结等。2、评估者对被评估者进行评估评估者可以是被评估者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评估委员会等专门的员工绩效评估机构。在采取360 度绩效反馈方法时，还会有被评估者和下属、同事和客房等作为评估者来参与对被评估者的评估。但目前一般还是由被评估者自我评估的内容，对照其绩效标准，在听取被评估者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评估意见。评估意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。（四）绩效评估反馈绩效评估反馈是将绩效评估的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可：二是绩效评估面谈。所谓绩评
22、估意见认可，即评估者将局面的评估意见反馈给被评估者，由被评估者予以同意认可，并签名盖章。如果被评估者不同意评估者的评估意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。绩效评估面谈，则是通过评估和被评估者之间的谈话，将评估意见反馈给被评估者，征求被评估者的看法；同时，评估者要就被评估者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评估者进行广泛的沟通。绩效评估面谈记录和绩效评估意见，也需要被评估者签字认可。（五）绩效评估的审核绩效评估的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 24 页 -9 估情况进行审核，处理绩效评
23、估中双方较大的异议和某些绩效异常的问题，同时对绩效评估后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效评估的审核主要包括，审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、绩效评估的准确性要客观、公正地评估员工的工作绩效，必须注重绩效的测量因素，这些因素会不同程度地影响评估者对被评估者的看法。（一）效度和信度绩效评估的效度，是指评估测量的准确程度。绩效评估的效度体现在，正确的绩标准、合理的绩效评估项目或评估因素、适当的等级、分数或权数人力资源管理部门。一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评估项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面，也
24、要平衡不同工作岗位或不同评估项目之间的等级设置或分数的设置，使绩效评估的测量合理、可靠。绩效评估的信度，是指评估测量的稳定程度和一致程度。绩效评估的信度体现在，对同一岗位的绩效标准，在一定时期内应该保持一致。例如，对同一个被评估者在一定时期内进行两次以上的评估，其标准应当前后一致。这种一致性表明评估结果的稳定性和可靠性。同时，不同的评估者对同一被评估者的绩效标准也应保持一致。如果两个不同的评估者对同一被评估者的评估意见相差很大甚至截然相反，就说明绩效评估的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评估。（二）造成绩效评估误差的因素为了保证绩评估的信度和效度，就必须避免绩效评估中的误差。影响绩效评估，可
25、能导致绩效评估的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。如图3 所示。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 24 页 -10 图 3 影响绩效评估的因素1、环境因素导致绩效评估误差的环境因素，主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时间才能完成的任务，如果在短期内就加以评估，即会产生误差；又如对连锁店经理完成利润指标的评估，若不考虑店址的不同，评估时一概而论，就会产生误差。2、绩效标准因素评估者使用的绩效标准不明确，即含义模糊或可随意解释；评估者对同一类被评估者使用的方法不一致；评估者对同一被评估者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评估中的误差
26、。3、评估者的因素导致绩效评估误差的评估者因素有：晕轮效应，即评估者对评估者进行评估时，对后者的某些特点过会注意，乃至以点带面，以偏概全；感情效应，指评估者从感情因素出发，对被评估者作出好的或坏的结论；近因效应，指评估者对被评估者在评估中只看其近期的表现，以此代替对被评估者整个评估期的考核；偏见，即评估者对被评估者抱有偏见；评估者的时间地点绩效标准因素评估者因素抵触情绪夸张效应心境与健康误差正确误差标准不明确方法不一致评估者分歧晕轮效应感情效应近因效应偏见心境与健康环境问题被评估者因素实际评估绩效绩效名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 11 页，共 24 页 -11 心境与健康因
