《中层管理者应具备四种能力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理者应具备四种能力.docx（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中层管理者应具备四种能力中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中 层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下 达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，那么会对公司的管理和决策 的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除 了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智 力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。1 .智力能力智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出外表上互不相干事件的内在联系，并从系 统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全
2、局，并能深入的系统地分 析问题和解决问题。判断力是通过管理者对信息的处理，对事物开展趋势 进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时， 提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理 的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。2 .管理能力管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理 者应该具有达本钱部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极 主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100% 的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定
3、因素存在的情况下，对 环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。3 .人际交往能力在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属 交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反应。平 级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行 工作指导等。不管是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但 要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对 方。4 .自我控制能力自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者 而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工 丧失对你的
4、认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种 问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱表达出了管理者是否有自知之明， 没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的 变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这表达了管理 者适应能力的高低。充分发挥企业中层管理者作用人才是企业众多资源中最重要、最珍贵的资源。得人才，企业 才会有开展动力，事业才会兴旺兴旺。中层管理者是企业人才的中坚力量，他 们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和开展。 充分发挥企业中层管理者作用，应注意以下几点。一、转变思想观念。企业领导者要使每个中层管
5、理者明确，市场经济是 严酷的，不进那么退，引导中层管理者提高认识，树立“有市场就有竞争，有竞争就有淘汰”的新观念。在管理中引入竞争机制，打破终身制，实行聘任制， 做到“能者上、平者让、庸者下”，激发广大中层管理者的工作热情，在企业 内部形成积极进取、勇于创新、不断向上的局面。二、改革管理模式。积极探索国有企业人事制度改革与国有资本运营体制 改革相配套的新思路，逐步建立以党管干部为原那么、以产权关系为纽带、管人 与管资产相结合的新机制。建立“聘任上岗，责权统一，择优竞争，能上能下” 的机制；通过逐步扩大国有企业内部职工持股试点和实行企业经营者年薪制，推 行中层管理者入股，把个人利益与国家利益和集
