密封件公司绩效与薪酬管理计划_范文.docx

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1、密封件公司绩效与薪酬管理计划xxx投资管理公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 绩效与薪酬管理计划6一、 薪酬结构的概念及其构成6二、 影响薪酬结构的因素8三、 薪酬结构设计的目标12四、 薪酬结构设计的步骤14五、 宽带薪酬结构的设计15六、 宽带薪酬的特点和作用20七、 员工福利管理24八、 员工福利设计的流程27九、 员工福利的作用32十、 员工福利的定义34第三章 项目背景分析36一、 产业环境分析36二、 必要性分析38第四章 项目简介39一、 项目单位39二、 项目建设地点39三、 建设规模39四、 项目建设进度39五、 项目提出的理由39六、 建设

2、投资估算41七、 项目主要技术经济指标41第五章 发展规划44一、 公司发展规划44二、 保障措施50第六章 风险评估52一、 项目风险分析52二、 项目风险对策54第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx投资管理公司2、法定代表人:邱xx3、注册资本:1200万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-2-17、营业期限:2014-2-1至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配

3、合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。第二章 绩效与薪酬管理计划一、

4、 薪酬结构的概念及其构成(一)薪酬结构的概念薪酬结构(salarystructure),即薪酬的组成部分,它是对同一组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排,主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例,它强调的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性,是指组织内部不同职位(或技能等级)之间的相对价值比较问题。这种价值比较可以是横向的,也可以是纵向的;可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一部门内部的比较。以为例,部门甲和部门乙之间在三

5、个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定薪酬结构的流程(二)薪酬结构的构成确定企业薪酬结构,就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等,同一个企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同,比如对于研发人员可以实行能力工资制,其薪酬构成项目主要是能力工资:对于销售人员可以实行绩效工资制,其薪酬构成项目主要是提成工资;生产工人的薪酬构成项目可能主要是计件工资。同

6、一企业中不同层级的员工薪酬构成项目也可能不同,比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外,可能还会有职位津贴、股票期权等项目,而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构成项目的比例确定,从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益,其薪酬应当重视保障功能,因此,管理人员的浮动工资(奖金)所占比重应当小一些;而销售人员的薪酬应当注重激励功能,浮动工资(奖金)应占较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层,高层管理人员由于其工作的成果对企业影响较大,其劳

7、动绩效基本可以自己控制,所以其薪酬结构中浮动工资应占较大比重;而位于执行层的管理人员,由于其工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。二、 影响薪酬结构的因素(一)外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念,广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯,如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象,它包括对权力距离、对不确定性的规避,还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等,这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比

8、如以美国和日本文化为例,美国文化强调个人主义,员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩,所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩(即业绩工资和激励工资)或个人获得的与工作相关的知识或技能(即知识工资和技术工资);而日本文化是典型的集体主义,由于受到禅宗和武士精神等影响,日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任,这使得日本人更容易接受现实,并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格,集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队,企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要,偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系,薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠

9、诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资;使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值,如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用,劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论,他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了,因此号召工人推翻资本主义制度,夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划,在某种意义上讲,正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然,早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬

10、结构。而19世纪后期,面对日益提高的薪酬水平,开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论,边际生产力理论就是其中之一,该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值,如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中,影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上,才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不

11、得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同,将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题,企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次,任意确定等级级差。在我国,有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过,由于我国现行的工资结构不合理,基本工资比重相对较小,在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此,企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最

12、低工资的组成部分之外。这就意味着,只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资,企业就没有违反相关法律法规。(二)组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响,不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持,与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响,进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的,比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组

13、织强调的是自上而下的严密行政管理体系,注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化;流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链,由产品中心转向流程中心,强调部门间的合作以及团队间的工作;时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,并强调对商业环境迅速变化的适应能力,具有项目驱动性;网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式,从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同,功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性,而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业

14、的人力资源政策。比如,许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为,提供的“头衔”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段,那么,薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬,这样就会激励员工接受必要的训练,从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。(三)员工因素根据亚当斯的公平理论,企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较,以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此,员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。三、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬

15、对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对

16、等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推

17、动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。四、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级

