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1、这几天在车间呆下来发现员工的很多方法还是有很多不妥，可是当我发现一种新的错误时，总会有人告诉我“他们已经习惯了”，如果换种方法，他们还不一定喜欢。每个员工都急于完成当天的任务，因此有一些新尝试在初期反映出来的效果不如老的方法，想找个熟练工人试一下，工人会试一下，但在操作一下，她认为没有原来的方法好又换回原来的方法。而且这几天我发现车间里新来的工人是通过一个组长来带他们的，教他们操作手法。至于组长是哪里学过来的，也就不得而知了。上级只叫我做，但从来不关心这个东西。（晕）做了很长一段时间的IE 了，但标准工时（StandardTime，简称 ST）到底是什么？以下可以看做是ST 的定义：*标准时间
2、（ST）：是在正常的操作条件下，普通熟练工人以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间；那应该怎样理解这个定义呢？我认为如下：*ST 首先是个时间，是做某项工作需要的时间；*标准的含义是什么呢？指做这项工作的方法和环境。所以，ST 是与方法一一对应的；先有做事的方法，后有ST；不同的方法对应不同的ST；但你会发现，不同的人用同一方法做同一事情所用的时间也会有差异，同一人不同时期做也会有差异，那怎么办呢？因为这个，某个IE 的先驱就说：我们为某些基本动作定义一个时间吧，这个时间是大部分人经过简单的训练就可以达到的。于是，预定工时法（Predetermined T
3、ime Standard)产生了.你会发现 ST 其实是一个统计值，这是什么意思呢？就是说：ST 的绝对准确是不存在的，他反应的是大多数人的作业时间会在一个以ST 为中心的范围内成正态分布；至于，这个正态分布的+$sigma$+是多少呢？我不知道，最起码我现在还没有发现。人们还是有点不相信这种在办公室里分析出来的ST，于是自己去现场测试；经过一番测试后发现，不同人、不同时期测出来的时间成一个很大的散布，而且测试值受很多因素的影响：*测试者自身的判断和熟练程度；*作业者的努力程度和熟练程度；*测试者对作业者的各种因素的判断的准确性；于是发现实测受不少主观因素的影响，经过大量测试发现实测值同一作业
4、的中心值与PTS 分析此作业得出的ST 非常接近。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 5 页 -大家便认可了PTS 法。后来，大家便开始在工作中使用PTS 的方法了。问题又出现了！在某个作业中，这个动作要不要算呢？这真是个不是问题的问题，ST 的基础是作业的方法，方法中有这个动作没有呢？有？！那就要。哦？！什么？那是属于浪费的动作？！好吧，把它从你的方法中去掉，OK，现在可以不算了。；）其实我认为ST 是根据一定的方法来反应某个作业需要的时间，它自身不能决定于那个动作的时间算不算，这个由作业方法决定，方法有，算；没有，不算。至于这个动作是不是浪费，这个不是ST 的权力
5、，ST 只是告诉你：你看我算了这个浪费的时间哦，导致ST 很大，你看这么办？！ST 更应该象一把尺，客观的反应情况，ST 没有权力取舍某个作业动作。罗嗦了一大堆，总结一下吧。作业方法是ST 的基础，先有方法后有ST，发现不合理的作业不是直接修改ST，而是先改方法。做了很长一段时间的IE了，但标准工时（StandardTime，简称 ST）到底是什么？以下可以看做是ST 的定义：*标准时间（ST）：是在正常的操作条件下，普通熟练工人以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间；那应该怎样理解这个定义呢？我认为如下：*ST 首先是个时间，是做某项工作需要的时间；*标
6、准的含义是什么呢？指做这项工作的方法和环境。所以，ST 是与方法一一对应的；先有做事的方法，后有ST；不同的方法对应不同的ST；但你会发现，不同的人用同一方法做同一事情所用的时间也会有差异，同一人不同时期做也会有差异，那怎么办呢？因为这个，某个IE 的先驱就说：我们为某些基本动作定义一个时间吧，这个时间是大部分人经过简单的训练就可以达到的。于是，预定工时法（Predetermined Time Standard)产生了.你会发现 ST 其实是一个统计值，这是什么意思呢？就是说：ST 的绝对准确是不存在的，他反应的是大多数人的作业时间会在一个以ST 为中心的范围内成正态分布；至于，这个正态分布的