6、体利益紧密结合起来，做到风险 同担、利益共享，调动中层管理者的积极性。三、强化管理措施。一是实行“一岗双职”。“一岗双职”就是同一岗位 担负两种职责，即行政干部既要做好经济工作，又要做好职工思想政治工作； 政工干部既要做好党群工作，又要协助做好生产经营工作。二是实行动态管理。 彻底抛弃论资排辈的传统观念，打破工人、干部之间的身份界限，不拘一格选 拔企业中层管理者。对选拔任用的中层管理者，在分配上要拉开差距，以岗定 薪，易岗易薪，切实赋予他们经营管理的权力。同时，企业要建立激励机制， 对做出重大贡献的中层管理者给予重奖。三是实行岗位轮换。把年轻的中层管 理者，特别是把经历较为单一、工作接触面较窄
7、的干部，交流到不同的部门和 不同岗位经受锻炼、丰富经验、增长才干，防止和防止因中层管理者长期在一 个单位（部门）任职而形成错综复杂的人际关系给工作带来不良的影响。对重 要部门，如财务、人事等部门负责人要经常采取轮岗交流任职、竞争上岗等方 式来选配，尽量减少“人情网”、“关系网”的影响。四是合理配置人才资源, 保持合理的智力结构，使具有不同特点、不同专业的中层管理者，能够在知识、能力、年龄、性格等方面互相补充，形成人才的互补效应，从而发挥中层管理 者的整体作用。四、重视培训教育。加强对中层管理者培训的力度，鼓励中层管理者积极 参加各种经营管理业务培训班及认证考试，通过自学、脱产深造等方式，优化
8、知识结构，提高思想道德水平，不断增强中层管理者的综合素质。五、建立监督机制。随着中层管理在企业中作用的发挥和地位的加强，要强 化内部监控机制，保证监督职能的发挥。要制定和落实中层管理者任期目标责 任制，做到责权明确，以责制权，防止出现职权不分的现象。企业内部从投资 决策、生产销售到财务管理、物资采购、仓储、运输、分配、福利以及廉政建 设等方面，都要制订严密的实施细那么，建立健全规章制度，在促进企业内部协 调运转的同时，约束、规范企业中层管理者的职务行为和权力运作，做到权责 相宜。在许多人看来，中层管理者仅仅是信息传递者、联络人、分配任务 者，也是公司资源的浪费者；在大肆裁员的今天，在信息技术推
9、动组织日益扁 平化的情况下，中层体系是首先应该削减的。然而麦肯锡公司的一项调查说明： 有的公司能保持持续开展和改革，到达更高的业绩，关键的因素不在于高级管 理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管 的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业开展的动力 连接在一起。这 些人也是产生未来公司高层领导者的候选人。全美最正确经理人、通用电器公司首席执行官杰克.韦尔奇便是这样的人。在 1980年杰克.韦尔奇继任GE总裁前，杰克.韦尔奇的大局部职业生涯是在营业额 超过10亿美元、远离GE总部的GE塑料企业。那时韦尔奇几即毫无忌惮地表达着他对那些纸上谈兵的企业官僚的不满，其中包
10、括许多GE总公司的高层人员。 没有忠于传统的包袱，对低效率工作的难以容忍，他“在必须变革之前就变革” 的哲学，使问题处于萌芽时期就能够得到妥善解决。韦尔奇相信GE过去的成功 为现在及未来种下了困难的种子，在不断变化的环境中很少有哪一种经营理念能长 期凑效。当时GE总裁雷金纳德.琼斯是个擅长于科学管理的事业家，做事总是一 丝不苟的琼斯坚持挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程， 然后再非常理性地选出最具资格的人选。琼斯花了 9年的时间才将当时被称为 “离经叛道”的韦尔奇挑选出来，可以说这是企业史上继承筹划的最正确 典范。移动通信业著名企业诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛.奥利拉远没有
11、其 他经营的企业知名度高，但诺基亚近几年的快速开展，却得益于这位诺基亚灵魂 人物的远见卓识。1988年诺基亚公司遇到美国和日本公司前所未有的挑战，公 司面对压力进行了人事改组，一批年轻人走上了中层领导岗位。当年38岁的奥 利拉开始负责当时还很小的移动 市场部，凭着他对产业开展的敏锐意识使公司资 源逐步集中到移动通信的领域，为公司后来迎上潮流而快速增长奠定了战略基础。 1992年诺基亚公司董事长会任命进公司仅8年、当年才41岁的奥利拉担任公司 的首席执行官，尽管奥利拉当时对这一职位并没有思想准备，但这一机会却使他对 诺基亚公司未来的宏伟构想有了实现的空间。如果说诺基亚公司获得奥利拉这样的关键的人
12、才是它事业成功的福份，那 么奥利拉得以担任公司GEO的职位那么源于他的执著、勤奋、敏锐的判断力及管 理才能。在工作和生活中，奥利拉都是一位好走极端的偏执狂，他在生活中总 是雷厉风行说干就干。诺基亚公司现在的成功同奥利拉的潜心努力是分不开的，他并非科班出身也没有管理大企业的经验，但他却为高科技企业树立了全新的 管理风格。我们不能想象当初要是韦尔奇离开GE、奥利拉离开NOKIA后，GE和NOKIA 今天会是个什么样子？但现在的年轻人正变得越来越挑剔，要求也越来越高， 猎头公司也在其中兴风作浪，公司如果留不住那些优秀的中层管理人才就需要 付出令人难以想象的高昂代价。光替换雇员的物质本钱就高达辞职者工