18、越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价

19、的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的

20、职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。五、 宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略,明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理,从而服务于企业战略目标。因此,设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基

21、础上的。因此,人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况,更要跟踪企业外部的市场薪酬水平,体现外部竞争性。为此,在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后,企业应该做好薪酬市场调查工作,薪酬市场调查内容主要包括:本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献,通过专门的技术

22、和程序,对企业中各个职位的价值进行综合比较,从而确定企业中各个职位的相对价值差异,它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提,职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较,进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等,具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后,企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是

23、要素计点法进行职位评价,一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位;如果使用的是排序法,则包括两到三个等级的职位;如果使用的是分类法,则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后,还需要把若干个薪酬等级进一步合并,使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带,通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后,还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法,是将宽带内

24、最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限,将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系,还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化,及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案,充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点,从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点(1)薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中,到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带,有些企业设计15个宽带,还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬,一个宽带是针对管理人员的,

25、另一个宽带则是针对技术人员的。不过,薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处,即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方,比如,可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。(2)宽带的定价。在薪酬宽带的设计中,很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作,而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,在薪酬

26、宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是,参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题,企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说,可能会根据员工个人的绩效,来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业,则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业所

27、要求的这些新技能,则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说,则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平,其次在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式;而对高于该市场薪酬水平的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下,员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动,而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时,情况就比较简单,因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动

28、原理基本上是相同的。不过,有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计,宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说,企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统,只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。六、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处

29、理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然

30、无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这

31、种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及

32、自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有

33、更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责,同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来,转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动,并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来,更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,可以拥有较大的加薪影响力;而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好,也不能对其进行加薪激励

34、,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步,来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外,宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动,从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现,这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。七、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福

35、利标准、制定各种福利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获得社会声望,增强员工信任感和对组织的归属感,合理避税又不降低员工实际薪酬水平,适当缩小薪酬差距。(一)员工福利管理的原则(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面:一是强调所有员工都有享有员工福利的权利;二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内。(2)激励性。员工福利管理的激励性是指,通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,可以增加员工对企业员工福利的满意度,进而达到激励员工的效果。(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资

36、源使用的合理性。企业作为一个经济组织,追求利润最大化是其根本目标。因此,企业在强调竞争力和激励性的同时,也要重视经济性,从而尽量降低员工福利的管理成本,提高福利管理效率。(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系,又可以更大范围地听取员工的意见,以便更好地优化员工福利项目内容,改进员工福利管理工作。(5)动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面:一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合,提高员工福利管理的效率;三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合

37、,并随之进行调整。(二)员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈。(1)福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提,要使福利真正满足员工的需求,就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,了解企业福利规划设计的必要性和人员规模,确定大部分员工的福利愿望,明确员工福利的目标,并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中,福利调查主要涉及三种调查:一是制定福利项目前的调查,即福利需求调查,主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求;二是员工年度福利调查,主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目,各占比例多少,满意程度如何;三是

38、福利反馈调查,主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何,是否需要进一步改进,是否需要取消等。(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题,一是提供什么样的福利;二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择,而不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划,首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况,在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上,确定需要提供的福利项目。然后,对福利成本做出预算,包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等。最后,制订出详细可行的福利实施计划和方案,福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。(3)福利执行。福利执行是指

39、按照事前制订好的福利实施计划和方案,向员工提供具体福利的过程,也是对员工福利计划实施的定期检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性,如果没有特殊情况,一定要严格按照制订的计划来执行,以控制好福利成本的开支。如果遇到特殊情况,也要灵活处理,对计划作出适当的调整,以保证福利提供的效果。(4)福利评估与反馈。在福利计划执行结束后,还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统的评估,并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题,以便不断地完善员工福利计划,优化福利项目组合,提高员工福利管理的质量和水平。八、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的系统工程,它不仅要与企业发展目标相适

40、应,与国家有关法律、法规相协调,还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等。一般而言,员工的福利设计流程可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节(如)确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标,不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异,但有些内容是相似的,主要包括:必须符合企业的长远目标;满足员工的需求;符合企业的薪酬政策;既要