7、+$sigma$+是多少呢？我不知道，最起码我现在还没有发现。人们还是有点不相信这种在办公室里分析出来的ST，于是自己去现场测试；经过一番测试后发现，不同人、不同时期测出来的时间成一个很大的散布，而且测试值受很多因素的影响：*测试者自身的判断和熟练程度；*作业者的努力程度和熟练程度；名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 5 页 -*测试者对作业者的各种因素的判断的准确性；于是发现实测受不少主观因素的影响，经过大量测试发现实测值同一作业的中心值与PTS 分析此作业得出的ST 非常接近。大家便认可了PTS 法。后来，大家便开始在工作中使用PTS 的方法了。问题又出现了！在某
8、个作业中，这个动作要不要算呢？这真是个不是问题的问题，ST 的基础是作业的方法，方法中有这个动作没有呢？有？！那就要。哦？！什么？那是属于浪费的动作？！好吧，把它从你的方法中去掉，OK，现在可以不算了。；）其实我认为ST 是根据一定的方法来反应某个作业需要的时间，它自身不能决定于那个动作的时间算不算，这个由作业方法决定，方法有，算；没有，不算。至于这个动作是不是浪费，这个不是ST 的权力，ST 只是告诉你：你看我算了这个浪费的时间哦，导致ST 很大，你看这么办？！ST 更应该象一把尺，客观的反应情况，ST 没有权力取舍某个作业动作。罗嗦了一大堆，总结一下吧。作业方法是ST 的基础，先有方法后有
9、ST，发现不合理的作业不是直接修改ST，而是先改方法。传统意义上的存货是指存放在仓库中的物品。但是从物流的角度来看，由于物品在各个状态的转化之间不可避免地存在着时间差，在这个时间差中，处于闲置的物品即为库存。由于库存一方面占用了大量的资金，减少了企业的利润，甚至导致亏损，但另一方面又能够有效地缓解供需矛盾，使流通可能均匀的进行，有时候还能具备投机的功能，为企业盈利。因而，库存问题是一个辩证的问题。它要求人们不断地改善经营管理的水平，为实现零库存而努力，另一方面又要求人们面对现实情况，使库存维持在一个安全的水平，保证流通顺畅。分类管理法经典的28 理论告诉人们，20%的客户创造80%的利润，同样
10、20%的库存产品需要80%的管理精力。这个数字告诉人们，在仓储管理中，并不是每一类产品都需要同等的管理关注。在资源有限的条件下，我们的注意力应该放在起关键性作用的因素上，加强管理的针对性，提高效率。分类管理方法，就是在上述管理思想的指导下，对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC 三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C 类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A 类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力
11、量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。准时制库存管理名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 5 页 -目前人们越来越重视准时制（JIT）库存管理制度，许多专家将这种管理制度称之为“看板”管理。看板管理就是利用卡片作为传递作业指示的一种控制工具，使生产、存储的各个环节按照卡片作业的指示，相互协调一致地进行无缝配合，有效地组织输入、输出物流，满足用户的需要，从而使整个物流过程实现准时化和库存储备最小化，即所谓零库存。看板管理使用的卡片有两种基本形式：一种是领料（传递）卡片，填明需要领用的原材料或者部件的名称和数量，用以向上道工序
12、取货；另一种是生产卡片，填明需要生产的零部件的名称和数量，各道工序据此进行加工生产，供下道工序领用。这两种卡片随同存放材料或零部件的存料箱一起在上下两道工序之间往返传送，在每一道工序的加工中心设置有A 和 B 两个存料箱，A 箱存储上道工序为本工序加工使用的零部件，B 箱存储本工序为下一道工序使用的已加工完成的零部件。在取用 A 箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的领料卡片，待A 箱中的零部件全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，用A箱中的领料卡片和装满已经加工完成零部件的B 箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同B箱送往存放地点，供下一道工序领用。如此通过看板，依次从后道工序向前
