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1、管理的定义管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。二、管理职能管理究竟有几种职能？法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制；孔茨：计划、组织、人事、领导和控制二、西方早期的管理思想家罗伯特 欧文（）激励员工，强调人的重要性，人事管理之父查尔斯 巴贝奇（）劳动分工，利润分配制度，作业操作、技术选择、工序成本上进行运筹学的分析与研究亚当 斯密（）经济人假设，分工，经济学鼻祖三、科学管理思想（古典管理理论）科学管理理论行政管理理论官僚组织理论科学管理的特征一般方法：为从事每项工作开发出标准的方法；从每项工作配备具有相应能力的员工；以标准的方法培训员工；通过为员工编制计划和清
2、除不合理的动作为他们提供支持；向员工提供建立工资以鼓励更多的产出；使管理和劳动分离，把管理称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。古典管理理论有两大范式：科学主义范式和人本主义范式，其中“科学主义范式”的核心是 效率所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理官僚组织理论组织理论之父，现代集权组织的奠基人-马克斯 韦伯（1864-1920）名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 10 页 -官僚式组织6 大特征：劳动分工。权利等级。正式选拔。规章制度。职业导向。非人格化。梅奥及霍桑试验主要
3、结论：企业的职工是社会人（对经济人的否定）；满足工人的社会欲望，提高工作积极性是提高生产率的关键；组织中存在非正式组织；组织应发展新的领导方式，应当以社会和人群技能为基础道格拉斯 麦克格雷的X 理论和 Y 理论X 理论假设：一般人对劳动有一种固有的厌恶感，只要一有可能，就会努力避免劳动；由于人不喜欢劳动这一特点，所以为了促使他们对组织目标的实现付出足够的努力，就必须强迫、控制、指导或用惩罚来威胁他们一般人都喜欢别人的指导，具有避免承担责任、获得安全感和展示较小野心的愿望。Y 理论假设：与玩或休息时一样，人们在体力与脑力劳动的消耗也是很自然的，一般人不是天生就厌恶劳动。外部控制和惩罚威胁并不是促
4、使员工努力实现组织目标的唯一方法，在为认同的目标而努力的过程中，员工可以进行自我指导和自我控制；在合适的条件下，一般人不仅学会了接受责任，而且还学会了寻求承担更多责任；在解决组织问题的过程中，多数人具有发挥高度想象力和创造力的能力；在现代化的工业生活条件下，一般人的智力潜力只得到了部分开发和利用。巴纳德-权威接受论，认为“领导者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可一、决策的含义人们通常是把决策理解为“在几种方案中进行选择”，决策就是指人们为了到达一定目标，在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上，科学地拟定各种方案并加以评估，最终选出合理方案的过成。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千
5、里之外。”这里的“运筹帷幄”是对组织职能的最形象概括。（错）名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 10 页 -“计划”或者“决策”职能管理者对某一情况进行分析，从而提出行动方案，因此，他需要作以下工作：分析和评价各方案；确定决策目标；选择满意方案并实施；认识和分析问题；拟定备选方案。正确地分析思路和程序为第二节决策类别一、确定性决策、风险性决策、不确定性决策和模糊决策确定决策 是指在确定条件下，我们清楚地了解自我目标并且对我们所做的选择的结果有精确的、可靠的了解。风险决策 是指当我们对所做出的选择不能肯定地预测它的结果到底如何，但是我们知道每一种结果出现的概率分布不确定
6、性决策是指在不确定条件下，决策者知道自己的目标，但对他们决策及其产生的后果和其出现的概率了解很少。四、个人决策和群体决策群体决策的优势和劣势：、知识的更大集中、社会压力、不同的观点、少数人统治、更大的理解、相互吹嘘、决策的接受性、目标转移、训练基地、集体思维一、计划的定义计划是对未来行动的安排。它包括确定组织目标、考核的指标，实现目标的手段的选择、战略的制定以及进度的安排等。计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。它是一项基本的、先导性的管理活动，并且先于组织、领导和控制工作，因此有人认为，计划是管理工作的首要职能计划是组织生存与发展的纲领计划是组织协调的前提计划是指挥实施的准则计划是控制活动
7、的依据一、目标目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织或个体在一定时期内所期望达到的预期成果。它为组织活动或个体行动提供了方向，因而是计划职能的一个重要组成部分。目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。标杆法(定点超越)标杆瞄准是指选定一个最强的竞争企业或者那些在本行业中领先、具有优秀业绩的名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 10 页 -企业作为标杆和基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价与比较，分析这些标杆企业取得优秀业绩的原因，有针对性地改进革新，以增加本
8、企业的竞争优势，赶超竞争对手的管理技术。标杆瞄准的关键：选择标杆。基本要求：应具有突出的业绩，尤其是在拟瞄准的领域保持卓越，具有最佳实践和一套行之有效的方法措施的企业。标杆企业被瞄准领域应于本企业或本部门有相似的特点正式组织是指那些由人们共同组成的，具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员行为，实现合理分工与协作的系统。非正式组织：又叫非正式群体。它是没有明文规定的，带有鲜明的情绪色彩，具有相似兴趣、偏好，以个人之间的好感和喜爱为基础而结成的 自发性群体。或者，自发的、无意识的、行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体，其成员的行动多数时候受感情