27、素，即评估者的心境好时或身体健康时，对被评估者可能作出较好的评价，反之，可能对被评估者作出较差的评价。4、被评估者的因素导致绩效评估误差的被评估者因素包括：被评估者的抵触情绪，如被评估者不了解评估的目的或对评估者抱有看法，导致对评估活动产生思想抵触，在行动中不予配合；夸张效应，即被评估者在评估中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足，夸大客观因素对工作失误造成的影响；被评估者的心境与健康因素，如在被评估者心境不好或身体较差时，对他进行的绩效评估，有可能不如他的实际工作绩效。为了防止或减少绩效中产生的误差，应当注意避免上述各类因素的影响。在员工绩效评估工作开始之前，人力资源部可以在提高绩效评估准确性，避
28、免误差方面做好以下工作：第一，绩效评估的宣传动员工作。让评估者和被评估者做好各方面的准备，认真参与绩效评估。第二，培训评估者。人力资源部可以通过举办绩效评估短训班，指导评估者掌握评估技能、用好评估工具、调整心理状态，有意识地避免可能产生的绩效评估误差。第三，提供完整的绩效评估资料和信息。包括被评估者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作绩效记录和事故或差错记录、考勤记录等等。第三节绩效评估方法一、排列法排列法是一种较简单易行的绩效评估方法，但使用有一定的局限性。一般用来评估数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评估同一部门的人员。具体做法是，在评估表中列出所要评估的内容或评估因素，再该因素下
29、工作绩效最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，以此类推，直到把所有被评估者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的绩效情况，并了解他们在每一个评估因素中的排列次序或优劣程度。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 12 页，共 24 页 -12 见表 2。表 2 排列评估表评估因素：工作的质量评估因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.二、对比法由评估者就某一评估因素，将每一位被评估者与其他被评估者一一对比，“好于”记为“+”，“不如”记为“”，最后较出每个被评估者的优劣。见表 3。表 3 对比评估表员工姓名A B C D E A+
30、B C+D+E+评估结果中优秀差差中对比法由于需将每一位被评估者与其他人相比，评估的误差较小，但工作量较大，所以对比法亦适合少量人员的考核。三、强制分类法强制分类法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别扫类。强制分类法可用于评估对象较多的评估工作，如表4 表示。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 13 页，共 24 页 -13 表 4 强制分类评估表员工姓名优（10%）良（50%）中（40%）较差（20%）最差（10%）四、量表评估法量表评估法是根据设计的等级评估量对被评估者进行评估的方法。无论被评估者的人数是多还是少，这种方法都适
31、用。而且这种方法评估的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。其具体方法是：先设计等级评估表，列出有关绩效因素，再把每一绩效因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评估者根据表5 对被评估者进行打分或评级，最后加总得出总的评估结果。表 5 员工绩效评估表员工姓名职务评估日期工作部门工号评 估 人评估因素工作质量工作数量工作纪律设备维护和物耗创新意识与行为评估意见：评估人签名：人力资源部员工签名：门审核意见：员工意见：评估人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出五、目标考核表目标考核法，是在整个组织实行“目标管理”的制度
