《图案解析项目开发管理组织(2008版)(V2)(下).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《图案解析项目开发管理组织(2008版)(V2)(下).ppt（160页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、吴永达,图解项目管理,2009-12-13,吴永达,第八章 项目质量管理,吴永达，PMP,吴永达,ISO质量标准体系,吴永达,你在一个Just In Time的环境管理项目。这需要更多关注，因为在这种环境中通常库存数量为： A.45% B.10% C.12% D.0%,吴永达,质量大师的声音-戴明,计划,执行,C,A,P：计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准 D：实施：按计划逐步实施具体工作 C：确认（检查）：确认并检查实施的效果 A：措施：确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施,P,D,检查,措施,吴永达,朱兰-质量螺旋曲线,调研,计划,设计,规格,工艺,采购,仪器,生产,工序,检验
2、,测试,销售,调研,售后服务,适 用 性,Fitness for use,吴永达,以下哪项最接近朱兰的质量理论： A. 需求一致性 B. 适用性 C. 持续改进 D. 客户的关注,吴永达,克劳士比-零缺陷,管理层的决心 为零缺陷计划 设立特别委员 会 零缺陷日 从头再来,质量改进团队 质量意识 主管教育 目标设定 质量委员会,质量衡量 质量成本评估 改正行动 错误成因消除,1、质量就是符合要求 2、质量系统是预防 3、工作标准是零缺陷 4、质量的衡量标准是“不符合要求的的代价”,概 念,决心,团队,制 度,工具,程序模式工作表 衡量表,品质成本计算技巧 问题解决5步骤,沟通模式 目标设定技巧
3、开会技术,吴永达,六西格玛水平的含义,吴永达,质量观点对比,吴永达,质量管理是项目管理的补充。它强调： A.使用额外的特点来符合或超过客户的期望 B.适合需求和适用性 C.递减项目总体拥有成本 D.联合外部资源降低风险,吴永达,谁对项目的质量管理负责？ A.项目领导 B.质量控制部门 C.项目经理 D.团队成员,吴永达,下列哪个关于正确度和精确度的说法是正确的？ A.精确度是说连续性；正确度是说是否符合事实 B.精确度是说是否符合事实；正确度是说连续性 C.精确度和正确度是一样的 D.精确度用来测量长度；正确度用来测量你的时间,吴永达,下列关于质量和等级的说法哪个是正确的？ A.低质量可能被接
4、受，可低等级永远是个问题 B.低质量和低等级永远是个问题 C.低等级可能被接受，可低质量永远是个问题 D.质量和等级是相同的,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,成本收益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有质量管理方法 其他的质量规划工具,质量管理计划 质量测量指标 质量检查单 过程改进计划 项目文件（更新）,范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产,8.1 规划质量,吴永达,Jake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，Jake需要 A. 使用他组织中的质
5、量政策，因为他的组织承担主要的工作 B. 向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则 C. 向所有组织寻求意见组成一个质量规则 D. 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避免负面影响不告诉其他人,吴永达,成本收益分析模型：某工厂环保项目,除尘率,100%,99%,98%,97%,96%,95%,1,2,3,4,5,6,7,8,9,百万元,成本收益非线性函数曲线,追加成本的边际效应拐点,吴永达,质量成本,质量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 非一致成本 = 内部缺陷成本 + 外部缺陷成本 失败成本 = 低质量成本,一致成本,非一致成本,
6、吴永达,所有下列都是非一致成本的例子除了： A.返工 B.质量培训 C.废料 D.保修成本,吴永达,控制图帮助项目经理： A.关注最关键的问题来改进质量 B.关注模拟思考 C.研究最想要的未来的成功 D.确定是否过程失控,吴永达,在某个工业设备生产项目定义了某生产过程。这个过程用来控制生产20厘米钢板。控制边界为19.955厘米和20.045厘米。在测量该过程后得到下列数据：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、19.958厘米、19.962厘米、19.979厘米、19.959厘米。此种情况，下列哪个是必须