41、考虑员工的眼前需要,又要考虑员工的长远需要;能够激励大部分员工;企业能负担得起;符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利目标方面,福利目标必须要有助于企业目标的实现,同时也要与企业的战略报酬计划一致。除此之外,企业在设定员工福利目标时,还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模,确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析,也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作

42、行为等不同方面,发现企业目标与员工福利之间的联系,以保证福利计划符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较,找出存在差距的地方,确定对员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析,要注意做到三点:一是学会换位思考,站在员工的角度来体验和考虑他们的需求,了解他们所处的环境和他们的真实感受;二是把员工当作企业的内部顾客,去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等;三是要加强与员工的交流与沟通,建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道,通过沟通了解不同员工的不同需求,也了解不同时期的需求重点。3、员工福利成本分析一般情况下,企业员工福利费

43、用的承担有3种选择:一是完全由企业承担;二是由企业和员工分担;三是完全由员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付,由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基,员工可以享受减免税优惠,并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识,不能充分认识到企业的贡献,并可能导致企业福利成本上升的问题。如果福利费用由企业和员工分担,可以使员工更好地认识到企业为自己的福利所做的贡献,也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机,购买较少的福利,以致不能满足员工自身基本需要,并可能影响企业的利益。有一些福利,使用的人比较少,费用比较昂贵,不宜由企业负担,可以考虑由

44、员工完全承担费用,企业帮助购买,给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可能性。比如由组织出面,与房地产开发企业达成协议,凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋,都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时,要认识到每一种选择方案的利弊,慎重地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:需要了解企业希望吸引何种类型的员工,如果企业希望多吸引流动性比较小的职工,就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重;了解本企业的竞争对手提供了哪些福利,市场上通行的“标准做法”是什么,在了解市场“行情”的基础上,考虑本企业员工福利体系的吸引力和竞争力。我国传统的企业福利计划

45、,是对所有员工提供几乎相同的福利待遇,没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对企业发放的福利,不管有用没有,也是先拿了再说,因此不能充分发挥员工福利的激励功能,不能激发和调动员工的工作积极性。企业制订福利计划时应采用灵活的方案,不必向所有员工都提供一样的福利,而是根据具体情况,考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划,企业应充分利用多种传达福利信息的方法,详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只有将有关福利的信息传递给员工,使员工了解福利的价值,福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手册,向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福

46、利待遇的条件和费用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外,为每个员工准备一本个人的福利手册,提醒员工在福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任,以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中,福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估,以及对福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点:一是要建立每个员工的福利档案,对员工进行定期的跟踪反馈,以便为以后制订培训计划提供现实依据;二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积极的,也可能是消极的

47、,一般来说,福利计划内容与员工期望的相似成分越多,就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对员工士气、生产效率等的作用,计算每个员工的福利成本,与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷,即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目,一旦实施也可能会遭到有些员工的反对,这就要求福利管理者及时注意调整与修改。总之,企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服务;服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据,也是评价福利效率的重要方面。九、 员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用,企业中的福利在满足员工某些基本生活要求的同时,也给员工创造一个

48、更加安全、稳定、舒适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方面:(1)激发员工的工作积极性,提高工作绩效。完善的企业福利制度,可以满足和保证员工生活上的需要,解除员工的后顾之忧,这有助于激发员工的进取心,提高员工的工作积极性和工作效率。同时,一个企业的福利搞得好,可以提高组织声誉,也能吸引更多、更好的人才加入,这可以激活组织的创造性和动态性,营造企业积极向上的竞争气氛,增强组织内部的协作精神。员工福利还可以减少由于薪酬不同而造成的差别,从而减少员工之间的利益冲突,和谐员工之间的人际关系,增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感,这对于提高企业生产率和降低运营成本,具有直接而重要的积极作用。(2)享受国家优惠税收政策,增加员工收入。由于福利多为非货币和延期支付形式,可以享受税收的优惠,比起货币收入来,能够提高员工的实际收入水平,尤其是实物福利,更是无需纳税。另外,企业往往以团购形式提供给员工实务性福利,这种方式可以产生规模经济效应,使企业以较低的成本为员工提供某些福利项目和服务。集体采购可以将固定成本分散到较多的员工身上,从而降低每位员工所承担的成本。事实上,员工福利中的许多

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