9、的左右。命令链 Chain of Command 从组织最高层一直延续到最低层的连续的权力体系，它明确说明谁向谁负责职权 是指由组织制度正式规定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责 是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。命令的统一原则Unity of Command 组织内部各个职位之间的职权关系依据其指向、作用和范围可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型直线职权 是指组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属的权力，是一种自上而下的垂直指向的职权关系。参谋职权 是指组织内的各级专业管理者所具有
10、的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持和协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。职能职权 是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。直线职权与参谋职权的关系是“直线命令、参谋建议四、管理幅度和管理层次一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量被称为管理幅度，幅度是一个组织水平结构扩展的表现。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。有效的管理幅度受到多种因素的影响组织层级工作能力经理的技能和能力员工的性质名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 1
11、0 页 -工作性质和条件所处管理层次(越高越小)任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的临近性工作的标准化授权将决策权不同程度地授予低层雇员（与制度分权不同）组织环境(环境变化越快,幅度越小)组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。组织结构设计的基本任务是：1、设计职务类别与数量，确定管理层次2、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分3、明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态工作成果：组织结构图和职务说明书员工选拔外部选拔聘任：优点：人才来源广泛，能给组织带来新思想、新作风、新观
12、念，增强组织的活力。缺陷：可能挫伤内部人员的积极性和进取精神；新成员与老成员的磨合可能会影响组织效率。内部调整与提升：优：有助于激励组成成员努力上进；对组织情况熟悉，有利于较快进入角色。劣：选择余地受到限制；可能会使组织趋于封闭，不利于创新精神的培养。领导者来自于正式组织，依靠组织赋予的职权发挥影响力并协调组织活动。（错）领导者可以产生自正式组织或非正式组织之中，正式组织的领导者拥有组织赋予他们的职位和职权，而非正式组织的领导者并没有组织赋予他们的职位和职权，而是凭借其拥有的非职位权力（专家权力和个人影响力）发挥指挥协调作用。领导者权力的来源法定权力，是一般人都认为领导者有权命令、分派或者指示
13、下属的工作。强制权力，是通过惩罚来影响别人的行为的能力，许多职位都授予领导者处罚下属的权限；奖赏权力，即决定奖励报酬的权力，是通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力。例如向下属做出工作表现好可获奖励或晋升的承诺。专家权力，是个人通过别人需要的知识、经验来影响别人行为的能力。例如他人会对拥有专业知识和丰富经验的人的建议言听计从。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 10 页 -参照权力，或感召权力、个人影响力，即指领导人个人魅力，是指利用别人对自己的认同、欣赏、崇拜而影响他们行为的能力（二）赫赛-布兰查德的情境理论Hersey and Blanchard s Si
14、tuational Leadership Theory(SLT)是一种重视下属的权变理论。他们认为适当的领导风格或行为依据领导的下属的“成熟度”，即个体为自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个因素：工作成熟度心理成熟度1、领导风格指示（高任务-低关系），领导者告诉下属应该干什么，怎么干以及何时去干。推销（高任务-高关系）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。（咨询）参与（低任务-高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色时提供便利条件与沟通。授权（低任务-低关系）领导者提供极少的指导或支持2、下属的成熟度。理论将下属的成熟度分为四个阶段。M1 阶段：下属对执行某项任务既无能为力也
15、不愿意，他们既不能胜任工作又不能被信任；M2 阶段：下属缺乏能力，但愿意从事必要的任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的能力。M3 阶段：下属有能力却不愿意干领导希望的工作；M4 阶段，下属及有能力也愿意干他们做的工作。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 10 页 -一）马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论基本的观点是：人们的需要是多样的并且是以层次的形式存在的。生理需要。生理需要是人类最基本的需求，包括食品、水、性。在组织环境中，这一需要体现为对足够的热量、空气以及保障基本生存的工资的需要。安全需要。指人们对安全的生理与情感的需要，以及人们不受威胁的需要。在组织