7、要做的？ A这个过程是在控制内的，不应该被调整； B必须调查特殊原因，这个过程应该被调整； C控制边界必须被调整 D测量设备必须被校准,吴永达,标 杆 高 度,标杆法,自我高度,第一步骤,第二步骤,第三步骤,吴永达,以下哪项是用户通过将项目实际或计划做法与其它项目进行比较来提供一种标准的衡量： A. 相似模型 B. 基准对照 C. 历史信息 D. 参数模型,吴永达,实验设计,视频带宽,视频速度,音频带宽,CD音质 超高画质,FM音质 高画质,AM音质 一般画质,输入,输出,评估变化,要求图像清晰 动作均匀，音 质良好。容量 不超过4GB,调 整 变 量,吴永达,一种统计方法用来帮助识别在生产或
8、开发中哪个因素可能影响特定的变量？ A.鱼刺图 B.帕累托图 C.试验设计 D.成本收益分析,吴永达,你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成，或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。一个可以帮助你做出决定的工具是： A质量成本 B因果分析 C试验设计 D网络图,吴永达,你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也
9、没有具有此类经验的卖主。你应该做什么？ A.检查0%，你要相信你的供应商他们会根据你的需求规格使用原材料 B.协商个合同，要求多于100个条目，执行接受抽样检查，在交接时提供多余的部分 C.要求卖方提供产品和相关的来自原材料供应商的证书 D.作100%检查，做付款前提，然后订购其他批次的100个,吴永达,过程流程图,1 项目需求,2 需求确认,3 开发原图,4 原图审批 通过,5 变更控制,6 详细设计,7 卖方确认,8 设计包开发 审查/批准,9 QA审查/批准,10 通过审批 反馈给卖方,11 签发详细设计,12 下订单,是,是,是,否,否,否,吴永达,在质量管理中如何使用流程图？ A.流
10、程图可以帮助识别不在岗位的人 B.流程图可以帮助预见问题 C.流程图可以帮助确定职员的职责 D.流程图可以帮助稍后作出反应,吴永达,质量规划之后，你创建了按条目的工具来检查是否明确的步骤在测验你产品时被遵循。这个工具被称为： A.检查单 B.运营定义 C.质量管理计划 D.试验设计,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,风险登记册,7.2 制定预算,5.3 创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,4.2 制定项目 管理计划,进度基准,干系人登记册,范围基准,质量核对表 质量管理计划 质量测量指标,8.3 实施质量控制,组织过程资产 事业环境因素,10.1 识别干系人,成本绩效基准,6.5 制
11、定进度计划,11.2 识别风险,8.2 实施质量保证,11.2 识别风险,质量管理计划,过程改进计划,质量管理计划 质量测量指标,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,规划质量和实施质量控制的工具 质量审计 过程分析,组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果,8.2 实施质量保证,吴永达,新的软件安装项目正在进度中。项目经理和质量保证部门一起工作来改进每个人对项目符合质量标准的信心。下列哪个必须是他们开始这个过程之前完成的？ A.质量问题 B.质量改进 C.质量控制衡量 D.返工,吴永达,一个描述关于项目管
12、理团队应该如何执行的的，来自组织的关于质量的指导（由高层发布）被称为： A.运营定义 B.质量管理计划 C.检查单 D.质量政策,吴永达,下列都不是质量保证的例子除了： A.检查 B.过程分析 C.帕累托图 D.鱼刺图,吴永达,关于质量审计者重要的是： A.必须是内部人 B.必须是第三方职员 C.必须得到审计委派 D.必须得到合适的培训,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,8.3 实施质量控制,8.2 实施质量保证,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导与管理 项目执行,项目文件,项目文件（更新）,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,工作绩效信息,项目管理计划（更
13、新）,质量管理计划 过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,因果图 控制图 流程图 柱状图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求,质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产,8.3 实施质量控制,吴永达,鱼刺图应用案例,输入错误 率增加,设备因素,个人因素,文件因素,环境因素,显示器太差,硬件故障,键盘失灵,软件不好使,能力不够,身体不适,情绪低落,精神
14、不集中,期限太急,特殊字多,逻辑混乱,字迹不清,空调不足,座位不适,光线太暗,环境嘈杂,吴永达,案例：建筑裂缝常见原因,出现 建筑 裂缝,材料,施工,设计,砖强度不够,水泥标号,砂浆标号,钢筋,水灰化,砌筑,振捣不够,漏振,过早负荷,设计人员水平差,基础材料不全,施工人员,环境因素,施工机械,测量仪器不准,模板支撑,振棒平板,养护不够,台风,人为破坏,暴雨,素质差,管理不善,态度差,消除 建筑 裂缝,材料,施工,设计,材料采购管理,加强材料进场管理,采用新资料,建立质量保证体系,规范砌筑,加强振捣,漏振,检查振捣部位,人员培训,核对材料,施工人员,环境因素,施工机械,定期维护,更新设备,加强养
