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1、密封件项目绩效与薪酬管理目录第一章 项目背景分析4第二章 绩效管理系统7一、 绩效管理系统的构成7二、 绩效管理系统的特征及评价标准10第三章 绩效管理概述20一、 绩效管理的战略地位20二、 绩效管理的重要作用27第四章 目标管理31一、 目标管理的含义31二、 目标管理的过程32第五章 平衡计分卡35一、 平衡计分卡的实施流程35二、 平衡计分卡的提出38第六章 绩效沟通41一、 绩效沟通的技巧41二、 绩效沟通的原则43第七章 绩效执行概述45一、 绩效执行的影响因素45二、 绩效执行的内容及其关键点46第八章 薪酬理论49一、 早期的工资理论49二、 工资决定理论50三、 薪酬运用理论
2、57第九章 薪酬管理概述61一、 薪酬管理的影响因素61二、 帮助员工明确工作目标65第十章 薪酬水平决策的影响因素68一、 法律法规因素68二、 其他因素70第十一章 薪酬水平及其外部竞争性72一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用72二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义73第十二章 薪酬结构设计78一、 薪酬结构设计的目标78二、 薪酬结构设计的步骤79第十三章 薪酬结构概述82一、 薪酬结构策略82二、 薪酬结构的概念及其构成84第十四章 员工福利概述86一、 员工福利的特点86二、 员工福利的作用86第十五章 员工福利设计与管理90一、 法定福利90二、 非法定福利95第一章 项目背景分析密
3、封件是防止流体或固体微粒从相邻结合面间泄漏以及防止外界杂质如灰尘与水分等侵入机器设备内部的零部件的材料或零件。根据密封工作时零件间是否运动可将密封分为静密封和动密封两大类,密封工作时零件间相对运动的是动密封,相对静止的是静密封。动密封可以继续分为旋转密封和往复密封两类。密封件行业上游是钢铁、硬质合金、塑料、橡胶、石墨、碳化硅、阀门等原材料和仪器仪表、加工设备等的基础设备;中游是各类密封件;下游终端应用领域十分广泛,石油化工、煤化工、冶金、制药、食品、纺织、汽车、家电、工程机械、军工等几乎所有行业都离不开密封件。随着下游行业的发展,中国密封件需求量不断增加,2021年需求量约为160.3万吨。密
4、封件下游客户分为存量和增量两类市场,相比于增量市场,存量市场的附加值更高。密封件价值量占比很低,一般为1%左右,对于投资百亿级的大型炼化设备而言,密封件价值量甚至可以忽略。但密封件属于易耗品,1-3年就需要更换。且密封件重要程度很高,压缩机、泵等设备应用于高温、高压、高危介质的环境下,一旦泄漏,对环境、工作人员和经济效益的影响都不言而喻。在需求量持续增加及价格走势不断增涨的情况下,中国密封件市场规模保持稳定增长。2021年中国密封件市场规模达1571亿元,同比增长8.5%。密封件行业发展至今,已经从当年的小作坊、主机厂的车间或分厂发展壮大成为基本可以满足中国各种装备要求大行业。目前,在密封件制
5、造业中,金属密封件仍占主导位置,但市场占比不断下降。随着技术的推进,许多产品逐步迈向高端化,对密封件的技术要求越来越苛刻,而橡胶密封件由于其具备较好的弹性、机械强度等优势,逐步代替金属密封件成为市场主流,市场占比由2014年的15.0%提升至2021年的27.8%。机械密封件属于精密、结构较为复杂的机械基础元件之一,是各种泵类、反应合成釜、透平压缩机、潜水电机等设备的关键部件。机械密封广泛应用于石油化工、煤化工、油气输送、核电、电力、水电、制药、冶金、食品、船舶、航天航空、军工等各个工业领域,主要用于解决在高温、高压、高速及高危介质下转动设备运转时的泄漏问题,凡是压缩机、泵、反应釜等输送或搅拌
6、流体的旋转机械都需要使用机械密封,密封产品的性能直接影响项目的安全。近年来,以中密控股为代表的国内厂商重视研发与技术创新,主导了多个领域的密封设备国产化项目,产品性能基本达到国外同类产品水平。但从整体来看,机械密封件高端产品较国外仍有差距,而在中低端产品,竞争激烈,同质化严重。近年来,中国机械密封件出口数量远大于进口数量,说明中国机械密封件产品已被国外市场认可;2021年中国机械密封件出口数量为7312.9吨,进口数量为2778.8吨。“十三五”时期,必须深入研究全市发展的阶段和面临的问题,正确认识、准确把握国内外发展环境和条件的深刻变化,认识、适应、引领新常态,推动经济社会持续健康发展。第二
7、章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的构成不同的组织由于所面临的外部环境、内部组织结构、管理方式和组织文化等方面的不同,所要构建的绩效管理系统会具有差别,但绩效管理系统的基本构成却是大致一致的。一个完整、科学、有效的绩效管理系统应该包括三个目的、四个环节和五项关键决策。三个目的是指战略目的、管理目的和开发目的;四个环节是指绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈;五项关键决策则是指评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。绩效管理系统基本构成要素之间的关系。(一)三个目的组织管理系统作为人造的社会系统是一个目的系统,具有明确的目的。绩效管理系统是整个组织管理系统中的一个子系统,它要与
8、其他子系统协同工作,去完成整个组织管理系统的既定目的,同时本身也具有特定的目的,而绩效管理系统的构建与实施就是为了实现自身的目的。因此,在构建绩效管理系统的过程中,首先要对绩效管理系统的目的做出选择。绩效管理的目的主要由战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的和档案记录目的构成,其中最重要的也是最核心的目的即为战略目的、管理目的和开发目的。战略目的体现了绩效管理系统对组织战略目标的支撑;管理目的体现了绩效管理系统对组织管理决策的支撑作用;而开发目的则体现了绩效管理系统以人为本、促进员工成长和发展的根本追求。绩效管理的目的在整个绩效管理系统中处于中心位置,组织内的一切绩效管理活动
9、都是围绕这些目的展开的,偏离了这些目的,绩效管理就会失去存在的价值和意义。关于绩效管理系统的三个目的之间的差异比较绩效管理系统三个核心目的之间的比较育理目的开发目的比较项目关注点用途沟通程度需要者对组织的影响薪酬、晋升绩效改进战略目的组织战略沟通人力资源经理业务经理组织高层领导极高(二)四个环节绩效管理系统的四个基本环节主要包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈,这四个环节构成了一个循环往复的闭循环,是绩效管理系统的核心构件。绩效计划是绩效管理的第一个环节,这一环节的主要任务是设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并通过协议或契约的形式确定下来;绩效执行环节主要是对绩效合同的贯彻和实施,及
