人力资源成本分析.ppt

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1、人 本 经 济,人力资源管理 薪酬设计与管理,第一部分 人力成本的有关概念 (what)第二部分 为什么要做人力成本分析 (why)第三部分 如何进行人力成本分析 (how)第四部分 如何有效控制人力成本 (how)第五部分 如何有效降低人力成本 (how),内容纲要,第一部分 人力成本的有关概念,第一节 人力成本概念 第二节 人力成本的范围 第三节 固定人力成本 第四节 变动人力成本 第五节 有效成本与无效成本 第六节 人力成本率,第一节 人力成本总概念,人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 成的工作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间

2、接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用,第二节 人力成本范围,直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）,第三节 固定人力成本,不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分

3、析员、ISO专员,第四节 变动人力成本,因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等,第五节 有效成本与无效成本,无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本,第六节 人力成本率

4、,人力成本率 人力成本总额销售额100% 人力成本的有效率 （人力总成本无效成本）人力总成本100%,第二部分 为什么要做人力成本分析,第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析,第一节 影响人力成本的关键因素,外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡：,第二节 为什么要做好人力成本分析,站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益,第三部分 如何进行人力成本分析,第一节

5、 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析,1.1 人力成本与人力资源效率,比率,人均年收入,人力成本率,时间,1.2 计算人力资源效率的核心基数,人力资源效率=当期平均在职人数当期总产出 总产出=？,1.3 总产出=销售额,总产出=利润？ 利润有可能为0 当期平均在职人数0=？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数负数0 ？,1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？,2.1如何分析人力资源效率的开发空间1/5,效率分析法:当期人力资源效率-上期人力资源效率0,如左图,若=0 则效率没升没降 如左图,若0 则效率提高了 如左图,若0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间,2

6、.1如何分析人力资源效率的开发空间2/5,成本分析法:当期人力成本率-上期人力成本率0,如左图,若=0 则效率没升没降 如左图,若0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间,2.1如何分析人力资源效率的开发空间3/5,2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5,内部比较法2: 当期间接工时率上期间接工时率0 管理人员工时全年工时 = (平均在职管理人员人数8+加班工时) (产品标准工时),2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5,管理跨度分析法: 管理层次分析法: 管理流程分析法:,3.1 历史数据法-1/2,工资率 =工资总额销售额100% 工资率是人力成本分析中一个非常重要的

7、数据,一个企业、行业在排除特殊情况下它应该是个略呈降低趋势的“常数”。如左图为XX电子公司的数据,工资率9.55%。,3.1 历史数据法二2/2,一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率15.45%,3.2 倒推法一1/2,人力成本占总成本的比例 =人力成本总成本,在确保企业在同行业中中的正常利润的前提下可以倒推各项成本的比例,从而形成包括人力成本在内的总成本优势企业核心竞争力之一。,3.2 倒推法二2/2,利润=销售额材料成本费用人力成本,运用倒推法可知2007年人力成本576万元,人力成本率8%,3.2

8、 外部比较法,将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对照,A公司人均工资最高,说明有较大的降低空间，但人力成本率略高于行业平均水平,证明其人力资源效率较高,为保持人才竞争力也可以不降,因此A 公司做得较好,但可适当降低工资以调整到福利与培训等。 B公司的人均工资和人力成本力均高于同行水平，因此有较大的降低的空间； C公司的人均工资和人力成本率都低于同行同地区的平均水平，因此C公司从对外竞争力的角度上看应该有加工资的空间； D公司的人均工资和人力成本率均低于同行水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加到工资中。,第四部分 如何有效控制人力成本,第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法,1.

9、1 历史“常数”推算法,人力成本预算总额 =人力成本率销售额,根据2007年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2007年的人力成本总额预算，即577.32万元或580.04万元。 若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。,该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。,1.2 损益临界推算法,临界点的人力成本=临界点的销售额人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本临界利润率 临界利润率=临界利润销售额 临街利润=销售额变动成本,该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。,1.3 劳

10、动分配率推算法,劳动分配率=人力成本附加值 附加值=销售额购入值（材料+外加工费） 附加值率=附加值（销售额附加值） 人力成本率=附加值率劳动分配率,1.4 定员定编推算法,250060620 270477595,该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。,1.5 综合推算法,以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当AB时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此AB属于正常 当AB时，说明人员要做一定 的缩减，或增加销售额 因此往往A 作为最高值，B 作为最低值,1.