15、护,防风,保安,防雨,规范招聘,规范机制,激励,吴永达,控制图,控制上限UCL,控制下限LCL,标准值,质量失控（Out of Control）,7点规则,过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整,吴永达,控制图案例,110,115,120,125,130,135,载波带外指标,单位：dbuV,载波通讯芯片质量检验图,标准线,规范线,规范线,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,样品,质量失控,吴永达,统计抽样的样本量,取样测试的方法基于两个原因： （1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的 （2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现
16、象,抽样数量公式：,抽取样本量=25%X,可信度参数 2,1-期望可信度,吴永达,帕累托图,200,160,120,80,40,0,100%,80%,60%,40%,20%,0%,误点发生次数,误点发生百分比,天气,空管,机械,机场,其他,2%,4%,12%,36%,46%,吴永达,你在准备个图表用来分析两个变量，因变量和自变量，为了看到两个变量之间的关系，你会使用下列哪个图表？ A.因果图 B.控制图 C.流程图 D.散点图,吴永达,你是个制造业的项目经理。你正在使用采样的方式随时来监控生产过程的偏差。你会使用下列哪个质量控制的工具？ A.统计抽样 B.散点图 C.控制图 D.帕累托图,吴永
17、达,作为项目经理，你在准备你的质量管理方法。你希望找到种方法可以显示事件和它所带来的结果之间的关系。你想使用这种方法描述事件对质量引发的影响，下列哪个是帮助你实现目标的最好选择？ A.柱状图 B.帕累托图 C.鱼骨图 D.控制图,吴永达,根据80/20规则，80%的问题可能是由20%的原因引起。为了找出哪些关键的问题，你将问题进行排序使用： A统计抽样 B控制图 C帕累托图 D检查,吴永达,选择不同的质量控制工具,吴永达,项目质量管理,8.1 规划质量,8.3 实施质量控制,8.2 实施质量保证,质量测量指标 质量核对表,质量控制 测量结果,4.2 制定项目 管理计划,4.3 指导管理 项目执
18、行,4.5 实施 整体变更控制,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,项目文件,5.4 核实范围,4.5 实施 整体变更控制,质量管理计划,可交付成果,批准的 变更 请求,工作绩效 测量结果,组织过程资产,组织过程资产（更新）,确认的可交付成果,变更请求,项目文件（更新） 确认的变更,项目管理计划（更新）,吴永达,第九章 项目人力资源管理,吴永达，PMP,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,组织图和职位描述 人际交际 组织理论,人力资源计划,活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产,9.1 制定人力资源计划,吴永达,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（执行）,A=
19、Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,吴永达,资源直方图,吴永达,项目人力资源管理,7.1 估算成本,9.1 制定人力 资源计划,组织过程资产 事业环境因素,6.3 估算 活动资源,4.2 制定项目 管理计划,活动资源需求,人力资源计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,预分配 谈判 招募 虚拟团队,项目人员分配 资源日历 项目管理计划（更新）,项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产,9.2 组建项目团队,吴永达,项目人力资源管理,7.2 制定预算,9.2 组建项目团队,组织过程资产 事业环境因素,4.2 制定项目 管理计划,6.5 制定
20、项目 进度计划,人力资源计划,资源日历,9.4 管理项目团队,项目管理计划（更新）,9.3 建设项目团队,6.4 估算 活动历时,6.3 估算 活动资源,项目人员分派 资源日历,资源日历,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,人际关系能力 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可和奖励,团队绩效评价 事业环境因素（更新）,项目人员分配 项目管理计划 资源日历,9.3 建设项目团队,吴永达,团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,吴永达,领导的四个模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型