13、资的 150%,而存在与公司知识雇员脑子里的知识资本就更没法衡量。但是许多公司 仍然没有认识到知识是一种有形资产。要留住的关键人才是那些优秀的中层管理人才和专业人才。他们存在也产 品研发小组、策略规划部门、营销部门、人力资源部门、财务部门、生产一线 等各岗位；他们任职时间可能在3年以内；他们永远在寻求更好的做法、寻求 更大的挑战，他们向现行的权力基础与游戏规那么发起勇敢的挑战，他们保持低 姿态善于同他人合作，他们有永无止境的创新精神，他们面对困难会激励自己 和他人。具有这些优秀素质的员工就是我们要留住的人才。那么怎样才能未雨绸缪留住这些优秀的具有改革才能的人才呢？人们往往 以为留住人才的最好方
14、法是加薪，其实并非如此，这种手段其他公司也想得到。 也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失 去了兴趣和信心，那他（她）迟早都会离开公司。留住关键人才战略是一个 重 要而全新的课题，以以下举一些优秀公司的成功做法。职业生涯规划。虽然一些留住关键人才的计划主要包括增加工资、奖金、 股权和公司提供特殊的福利待遇等，但更加重要的措施那么以职业生涯规划为核 心，对于新员工尤其重要。职业生涯规划注重相应的职业培训与指导。波士顿的SHL集团(SHL Group)总裁布赖恩.斯特恩(Brian Stern)说：“我们向员 工提供开展和提高的途径，我们将就地开办课程，使他们能更加容
15、易地跟上时 代的开展，我们还将提供一些顾问和一系列资料。”道-康宁公司制定了一项“职 业适应”计划，帮助雇员在公司内部找机会。公司顾问贝弗利.凯说：“我们的想法 是教会那些甚至刚进公司的新人如何找到不同的工作职责，这样他们不必离开公司 就能找到更合适的岗位。”职位置换计划。对于在同意职位上工作多年的员工，职位置换可以全面锻 炼其才能，前面了解公司的业务，培训后备人才。美孚石油公司(MOBIL)的管 理人员在公司内部层层筛选，以发现未来的超级明星。参加公司新的全球领导 才能开展计划的每一位新人轮流到公司不同的职能部门工作，并且每人配有一 位开展联络人，由一位不是其老板的经理担任。这类计划充分发挥
16、了不同层次 雇员的能力一一提前给予他们提升的机会并安排多种工作一一以期从公司内部 培养出未来的负责人。规模定制计划。位于前列的公司提供给关键人才这样的条件：如果你啊这 里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与 你共事的人。安永会计师事务所(Ernst & Young)规模定制计划已经实施了一 年多，该公司设立了挽留人才办公室，该办公室助理总监温迪希施贝格(Wendy Hirschberg)说：对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查说明，如果没 有这个有利条件，有65%的人会跳槽。危险图。中层管理人员只有更多地了解属下员工的精神状态，才能更好地 为员工提供支持和服务
17、。财富杂志前20家公司中有一家公司最近开始采取 一项新措施，要求部门经理画出所谓的满意坐标：一条轴反映管理人员的工作表现；另一条轴反映他或她离开公司的可能性。莫里哈尼根等顾问正在推广这 种模式。哈尼根的所谓危险图反映了具体的工作职能和做这项工作的雇员对工 作的满意程度可能下降的点。在到达这些点之前，管理人员可以采取一些旨在 帮助雇员度过危险期的刺激措施，如布置一项有特定目标的工作。哈尼根说：球我侬田贿皖蜩打作 廓雇胜噬火用的E佃用脏 这轲烟同旬匕册O时可掘这g戳嬲S镯* “跟踪计划。最好的方法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人 才的努力无须到此结束。我们的企业有多少是友好地对待离职员
18、工的呢？公司 不必将他们当作仇人，你们完全能实现双赢。斯普林特公司（Sprint）和恩霍 伊泽-布希公司（Anheuser-Busch）在雇员跳槽6个月以后打 给他们，请他 们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另外一些公司那么以亲切关心为 借口（“嗨，新工作怎么样？ ），尽力争取跳了槽的人回到公司。好马也并非不 吃回头草，也许新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫 他们回来，告诉他们你多么想念他们。第一次雇用时也许不会出现承诺和到达 挽留的目标，但在第二次，你就可能发现金矿，你们就能实现双赢。当然不能把重点仅仅放在某个值得挽留的关键人才，公司需要公正合理的 制度，公司需要委派更能干的让他们服气的人去做他们的老板。因为任何留住 人才的战略都必须由各位经理和主管来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。