高效业绩管理--高绩效文化.ppt

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1、高效业绩管理,业绩管理课程定位,创造环境,高绩效文化,设定业绩目标 制定考核标准,获取员工对 目标的承诺,动态评估业绩 过程与结果并重,积极奖励先进 果断处理后进,骆驼与狮子,需要坚持的 惠普之道 追求成长 人才培养 自律自重,需要减弱的,需要强化的,骆驼,狮子,注重价值 180天 T-型合作 注重执行 掌握改变 危机意识,注重资历 360天 I-型合作 注重观念 注重稳定 自我感觉,信任尊重 追求卓越 诚实正直 团队精神 灵活创造,员工业绩管理过程,1）造氛围 （培育绩效文化） 2）定计划 （运筹制胜业绩） 3）促先进 （保持激发先进） 4）创优绩 （追求卓越成果）,业绩管理目标,绩效管理P

2、erformance Management,调查影响业务和工作环境的 因素 描述惠普的价值、惯例和 目标，如何为管理绩效设定 一个环境 描述经理人如何在不断变化 的惠普业务环境中为员工的 绩效提供支持,相关的员工调查问题 69b. 我的组织内管理人员创造 了一种使我们注重高标准的业绩及贡献环境。 70. 惠普之道在我的组织内产生 了预期的效果。,创造环境的目标,创造环境,创造优绩的环境,一、如何创造高绩效环境,一、如何创造高绩效环境 惠普新三字经,树立和维护高业绩标准 敬人者，人恒敬之 听人者，人欲听之 对员工努力和贡献加以认可 确保员工了解相关信息 为下属提供独立思考和解决问题的机会 确认下

3、属看得到他们所从事工作的最终结果 提供下属认为有挑战性的工作 提供发展机会,一、如何创造高绩效环境 创造良好工作氛围的管理者行为,绩效管理Performance Management,描述如何与惠普业务目标保持一致 按照业务目标制定员工的工作绩效计划 安排工作与资源以适应业务目标的需要,工作绩效计划的目标,制定工作的计划,47.,我理解我所从事的工作是如何贡献于部门/组织的成功.,二、制订上下一致的计划,相关的员工调查问题,二、制订上下一致的计划,二、制订上下一致的计划 个人业绩计划,按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量

4、（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。,二、制订上下一致的计划 个人业绩计划,二、制订上下一致的计划 个人发展计划,1. 制定与工作需要有关发展目标,首要发展目标：,按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achie

5、vable）： 现实可行，且具有一定的挑战性。 目的明确（Relevant）： 属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。,二、制订上下一致的计划 个人发展计划,二、制订上下一致的计划 个人发展计划,按照 SMART 原则写出目标 详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。 可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。 可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。 密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。 限定时间

6、（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。,绩效管理Performance Management,获取对目标承诺 的目标, 确认何时、如何使用关键 原则进行有效流程 使用关键原则进行有效的获 取承诺讨论,有关员工调查问题 35. 完全了解自己工作的预期成果 36. 我对工作中能够取得的成果非常满意,获得对目标承诺,三、获取员工对目标的承诺,绩效管理Performance Management,三、获取员工对目标的承诺-沟通的四项基本原则,工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享自己的想法、感受及合理建议，以及共同的思想、感情与

7、理念,获得对目标承诺,关键原则是指关键工具。它们应成为您与组织中各级人员交流，尤其是与您工作组中人员交流不可分割的一部分。这些规则将用于建立信任、获取承诺、实现坦诚交流以及鼓励发展。,绩效管理Performance Management,指导员工取得突出绩效的目标,描述何时、如何提供有效地绩效反馈 使用关键原则将辅导用于各种工作场景,辅导达最佳绩效,9. 13. 22. 43.,我所在的组织或部门对于差劣的表现过于迁就和容忍 我的直接老板就我的表现定期给予我反馈 我的直接老板向我提供使我能够有效工作的相关信息 我很少因为工作出色而得到直接老板的赏识,四、如何辅导员工,经理是这样一个人：他/她通

8、过别人 得到结果、达到公司期望的目的。,四、如何辅导员工 - 经理的角色,下属的成熟度,四、如何辅导员工 因人而异授权模型,四、如何辅导员工 人本管理方法,四、如何辅导员工 人本管理方法,绩效管理Performance Management,指导员工取得成功,指导员工改进工作,开始 讲解意图与重要性 明确 阐明细节 讨论并达成一致 探寻其它可选方案以及可能遇到的阻力 对所要采取的具体行动达成一致意见 决定所需资源 结束 总结讨论 Express confidence and set a follow up date if needed,辅导达最佳绩效,四、如何辅导员工 因事而异辅导法,绩效管理