10、时发现绩效计划实施过程中出现的问题,并帮助员工实现绩效目标;绩效评价环节主要是对绩效计划的执行情况及其结果进行判断和衡量,以此掌握绩效合同的完成情况和组织绩效状况;绩效反馈则是通过对绩效评价结果所做的回顾与讨论,找出员工的绩效差距,提出绩效改进计划,最终促进组织绩效的改善和提高。绩效管理系统所包含四个环节紧密联系、环环相扣,任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作,并将各个环节有效地整合在一起使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的控制环。在这个封闭的控制环中,绩效计划属于前馈控制,绩效执行和持续的绩效沟通属于过程控制,而绩效评价、绩效面谈与绩效改进则属于反馈
11、控制。其中,制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。事实上,也只有当这个环是封闭的,绩效管理才是可靠的和可控的,因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈,连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。(三)五项关键决策绩效管理系统的五项关键决策主要包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和评价结果的应用。这五项关键决策始终贯穿于上述四个环节之中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。评价内容即“评价什么”,着重确定绩效评价所需的指标、指标的权重及其目标值。评价主体即“谁来评价”,包括组织内部的评价者和组织外部的评价者,内部评价者包括上级、同级、下级;外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。评价周
12、期就是“多长时间评价一次”,在实践当中,评价周期与评价指标、组织特征、职位等级等诸多因素有关,应综合考虑,合理选择。评价方法主要是要解决“如何评价”的问题,绩效评价方法既有相对方法与绝对方法之分,也有特征导向的方法、行为导向的方法与结果导向的方法之分,每种方法都有各自的特点,并无绝对优劣之分,组织应根据具体情况加以选择。评价结果的应用是绩效管理的归宿,绩效评价结果的应用广度和深度集中体现了绩效管理系统的价值所在。在管理实践中,绩效评价结果主要用于两个方面:一是通过分析绩效评价结果,诊断员工存在的绩效问题,找出产生绩效问题的原因,制订绩效改进计划,以提高员工的工作绩效;三是将绩效评价结果作为其他
13、人力资源管理决策的依据,如招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利、职业生涯规划等。二、 绩效管理系统的特征及评价标准(一)理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用,会给组织带来许多好处。(1)战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。(2)完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度:所有的员工(包括管理人员)都应当接受评价;所有的主要工作职责(包括行为和结果)都应当被评价:应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价;对员工的绩效反馈不仅
14、要提供积极的绩效信息,同时也要提供负面的绩效信息。(3)实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的,不会耗费高昂的代价和时间成本,这样才能被管理者用来进行决策。另外,使用绩效管理系统所产生的收益(比如技高绩效和员工工作满意度)应当超出它所耗费的成本。(4)有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面:针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的;绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能,比如,如果供应商没有将货物准时提供给员工,那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义;绩效评价必须在恰当的时间进行,而且时间间隔应该有规律;绩效管理系统应该为评价者提供持续
15、不断的技能开发机会;绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据,否则,员工就不会重视那样的绩效管理系统。(5)明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的,它能给员工提供详尽而具体的指导,让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。(6)绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息,从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别,为绩效改进和员工管理提供决策依据。(7)可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的,它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。(8)有效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包
16、含了与绩效相关的所有各方面内容,而不包含与绩效无关的其他方面的内容,即绩效衡量指标应当是相关的。(9)可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的,而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受,员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。(10)参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息,这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程,在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说,绩效管理也是一个全员参与的过程。(11)开放性。好的绩效管理系统