21、,热情高涨的初学者,教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导 Shared Lead Ship,吴永达,团队不同阶段领导风格,吴永达,团队成员角色,吴永达,马斯洛需求与期望值,自我实现,生理需求,安全保障,社会交往,荣誉自尊,骨干层,决策层,管理层,正式工,临时工,欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段,吴永达,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他
22、预期的满意水平。这是为什么？,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,吴永达,赫茨伯格双因素理论,吴永达,麦克利兰的成就需要理论,权力的需要 社交的需要 成就的需要,吴永达,成就动机理论,事业心强 具有冒险精神 现实主义者 设立具有挑战性的目标 不喜欢做容易达成的工作 寻求能发挥独立解决问题的工作 希望得到明确的反馈了解自己是否进步,缺乏事业心 渴望稳定 理想主义 设立基本的目标 喜欢做有
23、把握的事情 喜欢和别人合作 满足与目前状态,高成就动机者,低成就动机者,吴永达,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE,吴永达,项目人力资源管理,9.2 组建项目团队,资源日历,4.2 制定项目 管理计划,事业环境因素（更新）,9.4 管理项目团队,人力资源计划,9.3 建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派 资源日历,12.2 实施采购,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,观察与交谈 项目绩
24、效评价 冲突管理 问题日志 人际关系能力,事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）,项目人员分配 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产,9.4 管理项目团队,吴永达,冲突管理,行政程序,资源,进度安排,技术意见,个性,个人工作风格,优先级,项目前期,项目后期,项目执行中,吴永达,冲突管理,强制 Forcing Win-lose,解决问题 Confronting/ Problem Solving Win-win,撤退 Withdrawing/ Avoiding Lose-leave,调和 （求同存异） Smoothing/ Accommodatin
25、g Yield-lose,妥协 Compromising （各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,合作 Collaborating,吴永达,冲突方式总结,吴永达,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,吴永达,领导的四类管理风格,吴永达,权力类型,惩罚,正式,奖励,专家,参考,吴永达,影响力最终效果,以德服人是信服,以才服人是折服,以力服人是压服,吴永达,领导的三个作用,规划远景，指明方向,组织人员,激励鞭策,吴永达,麦克格雷-X、Y理论,吴永达,项目人力资源管理,9.2 组建项目团队,绩效报告,4.2 制定项目 管理计划,变更请求,9.4 管理项目团队,人力资
26、源计划,9.3 建设项目团队,团队绩效评价,项目人员分派,10.5 报告绩效,4.5 实施整体 变更控制,项目管理计划（更新）,组织过程资产,组织过程资产（更新） 事业环境因素（更新）,吴永达,第十章 项目沟通管理,吴永达，PMP,吴永达,信息沟通的形式,吴永达,沟通方式比较,吴永达,传递的三个方式,语气、声调,动作、表情、眼神,文字、图片,吴永达,沟通中的距离-近体学,例如：座位安排 一对一的座位,面对面 使自己和对方保持距离； 有助于表达不同的观点,支持性 有助于消除障碍 并且可以进行目光接触,合作性 彼此之间是合作关系 表示观点相似,吴永达,有效倾听的9个原则,不要打断 讲话人,设身处地
27、从 对方角度着想,要努力做到 不发火,针对听到的内容 而不是讲话者本人,使用鼓励性言辞 眼神交流 赞许地点头,避免使用 情绪性言辞 “您应该、绝对”,不急于下结论 不先入为主,引导、提问,复述确认,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,干系人分析 专家判断,干系人登记册 干系人管理策略,项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产,10.1 识别干系人,吴永达,项目沟通管理,10.2 规划沟通,4.1 制定 项目章程,干系人登记册,10.1 识别干系人,项目章程,10.4 管理 干系人期望,干系人管理策略 干系人登记册,11.2 识别风险,8.1 规划质量,采购文件,组织过程资产（更新） 事业