9、Performance Management,采取有效的后续措施,开始 回顾以前的讨论内容 阐明 指出不足之处，并向员工问清原因。 讨论并达成一致 讨论解决问题的可能方案 指出如果不予改进会带来什么后果 对所要采取的行动以及执行后续措施的日期 结束 表明你对雇员的信心,强化有效工作表现,开始 讲清意图与重要性 阐明 如有必要，则寻求细节 讨论并达成一致 对有效行为予以认可 结束 总结讨论 表达信心,辅导达最佳绩效,四、如何辅导员工 因事而异辅导法,向员工陈述谈话目的,询问员工对问题的看法以及解决方案,通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的做法？”,与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间,

10、感谢员工并表达你对他的信心,四、如何教导员工 GROW模型实际操作,五、如何考评员工业绩, 介绍如何整理能够反映员工绩效的信息 起草一个不完整的绩效评估，要满足所提供的标准,员工调查问题,36.我明白我的工作绩效是如何评估。 37.我感觉对我的工作绩效评估公平,考评员工业绩的目标：,绩效管理Performance Management,员工的工作表现以及自身发展是:,经理提供支持,员工自己把握,评估员工的绩效,五、如何考评员工业绩 业绩评估理念,绩效管理Performance Management,技术能力 个人素质 生产力 可靠度 团队协作能力 判断力 客户满意度 计划及组织能力 灵活性 创

11、造力 领导才能,评估员工的绩效,五、如何考评员工业绩 业绩评定指标,绩效管理Performance Management,Performance Evaluation Process,制订业绩目标/培养计划,与员工讨论,广泛征求反馈,总结工作成果,Communication,评估员工的绩效,五、如何考评员工业绩 业绩考评流程,以三个问题开始谈话：: 1. 过去一年你的成绩有哪些 ? 2. 你愿意让我从哪些人那里获得对你的反馈? then send an e-mail seeking feedback on their performance, ask any other relevant em

12、ployees they may have missed. 3. 你认为自己在哪些方面存在发展的机会 ?,业绩评估指导原则,问题1回答的是： Take the achievements noted and put them in the Results summary. 不要仅仅列出成绩, 应讨论这些结果是否达到期望和要求, 以及在达成这些结果过程中是否表现出正确的行为.,3-5 SMTABC 目标,问题3回答的是： 列出关键业务重点及职业发展重点,下一步: 录入人事系统,问题2回答的是： 将收集到的反馈用来丰富/润色取得的成绩及决定员工的长处 重点放在TCE 上,与员工讨论 PE草稿完成之后

13、，应与员工进行讨论，修改并最后完成。鼓励员工发表见解 - 建立互信,重要提示： PE 是笔头形式的对员工业绩的评价. - 必须与 ranking 保持一贯性 - 如果员工必须在结果和行为上发生改变, 请务必将此记录下来. PE 是管理任何形式低绩效的程序中的不可或缺的部分 - 务必及时完成 - 如果迟迟未能完成，将被视为对员工不关心,工作目标 成果总结 长处 培养计划 员工意见,五、如何考评员工业绩 生产率差异启示,按绩付酬的目的 明确惠普公司根据按劳付酬的原则 准确回答员工提出的关于 登记和工资评定标准的代表性问题 提出评级方法和结果 向管理人员提出申请， 对薪酬管理方案给予评定 组织,按绩

14、付酬 相关员工调查问题 38.我很了解我所在公司的评级方法 39. 总的来说，我所在公司评级方法方法 是公正的 57. 对于我所做的工作，我拿的工资过低 58. 据我所知或亲身经历过的，我们的工资与同行业中其它公司的工资差不多或者还高一些,按绩付酬 59.我认为我的报酬相对我所在工作组中的其他 成员而言是比较公平的 60. 我认为我的报酬相对我所在公司的其他成员 而言是比较公平的 77. 我认为惠普公司在按劳付酬方面做得很好 78. 我知道我的报酬是根据什么样的原则评定的,按绩付 酬,六、如何按绩付酬,在奥林匹克竞技场上，专家的判断决定了比赛 的名次。,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,优

15、绩管理不是为了裁减人员.,2000,2001,1999,Bottom 5%,Top Performer,2000,New Hire,2001,New Hire,Total # of HP employees 90,000,我们需要不断地提高业绩标杆.,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,洁身自爱， 知道红灯前要停步 （不做坏事）,把自己的份内工作做好 e.g. 李素丽,自我约束,自我管理,自我驱动,自我学习,有内在驱动力、追求自我价值的实现， 不是为外在的 reward 而做事，愿意做自己职责范围以外的事 e.g. 雷锋 （主动做好事）,自己能把握方向，知道要自我学习并知道学什么、为什么学，