17、是没有秘密的。首先,绩效评价是经常性的,并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次,绩效评价本身也是一个双向沟通过程,评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次,绩效标准应当是清晰的,上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外,进行沟通不仅要以事实为依据,而且应该是开放的和坦诚的。(12)可纠正性。好的绩效管理系统,应当建立一种申诉程序,使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中,要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的,因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断,因此,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时,
18、应当能够建立一种机制纠正这种偏差,尽量把人为的主观因素影响减少到最低。(13)标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的,即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时,应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化,就必须对负责绩效评价的人(尤其是管理者)进行持续不断的培训。(14)伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的,这就要求管理者在进行绩效评价时,必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制,确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度,同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中,构建绩效管理系统像建设大楼,没有坚实可信的地基,绩效管理这座大厦是无法正常
19、使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦,必须奠定好以下四个环环相扣的地基:第一层地基:完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基:符合目标的组织结构第三层地基:清晰地业务流程第四层地基:清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。(二)绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统,但是由于组织环境的差异,并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用,因此,必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下,组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统随组织
20、战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提,通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标,从而实现组织战略目标。因此,有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业,就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容,而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰地告诉员工组织对他们的期望是什么,并使他们充分了解如何才能实现这些期望和
21、要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具,但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清,员工得不到明确的指导和帮助,也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感,无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此,要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息,让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望,从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体,评价也更客观、公正。3、信度信度(reliability)是指绩效管理系统的可靠性或可信赖的程度,即通过绩效管理系统所得结果的前
22、后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度:评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近,那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度(test-retestreliability),也叫重测信度,是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似,则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果的稳定程度,所以又称为稳定性系数。在实践当中,绩