28、环境因素（更新）,12.1 规划采购,5.1 收集需求,吴永达,权力/利益方格,高,低,低,高,权力,利益,令其满意,监督 （花最少精力）,随时告知,重点管理,吴永达,项目干系人分析,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法,沟通管理计划 项目文件（更新）,干系人登记册 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产,10.2 规划沟通,吴永达,沟通渠道计算,沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量,5个人时渠道为10,3个人时渠道为3,吴永达,沟通模型,信息发送者,信息接收者,编码,解码,解码,编码,杂音,杂音,媒介,反馈信息,信息,选择合适的编码方式
29、确保信息清楚明确 确保发送的信息完整 确保信息容易被理解,解码 确保完整接受了信息 确保被正确的理解 给出反馈,吴永达,项目沟通管理,10.2 规划沟通,沟通管理计划,10.1 识别干系人,干系人管理策略 干系人登记册,11.1 规划风险 管理,4.2 制定项目 管理计划,组织过程资产 事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法 信息发布工具,组织过程资产（更新）,项目管理计划 绩效报告 组织过程资产,10.3 发布信息,吴永达,项目沟通管理,10.3 发布信息,10.5 报告绩效,绩效报告,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理
30、计划,沟通管理计划,吴永达,信息检索系统,人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索,所 需 信 息,吴永达,信息检索系统,网 络 管 理 员,高级授权： 可调阅、修改全部文档,中级授权： 可调阅、修改部分文档,初级授权： 可调阅部分文档,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,沟通方法 人际关系能力 管理技能,组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产,10.4 管理干系人期望,吴永达,会议筹备与管理,会前筹备,会间管理,会后收尾,会议的论证,会议的目的,会议参加者,会议的议程,
31、会议的场所,会议的材料,时间控制,主题控制,秩序控制,总结成果,会议纪要,会议传达,文件存档,吴永达,高效会议管理,1、在必要的情况下召开 2、让必要的人参加 3、制定会议议程 4、让与会者了解自己的责任 5、由专人主持会议、做记录 6、遵守会议议程 7、形成会议结论 8、编写会议纪要 9、分发会议纪要 10、跟踪会议结论执行情况,吴永达,102,吴永达,项目沟通管理,10.4 管理 干系人期望,10.1 识别干系人,干系人登记册 干系人管理策略,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,沟通管理计划,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件,
32、问题日志 变更日志,项目文件（更新）,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统,绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求,项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效衡量结果 成本预测 组织过程资产,10.5 报告绩效,吴永达,绩效报告,吴永达,项目沟通管理,10.5 报告绩效,10.3 发布信息,组织过程资产,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,项目管理计划,4.5 实施整体 变更控制,绩效报告,9.4 管理项目团队,12.3 管理采购,4.4 监控项目工作,11.6 监控风险,变更请求,5.5 控制范围,6.6 控制进度,7.3 控制成本,7.3 控
33、制成本,工作绩效 测量结果,成本预测,工作绩效信息,吴永达,第十一章 项目风险管理,吴永达，PMP,吴永达,风险定义,事件E,发生概率 P,结果V,风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V,EMV,吴永达,人们对风险的态度-效用函数-utility function,风险追随者,风险中立者,风险回避者,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,规划会议和分析,风险管理计划,项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产,11.1规划风险管理,吴永达,项目,技术的,外部的,项目管理,需求,技术,质量,估算,控制,沟通,分包商,客户
34、,气候,RBS,组织的,项目依赖关系,资金,优先级,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,4.2 制定项目 管理计划,风险管理计划,5.2 定义范围,6 项目时间管理,7 项目成本管理,10.2 规划沟通,组织过程资产 事业环境因素,沟通管理计划,成本管理计划,进度管理计划,项目范围说明书,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,文档回顾 信息搜集技术 检查单分析 假设分析 图形技术 SWOT分析 专家判断,风险登记册,风险管理计划 活动成本估算 活动历时估算 范围基准 干系人登记册