32、下，对员工进行的考核方法。其具体方法是：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 14 页，共 24 页 -14（1）确定总体目标和执行各层的具体目标。无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。（2）制定计划和绩效评估标准。目标确定以后，就要制定达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的绩效评估标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况作出必要的评估。（3）绩效评估。在目标管理的过程中，对照设定的目标和绩效评估标准，对员完成目标的情况作出具体的评估。这类绩效
33、评估一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评估中的正式完成。（4）检查调整。通过绩效评估，员工找出了自己实际工作绩效与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。六、自我一他人评估法（一）总结评估总结评估是由被评估人将自己的工作情况与岗位绩效标准或岗位说明书相对照，作出自我评估总结；再由被评估者的直接上司对被评估者的工作作出总结性评估；最后由主管部门根据两方面的评估结果，作出正式评估。（二）记分评估记分评估是根据事先的设定的绩效评估因素和记分标准，由被评估者本人自我评分，同时由与被评估者直接相关的他人进
34、行打分，上级主管在名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 15 页，共 24 页 -15 收集并平衡了上述各项分数的基础上，给被评估者打出最后的评估分数。见表 6。表 6 绩效记分表姓名部门单位职务员工评估者评估者与被评估者的关系绩效因素评分得分备注工作实绩工作质量杰出优良中差10 8 7 6 5 4 工作数量10 8 7 6 5 4 创新10 8 7 6 5 4 工作态度纪律性杰出优良中差5 4 3 2 1 0 责任性5 4 3 2 1 0 合作性5 4 3 2 1 0 积极性5 4 3 2 1 0 能力知识技能杰出优良中差9 7 5 3 1 0 决断洞察9 7 5 3 1 0 人
35、际关系9 7 5 3 1 0 应用开发9 7 5 3 1 0 杰出：成绩非常突出合计得分：68 分以上优：没有过失合计得分：5367分良：符合要求合计得分：3852分中：勉强符合要求合计得分：2437分差：不符合要求合计得分：23 分以下合计得分评估人(签名)此外，如果采取360 度反馈的话，也可以采取他人记分评估的形式。与一般记分评估不同的是，360 度绩效反馈分别由被评估者的上级主管、同名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 16 页，共 24 页 -16 事、下属和客户同时作出，因此，他们评估的绩效因素就不一样，配分也可以不完全一致。例如，当客户对被评估者作出评估时，则可以将合
36、作态度、合作能力、沟通技能等作为绩效评估因素。假定该被评估者与客户打交道的机会多，与同事合作的机会相对较少，那么，客户评估的配分就可以高于同事评估的配分。如同样是评估态度，对客户的服务态度最高分可配 10 分，而对同事的合作态度，最高分也许只配5 分。采取 360度绩效反馈，有利于较全面地对被评估者的实际绩效进行评估。第四节绩效评估面谈一、绩效评估面谈的作用绩效评估的目的是为了促进员工的工作绩效，将员工的工作与组织的发展目标联系起来，因此，必须将绩效评估的结果反馈给员工本人。绩效评估面谈是绩效评估结果反馈最主要的渠道。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资
37、源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。（一）绩效评估面谈对组织的作用（1）沟通的作用。绩效评估面谈是组织与员工之间一条正式的沟通渠道。通过绩效评估面谈，管理者可以面对面地向员工说明组织对他的期望、要求和未来的目标。同时，管理者也可以直接了解员工的个人要求、期望和建议。在双方直辖市、沟通的基础上，对员工未来的工作发展达成共识，使组织的发展目标与员工个人的发展目标更好地结合起来。（2）反馈的作用。通过绩效评估面谈，组织将绩效评估的结果正式反馈给被评估的员工，让员工明白自己工作中的成绩和差距以及有关的原因，这有利于组织
38、和员工共同商讨今后发掘员工潜力，改进绩效的具体方法和措施。（3）审视工作的作用。在绩效评估中，由于种种原因，会产生评估误差。在绩效评估面谈中，通过评估者的询问和被评估者的说明和申辩，可以澄清一此事实，纠正绩效评估中产生的误差。同时，面谈增加了评估的透明度，使评估结果更为公平合理。（4）激励的作用。通过绩效评估面谈，组织充分肯定员工作出的工作名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 17 页，共 24 页 -17 绩效和对组织的贡献。同时又在了解员工未来要求的基础上，尽可能地为员工的未来工作和未来发展提供支持和帮助。这就能激励员工在下一轮的工作中提高积极性。（5）纠正失误的作用。在绩效评