23、效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度(validity)是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度,主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况,是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系,排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况:一种是绩效管理系统有缺失,不能衡量工作绩效的所有方面;另一种是绩效管理系统被“污染”,评价了不该评价的内容。如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效,那么这个系统就有欠
24、缺。比如,只用售票金额来衡量售票员的绩效,而忽略了服务态度等因素,就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素,则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度,还会误导员工的行为。内容效度(contentvalidity)是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度,即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度(criterionvalidity)是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性,是一个心理测量学的术语。而构念效度(con-structvalidity)则是指某
25、个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想,可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的,包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下,人们不接受一种绩效管理系统的原因,往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型:结果公平,即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受;程序公平,即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;交往公平,即员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对
26、待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性,组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;对评价者进行培训,尽可能地减少评价者的误差和偏见,对所有评价对象应做到一视同仁;设置申诉机制和再评价机制,允许员工对绩效评价结果提出质疑,由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好的氛围中,及时全面地向员工提供反馈。第三章 绩效管理概述一、 绩效管理的战略地位(一)绩效管理与组织战略的关系绩效管理是一个组织获取竞争优势、实现组织目标的有力工具。任何一个组织的战略都是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的,在这些环节当中,绩效管理承担着具体的实践重任,绩
27、效管理是战略落地的载体。反过来,从绩效管理的定义出发,组织战略又是绩效管理的基础,没有战略就谈不上绩效管理。因此,绩效管理与组织战略之间有着紧密地联系战略实际上是组织对未来结果的一种期望,这种期望要依靠组织的所有成员,按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位,并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位,形成每个岗位的绩效目标。这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合,形成合力,有效地促进组织目标的实现。(二)绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在组织的人力资源管理系统中占据着核心地位,是人力资源管理的中枢和关键
28、,它影响着人力资源管理其他模块的设置原则和发展空间,在人力资源管理系统中起着承上启下的作用,绩效管理在人力资源管理系统中的地位。1、绩效管理工作设计及工作分析的关系工作设计(jobdesign)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。提供相关工作的全面信息,以便组织改善管理效率,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。绩效管理工作设计及工作分析的关系主要表现在工作设计、工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式,是绩效管理系统设计的重要依据,同时,绩效管理的结果反过来又会对工作设计和工作分析产生影响。工作设计确立了为达到特定的组织目标所要进
29、行的具体工作活动,而工作分析则明确了工作的具体任务和职责,这些都成为构建绩效管理系统的重要基础。在构建绩效管理系统时,无论是绩效目标的确定还是考核指标的设计,都要依据工作设计与工作分析所确定的工作活动和具体的任务与职责,使绩效目标与组织的战略目标相一致,考评指标与具体的工作任务及职责相对应。绩效管理系统对工作设计与工作分析也具有影响,这种影响主要表现在:绩效管理系统实施过程中可以显现工作设计与工作分析中所存在的问题,从而可以考虑重新进行工作设计与工作分析。如果在绩效评价中员工的绩效存在较大的问题,而通过原因分析并不在员工自身,这很可能就是工作设计与工作分析出了问题,就需要重新设计工作活动和界定
30、具体的工作任务与职责。因此,绩效管理的结果成为验证工作设计与工作分析是否合理的一种手段,影响企业是否需要重新进行工作设计与工作分析。2、绩效管理与招募、甄选的关系招募(recruitment)是指组织吸引和寻找能从中挑选出胜任空缺职位的合格候选人的过程。而甄选selection)是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格特点与知识技能水平,预测他们未来的工作绩效,从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。人员招募与甄选在很大程度上决定了组织中人员的素质,相应地也会间接影响绩效管理的结果。人员招募与甄选进行得有效,人员素质胜任工作岗位的要求,就