35、 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产,11.2 风险识别,吴永达,信息搜集技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,吴永达,SWOT分析,内因,外因,积极,消极,Strength 强势,Opportunity 机会,Weakness 弱点,Threat 威胁,吴永达,过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式,会员旅客,网络中心,合同酒店,航空卡会员,信用卡会员,消费卡会员,保险卡会员,普通卡会员,自行登记结帐,上网/免费电话,信息流向,货币流向,契约纽带,预订信息传输,佣金结算,服务及优惠契约,吴永达,风险列表-基本信息,吴永达,项目风险管理,11.1
36、规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,11.4 实施定量 风险分析,11.5 规划 风险应对,8.1 规划质量,风险管理计划,5.3 创建WBS,6 项目时间管理,7 项目成本管理,10.1 识别干系人,组织过程资产 事业环境因素,干系人登记册,成本管理计划,进度管理计划,范围基准,11.6 监控风险,7.1 估算成本,12.1 规划采购,风险登记册,6.4 估算活动历时,活动历时估算,质量管理计划,活动成本估算,项目文件,项目文件,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险类别 风险紧急性评估 专家判断,风险登记
37、表（更新）,风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产,11.3 实施定性风险分析,吴永达,风险列表-风险分析,吴永达,概率和影响矩阵,每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分,-PMBOK第四版,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.3 实施定性 风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,5.3 创建WBS,范围说明书,组织过程资产,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,数据收集与展示技术 定量风险分析与建模技术 专家判断,风险登记表（更新）,风险登记册
38、 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产,11.4 实施定量风险分析,吴永达,敏感性分析,内部收益率,0%,20%,25%,30%,+10%,+20%,增幅,-10%,-20%,价格+10%,1,产销量+10%,2,3,投资额+10%,18%,20%,27%,29%,23%,21%,成本+10%,24%,26%,增值税+10%,4,5,吴永达,龙卷风图,吴永达,计算EMV（风险预期货币值）,吴永达,决策树分析与EMV计算,投资决策,项目A,项目B,50%,500万,50%,-300万,80%,300万,20%,-500万,EMV=0.5*500-0.5*300=100,EMV=
39、0.8*300-0.2*500=140,吴永达,决策树分析示例,-PMBOK第三版中文 P215,建造或升级,建造新厂,改造老厂,强需求,弱需求,强需求,弱需求,65%,200美元,80美元,35%,90美元,-30美元,65%,120美元,35%,60美元,70美元,10美元,-120美元,-50美元,EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元,EMV=0.65*70+0.35*10=49美元,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.4 实施定量 风险分析,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,7 项目成本管理,成本管理计划,组织过程
40、资产,6 项目时间管理,进度管理计划,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,消极风险和威胁的策略 积极风险和机会的策略 应急应对策略 专家判断,风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险管理计划 风险注册表,11.5规划风险应对,吴永达,风险应对主要措施,吴永达,风险列表-风险应对计划,吴永达,项目风险管理,11.1 规划 风险管理,11.2 识别风险,11.5 规划风险 应对,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,项目文件,项目文件 （更新）,4.2 制定项目 管理计划,12.1 规划采购,项目管理计划（更新）,与风险相关的合同决策,吴永达,