13、道工序拉动，将整个物流环节协调运转起来。看板管理的主要优点降低了库存水平随着库存存储费用的上升，减少库存就成为降低成本的重要方面，看板管理由后续环节向上一个环节提出供需要求，这样，可以实现根据客户的需求量来完成库存调度，从而实现了零库存，大大地降低了库存成本。强化了质量控制看板管理要求所有的环节按照看板的要求提供服务，因此看板管理不仅局限在企业内部的管理上，还要求整个供应链上的所有供货商、服务商按照看板的要求及时提供产品和服务，因此，看板管理提高了对外部供应商的管理水平，加强了供应链的一体化，从而保证整个流程的质量，达到客户满意。看板管理的规则实行后道工序向前道工序领取原材料和零部件：看板随同
14、实物一起运动，下道工序带着领料看板在需要的时间向上道工序领取需要的原材料数量；上道工序根据生产看板生产下道工序所要领用的零部件数量；没有看板则不能盲目领用原材料或零部件以及盲目进行加工生产。不合格的产品不能进入下一道工序。每个存料箱必须按照卡片规定定量存储相应数量的零部件。看板管理的实施要求严格的管理各个流通的环节都必须按照预定的生产进度计划有节奏、稳定地连续生产，做到每道工序不提前、不拖延、准时适量地为后道工序提供符合数量和质量要求的产品，防止过量库存或者缺货情况的出现，扰乱看板的管理。稳定的产品质量流通中的质量管理可以降低物品的损耗，以免影响下一道工序的正常生产和储运。良好的基础设施良好的
15、基础设施能够保证物品折损率降低到最低的水平，同时又能够及时地保证产品在名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 5 页 -流通中的效率。小 结1 在你公司的物流供应中，库存是如何管理的？2 你们公司库存管理的原则是什么？3 在你的公司中，是否实行了看板管理？经销案例零库存的追求作为电脑厂商，获得市场成功的关键不仅在于产品、价格这一环节，还在于快速的物流系统和最低的库存管理。在传统的销售方式中，电脑整机的制造商往往根据对市场的预测提前生产，然后将产品通过流通渠道，传递到客户的手中。因此，电脑产品的物流系统非常复杂，包括众多的部件供应商，比如板卡、芯片、软件的供应商，还包括众多
16、的流通渠道，比如分销商、经销商，以及货运企业。在这样一个系统中，任何环节出现供应不足，都会对整个产品的生产和销售造成很大的影响。但是，电脑产品更新周期非常的短暂，这就要求整机制造商能够尽可能地做到零库存。Acer 的许多精力正是放在怎样更好地管理好这个系统上。在生产工厂的仓库中，所有的产品都是按照分类存储的方式进行管理的。有些部件，比如机箱、电源、电缆、光驱、软驱等产品，由于更新比较慢，因此采取的是大量采购的方式，大量采购一方面能够降低采购成本，另一方面也能够加快整机的生产速度。而另外一些部件，比如主板、CPU，采用小批量，多次数的采购方式，完全按照各个分公司以及经销商提供的订单来采购，并在此
17、基础上保持少量的安全库存。由于主板和CPU 都采用空运的方式，因此，这种采购方式同样满足了生产的要求。在生产线上，许多工序是可以提前完成的，比如整机的组装，因此，在日常生产中，可以完成大量的半成品，然后按照订单的要求，对半成品进行最终的制造工程，最终形成分公司、经销商所要求的产品，通过质检的产品立刻就送到了停放在工厂的货运企业的卡车上，完成订单批量后，卡车就将产品送往分公司或者经销商的仓库中，这样，Acer 的库存中，基本上就没有了整机产品的存储。当然这种管理方式存在着一定的风险，那就是缺货。如果突然出现较大的额外订单，还按照正常的生产来完成必然会造成严重的信誉损失和客户流失。因此，对这种情况
18、必须有所控制和掌握。Acer 在处理这种情况时，一般采取两种手段，主动的方式是强化经销商的管理，分公司的销售人员要非常清楚经销商的经营情况，了解经销商的正常销售量和正在洽谈的客户，以及洽谈客户的购买量以及成功的可能性，并向分公司汇报。分公司按照洽谈成功的可能性确定订单的数量，从而使突然性降低到最小。被动的方式是在生产工厂中建立备用生产线，如果订单突然增加，工厂将紧急启动备用生产线，专门生产突然增加的部分，如果急需，工厂也会将正常生产所需要的部件用在突发订单的生产上，采购的部门立即向上游供应商订购部件，填补部件库存的下降，保证正常生产量的完成。通过这两个主动和被动的方式，既保证了零库存的库存管理要求，又保证了及时的生产能力，使经销商的销售能够通畅、正常。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 5 页 -