31、能有效地完成绩效目标,取得良好的绩效结果;反之,就难于实现绩效目标,不能取得良好的绩效结果。绩效管理对人员招募与甄选的影响,首先表现在绩效管理的结果可能会促进组织的人员招募与甄选活动。在绩效管理过程中,对于员工绩效评价结果中所存在的问题,如果发现原因是组织的人力资源数量无法满足工作任务的需要,或者是现有员工在能力和态度上有差距但又不能通过培训来解决时,都需要组织进行人员招募与甄选活动。绩效管理系统对人员招募与甄选的影响还表现在,通过绩效评价结果可以对人员招募甄选的有效性和可靠性进行验证。人员招募与甄选过程中要采用一系列的方法与技术,这些方法与技术的有效性和可靠性决定了所选择的人员是否恰当,是否
32、能在日后的工作中取得优良的工作绩效。通过对所选择人员的工作绩效进行评价,把评价结果与招募甄选过程中的测验结果进行比较,就可以验证人员招募与甄选方法及技术的有效性和可靠性。因此,通过绩效管理,管理者能够加深对组织内各个岗位的合格、特别是优秀人员所应具备的品质与绩效特征之间关系的理解,从而对人员招募与甄选提供有益的参考。3、绩效管理与培训开发的关系从传统意义上来说,培训(training)的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工完成好当前的工作;而开发(development)的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力,帮助员工胜任组织中其他职位的工作需要或未来岗位和工作的需要
33、培训与开发对绩效管理的影响主要表现在:通过培训与开发,员工的技能水平得到充分的提高,绩效管理中的绩效目标和评价指标及其权重就要进行相应的调整。绩效管理对培训与开发的影响是多方面的。绩效管理的目的是改进和提高绩效,本身就包含对员工进行开发的内容。在绩效管理过程中,通过绩效考评结果能够了解到员工的优势与劣势、在知识和技能上所存在的缺陷,以及在工作中的一些薄弱环节,从而发现员工在培训与开发方面的相应需要,使培训与开发更具有针对性和目的性。而培训与开发的日的就是提高员工的工作技能,进而提高他们的工作绩效,因此对培训与开发效果的评估尽管要从多个层面来进行,但最高层次的评估还是要从培训与开发后工作绩效的变
34、化情况来进行。4、绩效管理与薪酬管理的关系薪酬(compensation)是员工因雇佣关系的存在,而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬管理(compensationmanagement)是指组织在综合考虑各种内外部因素的情况下,根据组织的战略和发展规划,结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。在人力资源管理活动中,绩效管理与薪酬管理相互联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。薪酬管理对绩效管理的影响表现在,薪酬福利结构如果与绩效相联系,会对员工努力取得优异绩效具有强大的激励作用。在薪酬福利结构设计
35、中,如果相应的项目是直接或间接与绩效相联系的,就会对员工具有诱导作用,激励员工努力地完成绩效目标,取得更好的工作绩效。在绩效管理过程中需要对员工进行激励,可采取的激励措施很多,但薪酬激励是基本的激励手段。绩效管理对薪酬管理具有直接的影响,这种影响表现在,薪酬福利结构中的相应部分是由员工绩效结果决定的。在总体薪酬结构中,基本工资虽然要根据职位的相对价值来确定,但通常所确定出的是工资范围,在这个工资范围内具体落在哪个点或哪个等级上一般是由员工的工作绩效决定的。而奖励工资部分则更为直接地与绩效相联系,是根据员工个人的绩效以及组织的整体经营状况,来制订个人或集体奖励计划。尽管绩效管理中的绩效评价结果对
36、薪酬福利方案的实施具有直接的影响,但同时也要重视绩效管理的开发目的,使两方面保持平衡。5、绩效管理与员工流动管理的关系员工流动(employeeturnover)通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动。它影响着一个组织人力资源的有效配置。在组织中,人员流动主要表现为晋升、解雇、退休等。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构,帮助组织长期保持活力与增强竞争优势,但是,不合理的人员流动则会导致核心员工的流失,造成人力资源浪费,进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此,有必要对员工流动进行管理。所谓员工流动管理,是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程,从而确
37、保组织员工的可获取性,满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展的需要。员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效.努力达成绩效考核目标,促进绩效管理工作的顺利进行。同时,绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当绩效管理中的评价结果反映相应员工的工作绩效中存在较大问题,表明其无法胜任现有工作时,就可能需要进行降职、调动甚至解雇处理。在职位调整过程中,作出降职、调动特别是解雇的处理必须有明确的理由,对理由的解释必须令人信服,而公平合理的绩效评价结果则是最有力的、最可信的理由。当绩效管理中的评价结果反映相关员工取得了优
38、异的绩效,这种优异的绩效在一定程度上表明员工能胜任更重要或更高层次的工作时,就成为进行工作轮换或晋升的重要依据。阅读案例微软公司的绩效管理研发人员是微软公司的主体员工,而且研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性,但是对于微软来讲,并没有把研发人员和其他人员分别对待,微软在全球推行一致的绩效管理体系。微软的绩效管理理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起,从而使每个微软人明白组织存在的价值和意义,以及个人在整个组织中的作用和价值。以微软研究院为例,首先要弄清楚微软研究院是做什么的。微软研究院做的是基础研究,外人听起来会感觉比较抽象,但是微软自己很清楚,它的研究