16、环境中，这一需要体现为人们对安全的工作，工作场所的安全保护以及对附加福利的需要。（三）赫茨伯格的双因素理论Herzbergs Two-Factor Theory 弗雷德里克 赫茨伯格开发的双因素理论更加受欢迎。他与大量的受到工作激励的员工和对工作感到失望的员工交谈。结果表明与对工作不满相联的工作特性和与工作满意相联的工作特性截然不同。于是将其提炼为影响激励的双因素理论。第一类称为保健因素，缺乏这些因素可能导致员工对工作的不满，但其本身并不能促使人们感到满意并激励人们工作。如工作条件、报酬、安全公司政策、领导者、人与人之间的关系。另一类因素是激励因素。即高层次的需要，包括业绩、赏识、责任、成长机
17、会等。这些因素缺乏时，员工对工作持无所谓态度，但存在这些因素时，员工感到高度满意并受到激励。四）麦克里兰的习得性需要理论与学习概念相联系的激励的习得性需要理论。他认为很多需要是从社会文化中获得的。三种习得性需要时成就的需要、亲和的需要和对权力的需要。他认为当一个人名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 10 页 -又一种需要非常强烈时，其效应就是激励他采用行为来满足这种需要。例如，一个具有高成就的需要的员工会制定挑战性的目标、努力工作，以实现这些目标，并运用技术和能力去实现他们。成就需要指的是一种总是力图把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不断获得新的成功地强烈内
18、驱力。有高度成就需要的人，有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并希望及时了解自己工作的成效。权力需要指的是一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究发现，具有高度权力需要的人，往往会追求组织中高层职位；他们大多能言善辩、性格刚强、头脑冷静，总希望他人服从自己的意志并证明自己是正确的。亲和需要指的是一种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。亲和需要强烈的人往往热心快语，乐于帮助别人，能从与他人的友好交往与相互理解中得到乐趣。这样的人有较好的合作精神，对于维护一个集体融洽和谐的关系极为重要，但对被社会集体所排斥较为敏感并感到痛苦。（五）、期望理论Expecta
19、ncy Theory(Vroom)美国心理学家维克多 弗洛姆 1964 年出版的 工作与激励一书中提出了期望理论。这是一种通过考察人们努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系，说明激励过程并选择合适的行为达到最终的报酬目标的理论。强化理论：奖励符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强；或者 惩罚不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而 促进或保证组织目标的实现。表彰和奖励能起到激励的作用；而批评和惩罚会适得其反，不能起到激励的作用。（错）也能；表彰和奖励、批评和惩罚都属于激励手段。第三节激励的方法与技巧一、需求调查与分析在激励员工的不同阶段可以运用各种理论：（1）在需求阶
20、段管理者可以运用内容激励理论（需求层次理论、ERG 理论、双因素理论、三种需求理论认真分析员工的需求性质；（2）管理者应以过程激励理论（公平理论、目标设置理论、期望理论等）为指导，引导员工的动机，使其作出正确的行为满足其需要；（3）员工为了满足需要所作出的行动方向或行为；（4）管理者利用强化激励理论，通过控制员工的行为结果以使员工沿着预定的方向来表现行为；（5）反馈，即员工需要达到的程度以及还有多长时间会在出现不满足的情形，或者创造出一个未被满足的需求。沟通障碍名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 10 页 -人为障碍：人的精神状态、价值观念、能力水平等所造成的沟通干扰
21、，是沟通过程中常见的障碍。语义障碍：沟通的符号。物理障碍：与环境有关，沟通渠道障碍，距离障碍。正式沟通Formal Communication 按照组织命令链而进行的沟通，或为完成工作必须的沟通非正式沟通Informal Communication 并不是组织等级所要求的沟通可以满足员工社会交往的要求通过更快更有效的沟通渠道改善组织绩效第一节控制的概念在管理工作中，控制的定义是，监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种偏差的过程。控制活动涉及企业各个层面，无论是基层的工作人员，还是部门的经营管理人员以及高层的战略制定人员，都应当承担控制的职责任何组织、任何活动都需要进行控制控制的重要性表现
22、在与其他三个职能的相互关系上计划控制使得管理人员知道其目标或计划是否按预定进行，以及未来如何行动授权控制系统为管理人员提供了员工绩效的信息和反馈保护工作场所控制增强了工作场所的安全性，减少了事故第二节控制的过程在控制工作中，为强化和优化控制职能，控制工作一般划分为三个具有内在逻辑联系的基本步骤：制定控制标准；衡量实际工作，与标准进行比较，发现可能存在的偏差；采取行动纠正偏差或修改不适当的标准。一、前馈控制管理人员在工作开始之前对工作可能出现的偏差进行预测和估计，及时采取措施预先防止问题的产生，称为前馈控制。如制定规章制度，原材料的入库检查，职工名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 10 页 -岗位培训等。二、现场控制发生在活动进行之中。在活动进行之中对出现的偏差实施控制，有利于在发生重大过失或造成不可挽回损失之前及时采取措施。三、反馈控制是一种最常见的控制类型，控制作用发生在行动之后，主管人员分析以前工作的执行结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠正措施以防止偏差下一次的出现。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 10 页 -