《绩效反馈.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效反馈.ppt（24页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩 效 管 理,主要内容,第五章 绩效反馈,1、绩效反馈的主要形式,绩效反馈是指通过考核者与被考核者就被考核者在考核周期内的 绩效情况进行沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改 进。 1.1 按照按照反馈方式分类 语言沟通 暗示 奖惩 1.2 按照反馈中被考核者的参与程度分类 指令式 指导式 授权式 1.3 按照反馈的内容和形式分类 正式反馈 非正式反馈,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,2.1 绩效计划阶段 在绩效计划阶段，面谈的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工 作标准与员工进行反复的沟通，并达成一致。在此期间管理者要当好 辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好
2、计划。这些绩效目标 和工作标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,部署制定低目标的原因 公司的绩效考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,第五章 绩效反馈,用现在的方法,运用什么方法可以完成？,如何应对员工的低目标,作为主管，不可 为员工的拒绝态 度吓倒，而应通 过沟通转变员工 的思维习惯！鼓 励员工寻找实现 目标的方法，而 不应该就目标值 本身的高低讨价 还价！ 对心态消极、承 诺目标与上
3、级期 望目标差距太大 而有拒不转变观 念、不去动脑筋 想办法，而是挖 空心思想借口的 个别员工，只能 不换脑筋就换人！,我做不到,上级要求的期限,一个人完成,现有的资源和成本标准,全部完成,你认为什么时间可以完成？,需哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些资源？,哪些可以保证完成？哪些能部分完成？,原来我是可以做到的！,绩效面谈绩效计划阶段 角色扮演 角色一：公司主管人力资源的副总裁 李总 角色二：公司人力资源部长 张部长 绩效指标：人员稳定率80% 人员稳定率=留任二年以上的人员数全年员工平均人数100% 背景资料： 1、新天地公司员工约500人，2012年要上3个新项目； 2、公司2010年
4、以来员工流失情况比较严重，主要原因是行业增长 造成人才匮乏，公司薪酬低于行业平均水平，另外，公司制定了快速扩 张发展战略，员工普遍感到工作压力大。 3、公司董事会要求稳定人才队伍，给人力资源不下达了2012年人 力资源稳定率不得低于80%的绩效指标。 4、会后，公司主管人力资源的副总裁按照董事会的要求，就人员稳 定率这项绩效指标，与人力资源部长进行绩效计划的面谈。,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,2.2 绩效辅导阶段 在绩效辅导阶段，面谈的目的主要有两个，一个是员工汇报工作 进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一 个是主管人员对员工的工作与目标之间出现的偏
5、差进行及时纠正。员 工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不 到的情况，这些情况都会影响目标的顺利完成。员工在遇到这些情况 的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生 的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排 除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供 技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,绩效辅导对主管的意义： 通过面谈帮助下属提升能力； 及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源； 及时有效的沟通使主
6、管能够掌握绩效评价的依据，有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效； 有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,绩效辅导对员工的意义： 可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，以便不断改进绩效、提高技能； 帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等； 能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目标，当环境或任务以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地； 及时有效的
7、沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点； 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式； 通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。,第五章 绩效反馈,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,2.3 绩效考核阶段 在绩效考核与评价阶段，面谈主要是为了对员工在考核期内的工 作进行合理、公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题 的原因与员工进行分析，并共同确定下一阶段改进的重点。,第五章 绩效反馈,讨论：怎么办？ 1、员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧 意见，
8、但员工没有为自己辩护。 2、员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因 “公司政策”所致。 3、员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4、员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离 职。,第五章 绩效反馈,针对不同员工的面谈策略 贡献型（工作业绩好+工作态度好） 冲锋型（工作业绩好+工作态度差） 安分型（工作业绩差+工作态度好） 堕落型（工作业绩差+工作态度差）,2、绩效面谈在各阶段的侧重点,2.4 绩效改进阶段 在考核后的绩效改进阶段，面谈的目的主要是跟踪了解整改措施 的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工 的绩效发展，对绩效进行前后对比，
9、发现偏差，及时纠正。二是要对 整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管 理。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.1 绩效面谈中应注意的问题 （1）建立并维持彼此信赖 （2）清楚地说明面谈的目的 （3）在平等立场上进行商讨 （4）倾听并鼓励部属讲话 （5）重点在未来而非过去 （6）优点与缺点并重 （7）以积极的方式结束面谈,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.2 倾听技术 在进行绩效面谈时，作为主管，首先要培养自己的倾听素质，倾 听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应，通过倾 听去了解别人的观点、感受。 呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，
10、主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩耍钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开 放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对 方，去掉双方之间的实物，如桌子、书本等。 不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应， 让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定 论，务
11、必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与 下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统 化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.3 绩效反馈技术 多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、伙 伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80 20法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在 这20%的时间内，又有80%的时间在发问，20的时间才用来“指 导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本 职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考 和解决问题，自己评价工作进展，而不是
12、发号施令，居高临下地 告诉员工应该如何如何。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少 用“你”；“我们如何解决这个问题？”、“我们的这个任务进 展到什么程度了？”、或者说，“我如何才能帮助您？” 反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避 免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”、“你的出色工作给 大家留下了深刻印象。”等等。模棱两可的反馈不仅起不到激励 或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如
13、“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该，而不应”，这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的” 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做 反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事 则应及时表扬和激励。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否 则会带来不好的效果。考核者在同下属进行面谈的时候，常会出 现这样的情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈缺点时 放不下面子，所以，谈出来的
14、主要是优点，对于缺点则一带而过。 这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的 结果常常不好。这种面谈的主要问题有：下属得到误导，以为 自己表现还可以，今后还这样表现下去；当时双方都愉快，但 是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这 时下属有委屈和被戏弄的感觉；这样的谈话，不能帮助下属解 决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出 来的问题，不回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的 原因，指出改进的方法。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.4 汉堡法 汉堡法的步骤： （1）表扬特定的成就，给予真心的鼓励； （2）提出需要改进的特定的行为表现
15、； （3）以肯定和支持结束。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.5 BEST法 又叫“刹车“原理。面谈时，在进行了行为及其后果的描述之 后，再征询员工的意见。在征询员工的意见时，不要打断员工，适时 地 “刹车”，然后以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分 发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 最后，以肯定和支持收场并鼓励员工。,第五章 绩效反馈,3、绩效面谈技巧,3.6 创造有利于绩效沟通的环境 确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。这样 大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。 应当避免以下时间：刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内； 星期五、节假日的前一天等。 选择最佳的场所,第五章 绩效反馈,