39、估面谈中，组织就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。（6）调整的作用。通过绩效评估面谈以及整个绩效评估工作，组织将发现人才，淘汰庸才，积极作出人事决策和调整，更有效地从事员工的岗位配置工作。（二）绩效评估面谈对员工的作用（1）增强员工的参与感。绩效评估面谈是在员工全面的参与下进行的，员工对整个过程清楚明白、对组织给予自己的评价也十分了解，这就增强了员工的参与感和对组织的信任感。（2）增强员工对组织的归属感。通过绩效评估面谈，员工的工作绩效得到了肯定，有些困难可以由组织帮助解决，个人
40、要求组织也将酌情予以满足，这就增强了员工对组织的归属感。（3）使员工明确未来的工作目标。通过绩效评估面谈，员工明确了组织对自己的工作要求，清楚了下一步该怎么做，怎样做才能更好地符合组织的目标。这就引导员工自学地改进工作绩效，以获得组织的认可。（4）提高员工对组织的满意度。绩效评估面谈的过程透明、气氛宽松、结果明确，这就使员工对组织的满意度有所提高。二、绩效评估面谈的过程（一）绩效评估面谈的准备（1）确定面谈者。通常面谈的双方，一方是本部门的员工，另一方是该部门的管理者，也就是员工的直接上司。对管理者的绩效评估，则由其上级部门的管理者进行面谈。在某些情况下，也可由人力资源管理部门的专门人员代替管
41、理者对其下属进行绩效评估面谈。（2）收集与分析信息。绩效评估面谈者确定之后，就要收集面谈对象的有关信息和材料，并且对之进行详细的分析。这些信息与材料主要包括：面谈对象的年初工作计划和工作目标、工作或职位说明书、有关绩效评估名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 18 页，共 24 页 -18 标准、面谈对象完成任务的情况以及某些具体事实等等。（3）起草绩效评估面谈提纲。注意掌握绩效评估面谈的重点、澄清不明白的地方、设计面谈的开场和结束。（4）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。绩效评估面谈的时间应当选择在面谈双方都比较完，并且在心境与健康上都处于正常状态时。地点则应选择在比较安静、不
42、易受干扰的场所。面谈的时间、地点和目的，都要提前通知面谈对象，以便让对方做好充分的准备。（二）绩效评估面谈的程序绩效评估面谈可以有多种程序，最为常用的程序是：（1）面谈开场。面谈开场主要由面谈者简短地向面谈对象说明面谈的目的和主要程序。面谈者要注意调节气氛，让面谈对象消除紧张情绪，双方轻松自如地进入正式面谈。（2）面谈对象简要进行自我评估。即由面谈对象对照年初制定的工作计划和目标，汇报一年中的工作情况和计划完成程度。在这一过程中，面谈者需要把握的情况有三个：一是注意倾听下发言，不要轻易插言打断；二是注意下属的工作实绩和失误的事实，避免感情用事；三是询问并澄清不明白之处，在面谈对象自我评估完毕时
43、，可以及时就其自我评估作一小结。（3）面谈者对面谈对象进行评估。即由面谈者根据年初工作计划或目标对下属一年的工作绩效逐条予以评估或打分，并说明所评估等级或所得分数的依据和理由。在这一过程中，面谈者的评估一定要有根据（定性、定量），并辅之以事实举便。同时，面谈者还可以运用各类信息和材料，肯定下属的工作成绩，并实事求是地指出其不足之处。（4）双方商谈。商谈的问题一是让下属进一步说明情况，进一步了解事实，澄清与所掌握的信息有出入的地方，并听取下属对绩效评估结果的意见和看法；二是商谈下属在未来工作中需要改进的地方，并讨论如何加以改进；三是分析并确定下属改善工作绩效所需要的行动，包括调整工作目标、改进工
44、作方法、参加培训、获得其他有关部门支持等等。（5）进一步讨论。在上述谈话的基础上，双方进一步讨论管理对下属未来工作的要求和期望，以及下属在未来工作中的发展需要和相应要求，双方达成理解和共识。面谈者要认真听取下属的建议，对下属的发展要求和建议予以积极的肯定和支持。最后，双方就下属来年的工作目标达成一名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 19 页，共 24 页 -19 致性性意见。（6）确定绩效评估的得分或等级。填写有关表格，绩效评估最终结果交被评估者签字认可。（7）绩效评估面谈结束。面谈者应当给予下属积极的鼓励和可行的指导性意见，让下属在结束面谈时，能充满信心地去准备新的工作计划，增