11、6 人力成本预算科目与计划表,2.1 总成本控制法,假设,可求得,2.1 总成本控制法-案例演练1/3,A、由于在用历史数据法推算出的人力成本中包含着一定比例的无效成本，因此： 12个实发工资销售额人力成本率常数的 B、随着销售额的增长定员定编法下人力成本率是呈现下降趋势的,2.1 总成本控制法-案例演练2/3,情形1:假设实发工资=预算工资,且基本工资:绩效工资=3:1 情形2:在销售额固定的前提下,若增加人员,则基本工资一定增加,那么绩效工资总额便减少了 情形3:在销售额固定的前提下,若减少员工,则基本工资一定减少,那么绩效工资总额便增加了 情形4:在销售额固定的前提下,若坚持3:1工资结

12、构比例,则增加人员后即出现当月工资透支 情形5:在销售额固定的前提下,若坚持3:1工资结构比例,则减少人员后即出现当月工资节余 情形6:在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额未达到目标，则出现当月工资透支 情形7:在人员、工资结构与总额不变的前提下，若销售额超过目标，则出现当月工资节余,2.1 总成本控制法-案例演练3/3,年度工资总额控制 A、对于情形1-3，由于通过绩效工资总额的调节使各月预算=实发工资，那么用于年终调节的年终奖金总额=预留的工资总额 B、对于情形4-7，由于各月出现工资透支或节余的现象，那么用于年终调节的，若销售额=77000万元 年终奖金=（600007.8%+1

13、00007.71%+70007.69%）12个月实发工资 C、总成本控制法在于通过月度与年终两次余额作为调节预算与实发金额从而达到总额控制的目的,2.2 细分成本中心并将责任下移,将人力成本预算分解到各个部门或下属单位,并将控制权下移,同时对各单位负责人进行人力成本核算,将节余或超支的部分金额列入奖励或处罚.,2.3 人员控制法,人员增减一定会带来人力成本的上升,除非销售业绩随之增长,否则可通过人员编制来进行严格管制。,第五部分 如何降低人力成本,第一节 正向降低法 第二节 反向降低法 第三节 比较降低法,第一节 正向降低法,所谓正向控制法是从节流的方向出发以降低现有人力成本率或人力成本金额。

14、,1.1 组织架构设计1/2,总裁,中央空调事业部,家用空调事业部,总裁,财务部,人力部,中央空调事业部,家用空调事业部,制造事业部,将业务资源相同或相近的单元整合或突出专业,1.2 组织架构设计2/2,A、适当扩大管理跨度，保持在7-8人，不低于5人； B、如何不够人数的可由上级同时兼任一个下属岗位； C、务必令副职兼任至少一个具体的岗位； D、尽量少设助理、秘书一类的职务；,1.3 流程重组及优化,操作员,机修员,班长,班长,车间主任,维修主任,经理文员,经理文员,生产经理,生产经理,优化前后,操作员,机修员,A、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B、考核机修员的设备故障时台

15、数及维修及时性； C、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； D、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员；,1.4 减少间接成本与无效成本,第二节 反向降低法,在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。,2.1 工作质量上升一个台阶1/2,附加值高的产品或服务一定是通过高质量的工作来争取的，而决定高质量工作的重要因素就是人的素质，因此，从提升员工素质提升高质量的工作-提升高附加值是可能的。,2.1 工作质量上升一个台阶2/2,2.2 提升组织与个人的绩效,将与人力成本有关的绩效指标列入各级管理者考核范围 A、通过

16、加入各项“人均”的指标来催促管理者注意减少增效或增人增效； B、通过提升人均产出或降低人均浪费来减少人力成本,2.3 突破关键瓶颈,在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（TOC制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索-工序线索 作业方式：物动人不动-人动物动 旺季加人：旺季加人-非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理-集中开发网络与促销,2.4 人员组合,浙江某电子企业案例,广东某休闲家具企业案例,2.5 产品或服务升级,广东某电子企业十年如一日生产EI型变压器，如今难以为继,第三节 比较降低法,所谓比较降低法就是将

17、用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。,3.1 业务外包,工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后维修人员等； 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR 总监、财务审计、广告策划、董事会秘书（上市公司）等； 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游服务生、假期培训师等,3.2 投资设备与人力成本比较,这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺品性质的产品之外，能够用设备完成的就尽

18、量不用人，这也是中国制造业必然的发展趋势。,3.3 产品设计及工艺改进,成立专门的工艺改进小组，并将节余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案。,3.4 吸纳员工资金,吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会无意将之列入年收入范围，因此他们对年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！,山东XX化工设备安装工程公司,3.5 年薪制,年薪制的目的在于员工与企业双赢。 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司的成本率相对值却低了。,北京XX贸易公司薪酬案例,3.6 股票期权,股票期权的实质：企业以市值来支付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期激励的效果，如果上市不成功或三年后进行交易时的市值对于原始值时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍数，因此很多员工还是愿意低薪而期权的,福建XX鞋业股份公司薪酬案例,结束语,谢谢大家！,