39、是为微软未来510年的技术和产品奠定基础,指导方向。微软在全球有七大业务部门,每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。比如微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在,并确定自己的主要研究方向,最后再衡量完成情况。微软对各个业务部门的绩效主要是从两个方面进行衡量的。首先是对外的影响,比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文,是否参与或引导了学术上重要标准的制定,这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观地评估标准。其次,研究成果是否对微软未来的产品有影响力,是否可以使研究成果转化为生产力,是否最终有助于微软整体的成长和领先,这些都是评估的重要指标。二、 绩效管理的
40、重要作用(一)绩效管理对组织的贡献对一个组织而言,推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言,绩效管理对于组织具有以下作用。(1)强化完成工作的动力,提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做得怎么样,同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视,就会增强员工的自尊心,更清楚地看到自己的特定优势和不足,从而帮助其更好地制定自己的开发计划,设计未来的职业发展路径,使员工有更大的动力去实现未来的绩效。(2)增加管理者对下属的深入了解,使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员,能够通过
41、绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解,并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时,绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策,反过来又会促进组织内部人际关系的改善,并且增进上下级之间的相互信任。(3)使组织目标更加清楚,工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的,组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定,从而使员工能够更好地理解他们的
42、工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系,把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。(4)便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工,同时,它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题(5)使组织变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化,从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来,就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起,从而使组织变革成为可能。事实上,文化变革是由绩效的改变推动的。(二)糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的
43、那样有效运转时,就会给组织带来不利后果和危害,这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬(如加薪)或无形报酬(如对个人工作的认可),这无疑将使员工的工作动力受到削弱。(1)使用错误的或者带有误导性的信息。如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系,就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的。(2)损伤员工的自尊心,损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈,员工的自尊心就有可能会受到损伤,也会导致涉及的各方之间的关系受到损害。(3)浪费时间和金钱,增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱
44、和时间,当绩效管理体系设计不佳、实施不良时,这些资源就被浪费掉了。同时,当员工感受到了不公平的绩效评价时,组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。(4)员工生产工作倦怠感,工作满意度下降,流动率上升。当员工认为绩效评价根据并不有效,绩效管理体系也不公平时,他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这种情况下,员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安,甚至离刀组织。他们可能选择身体上的离开(如辞职),也可能选择心理上的离开(如努力程度降至最低)。(5)绩效标准和评价结果不稳定、不公平,绩效评价等级体系不清楚。在糟糕的绩效管理体系中,不同部门之间以及各部门内部,绩效评价的标准以及对员工个
45、人的绩效评价结果都是不同的,同时也是不公平的。此外,由于缺乏有效的沟通,员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的,也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬。第四章 目标管理一、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心
46、,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管
47、理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”二、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶
48、段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程