16、学以致用 孔子：吾日三省吾身,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,3.确定期望,4.确认评定时间,5.进行员工评定,6.确定工作表现所属区域,7.检查分发情况,8.得到最终许可,9.将信息反馈给员工,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,1. 同行中保持领先水平； 2. 直接反应员工卓越的工作表现； 3. 力求公平； 4. 力求使员工了解其工资水平的制定标准。,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,决定薪酬的因素,$ 工作价值 (工作范围/薪酬区间),绩效 / 评级,薪酬,由资深经理对惠普各项工作分别进行内部比较和外部比较. 经理负责将员工的工作职责与工

17、作范围/薪酬区间对应起来.,经理: 给予员工定期的反馈. 为员工作正式的绩效评估. 评定员工的表现等级.,经理根据惠普的薪酬原则和相应工具并运用自己的判断为员工定薪.,+,=,工资/薪水,员工福利,+,总报酬,六、如何按绩付酬 按绩付酬的薪酬理念,惠普所支持的人才开发应该与公司目前和将来的业务需求相一致. 在人才培养上不断领先是成功的前提 员工需要对自身发展采取负责任态度 公司期望经理支持他们员工的发展 支持人才开发是惠普的竞争优势,七、如何培养人才 惠普的人才培养理念,开导 教导 工作轮换 新点子创业 在职培训 工作扩大化 工作丰富化 加入各种委员会、专项任务团 公司培训、研讨班 外部培训、

18、研讨班 大学课程 指定阅读 代理老板行使权力 师傅带徒弟 良师益友,十、如何培养人才 惠普向员工提供的各种发展活动,七、如何培养人才 惠普的人才培养理念,教育(知识, 技能） 良师益友(微调) 教导(就事论事) 开导(解决问题) 严肃处理(立即行动),七、如何培养人才 惠普的人才培养理念,七、如何培养人才 惠普的人才培养理念,优才定义,获取卓越成果并能持续成长的个体,惠普优才战略思维框架,组织评估,针对性培养,优才库,战略方向,优才战略需求,优才管理 流程,八、如何培养优才 惠普的优才培养理念,优才管理的重点 在每个公司或职务内确定出具有巨大潜力的优才，并与他们保持“亲密接触” 开发接班人规划

19、 管理为那些具有巨大潜力的员工所制定的发展任务和发展计划,目标 增加留在惠普的高素质人才并加强他们的战略发展 保证重要角色有合适的“后备力量”来担任 保证领导在扮演新角色时已具备相应的能力和背景获得成功,惠普优才管理的目标,八、如何挽留优才 “飞行路径”分析,目前表现,个人潜力,1 - 2,5 - 6,3 - 4,优才定位图,A,C,B,D,E,F,G,优才的内在价值评估,八、如何挽留优才 “飞行路径”分析,高 中 低,优 才 价 值,离职风险,优才的市场价值评估,八、如何挽留优才 “飞行路径”分析,八、如何挽留优才 “飞行路径”分析,三人小组: 经理; 优才; 观察员,情形 1 该PRB5员

20、工表现稳定，是一个埋头出活不事声张的人，一贯可靠，工作常常超出经理的期望。 作为其经理，请准备一份有针对性的培养计划并与之交谈 （角色扮演） 要求的结果是：该员工认可此计划，认为是恰当的。,情形 2 该PRB5员工是一个业务高手；他精力充沛；斗志旺盛；对自己认定的事极力推动，轻易不言放弃；常常有新点子，富创意，尽管大部分点子往往并不现实。他期望涨薪20%-超过了该级别最高标准。另外，他打算攻读计算机工程博士学位并希望经理同意公司100%报销。 作为其经理，你对他的发展有所考虑。你必须努力控制谈话局面，不被对方的跳跃的思路所左右，并达至对方对培养计划的认可。,情形 3 该PRB5员工是一个你必须

21、留住的人。 他的工作能力全面，有一定创造力。他有强烈的愿望尽快晋级经理的职位。虽然他没有跟你说， 但你从别处听说他正在公司内外寻找其他机会。 你在为他考虑发展计划的时候，怎样才能既满足他的职业发展的期望，同时又不开空头支票的保证呢？ 你的目标是“ 留住人才”。请考虑如何进行这次谈话,情形4 该PRB5员工很久以来一直表现出众，但在过去的4个月中，在交活和响应速度方面他显得较为迟缓。除了因为干腻了（已干5年）或可能是年龄增大的原因外，你一时也未能看出是什么原因造成这个情况，而他本人也似乎没有意识到自己生产力的下降。当你找他谈到这一点时，他情绪激动并反应激烈。 怎样引导和培养这样的员工，他的培养计划应该是怎样的，你又应该怎样跟他谈他的发展计划呢？,