41、依 据,工具与技术,成 果,风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会,风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）,风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告,11.6 风险监控,吴永达,风险列表-风险监控表,吴永达,风险监控,风险,已识别的,新风险,做风险 应对计划,如果不能达到效果,当前已发生负面,尚未发生,执行额外的风险应对规划,权变措施,更新识别、分析、应对规划,采取了积 极的接受,应急计划或风险储备,执行应对计划,吴永达,项目风险管理,11.2 识别风险,风险登记册,11.6 监控风险,风险登记册（更
42、新）,项目文件,项目文件 （更新）,4.5 实施整体 变更控制,变更请求,组织过程资产（更新）,4.2 制定项目 管理计划,项目管理计划（更新）,风险管理计划,10.5 报告绩效,4.3 指导管理 项目执行,工作绩效信息,吴永达,第十二章 项目采购管理,吴永达，PMP,吴永达,依 据,工具与技术,成 果,自制-购买分析 专家判断 合同类型,采购管理计划 合同工作说明书 自制-购买决策 采购文件 供方选择标准 变更请求,范围基准 需求文件 合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产,12.1规划采购,吴永达,自制
43、-购买分析考虑因素,吴永达,自制-购买-租赁分析,购买,租赁,每日使用成本：0.2万,购买成本：20万,每日租金：1万,设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X 可计算出：X为25天 如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁,我们该租还是购买这个设备？,吴永达,合同类型,吴永达,如何选择合同,某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作，而建筑并非公司的长项。他的团队有能力创建一个详细的SOW 和如果不能满足SOW 中可交付成果时的惩罚条款。他正在考虑选择什么样的合同最合适。下面哪项合同类型最适合此种情况： A固定总价 B成本加固定费用 C成本加奖励费用 D时间材料合同 你明
44、天必须启动项目建设以满足最终期限要求。你应该签署什么类型的合同？ A 固定总价合同 B 成本加成合同 C 成本加酬金合同 D 时间材料合同,吴永达,如何选择合同,在进行自制或购买决策后， 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行。不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此,最好是签订: A 总价承包合同 B 固定价格激励合同 C 成本加比例成本合同 D 单价合同 你想更多的参与到卖方项目管理过程中，你会选择哪个合同？ A 总价承包合同 B 固定价格激励合同 C 成本加成本百分比合同 D 单价合同,吴永达,成本加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际
45、成本）*卖方分担比率+酬金,吴永达,案例练习,买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同。合同目标成本为20 万美元，目标利润为3 万美元。目标价为23万美元、买方还谈成了27万美元的最高价与70/30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17万美元，那么买方付给卖方的利润是多少: A$21000 B$35000 C$39000 D$51000,答案：C 解释：成本加酬金合同费用计算：目标成本为20万 分配比例70：30 目标费用为3 万，如果实际成本为17万 则买方实际支付的酬金是3+（20-17）*03=3+09=39万。,吴永达,固定总价加奖励合同计算,支付总价=实际成本+（估计成本-实际成
46、本）*卖方分担比率+酬金,吴永达,具有最低酬金的成本加奖励合同,买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000,吴永达,合同相关概念,目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本 目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润） 目标价格 target price：是 目标利润+目标成本. 最高限价 Ceiling Price ：表示买方最多给的价格 分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率. PTA =Point of Total Assumption 总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低,吴永达,PTA,你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？ A$1,300,000 B$1,500,000 C$ 80,000 D$1,125,000,答案：D 解释：假设PTA是X，也就是我们花费成本为X时，买方支付最高限价，即：120=X+（100-X）0.2+10,吴永达,项目采购管理,12.1 采购规划,11.2 识别风险,5.1 收