45、进来年的工作绩效。（三）绩效评估面谈的注意事项绩效评估面谈应当防止面谈双方产生冲突，以免面谈不能达到预期的目的。因此，绩效评估面谈中，作为面谈者，应当注意把握以下几点：（1）保持友好的认真的态度。注意倾听下属的意见，设身处地地为下属改善工作绩效来考虑问题。不要面谈一言堂，不给下属发言的机会。（2）先肯定成绩，再指出缺点。在面谈中，可以先肯定并赞扬下属的成绩和贡献，再根据事实，指出下属的不足之处并要求他改进。还可以先就没有异议的地方进行评估和讨论，然后再就可能有异议的地方进行商谈，并给下属充分表白解释的机会。不要一味说教，指责下属的缺点。（3）评估以事实为依据。应收集整个绩效评估年度中员工的总体
46、表现材料和信息，并且对照年初工作计划、目标，客观地对下属的工作进行评估。避免牵扯员工前几年的旧帐，也不要将被评估者与他人作比较。（4）着重员工的工作绩效，避免涉及与此无关的问题。（5）把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突的僵局。在面谈过程自始自终应当制造轻松可信和以诚相待的气氛，三、绩效评估结果的运用绩效评估的结果，将产生大量的信息、积累丰富的资料。充分运用这些信息和资料，以推动人力资源各个环节的工作，才能达到绩效评估的目的。（一）员工绩效状况分类绩效评估完成之后，人力资源部门和职能门都将发现，本企业或者本部门的员工绩效状况是参差不齐的。有些员工绩效特别高，不需要上司的检查督促，就能十
47、分出色完成任务，而且在完成任务的过程中表现出高度的工作主动性和创造性。与之相反，另一部分员工表现为低工作绩效，甚至在有关部门的激励、督促和支持下也难以完成工作目标。当然，还有相名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 20 页，共 24 页 -20 当大部分的员工处于两个极端情况之间，见图4。图 4 反映了企业绩效评估之后产生的四种类型的员工。我们将分别加以分析。图 4 四种绩效类型的员工（1）核心型的员工。这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是企业的核心人才。尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当
48、大的部分。而且这部分核心型的员工还代表着企业的将来发展，他们将在企业的将来发展中继续扮演十分重要的角色。换一句话说，该心型员工的工作绩效，在某种程度上决定着企业未来的绩效。（2）骨干型的员工。骨干型的员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成企业交给他们的任务，达到自己的工作目标，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工在企业中为数不少，承担着企业大量的日常工作。因此，企业在未来的发高骨干型核心型底僵化型问题型低高工作绩效变化发展的潜力名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 21 页，共 24 页 -21 展中，始终保持这部分员工的高工作绩效，
49、也是十分重要的。（3）问题型的员工。总是型的员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低，存在着这这样或那样的问题。但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且予以一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高。由于在任何企业或部门都存在问题型的员工，因此，作好问题型员工的绩效转换工作，提高企业或者部门的总体绩效，也是绩效评估之后，企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题。（4）僵化型的员工。僵化型的员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。也就是说
50、，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求，也有一部分人属于社会问题，例如，道德败坏，违法乱纪等等。尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多，但他们却往往在企业人力资源管理中耗费大量的时间精力。对于僵化型员工的分析和人力资源管理决策，也是绩效评估之后必须要做的工作。（二）绩效评估之后的人事工作在分析员工绩效状况的基础上，一般企业都要作出响应的人事决策和人事调整工作。这类工作主要有三项：（1）帮助员工增进下一轮工作的绩效。在本年度绩效评估结果的基础上，企业要制定或者修订下一年度的总体工作计划以及工作绩效目标。同时还要沿着企业的部门的人力资源管理体系的渠道，推进部门乃至全体员工重