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1、案例3 信息平台提升海尔物流的核心竞争力一、背景资料海尔在连续16年保持80的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。1内向物流解决方案海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT（Just In Time，准时生产）采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，
2、降低物流采购成本；推行VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测
3、和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标，形成了一套完善的看单配送体系。2外向物流解决方案1999年底到2001年海尔物流有限公司整合海尔内部的仓储、运输资源，在全国建立了42个物流配送中心，建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理，成功的执行并满足了企业内部物流发展的需要，成为海尔集团有新经济时代下重要的竞争手段之一。海尔物流有限公司拥有16000辆卡
4、车、42个配送中心、投资过亿的世界先进的SAP R/3 ERP系统和SAP LES物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案，构成了海尔物流有限公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力。2003年海尔物流有限公司开始大力推进信息化，以信息化推进企业核心竞争力。在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存，通过无线扫描实现条码记账，条码库存能够更准确地掌握条码库龄，以此推进先进先出，进行“三定”管理，最终达到“自己消灭自己”，实现零库存。同时，信息化的推进实现对货物实时信息的掌握，解决了货物在途信息不易掌握的难题，加强对订单信息流的管理，定单响应速度、质量
5、上都得到了很大的提升。随着信息化的日渐完善，海尔每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。3第三物流及国际货代解决方案海尔建立了一整套的系统的第三方物流解决方案，通过客户开发，共开发出包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内知名品牌。顺利进入快速消费品、纸业、酒业、化妆品等行业。零延误、零缺陷、零库存和用户满意是海尔追求的目标。海尔物流依托海尔集团的订单资源和网络资源，使海尔与客户的订单资源实现共享，通过配载、通程、中转等业务模式，构建海尔物流的核心竞争力，
6、从而实现成本和速度的最优。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。（案例来源：根据海尔网站 相关资料整理）二、案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。1查阅相关资料，分析海尔的市场链流程再造的特点与主要过程。2怎样理解本案例中的信息平台提升了海尔物流的核心竞争力？ 3海尔物流JIT配送管理系统具有哪些功能？需要达到的目标是什么？ 4结合本案例，分析海尔是怎样通过信息化手段实
7、现零库存的。案例10 东海公司的信息资源开发与利用一、背景资料从东海公司总经理张明那间面向大海的办公室向外望去，海风习习，海浪朵朵，美丽的东海一如往日的迷人，繁忙的码头一如往日的井井有条，一切看起来都是有条不紊。东海公司现有职工1200人（其中管理人员240人），是以散装货物为主（如煤炭、散装化肥等），提供货物装卸、仓储及中转服务的大型港口企业。东海公司的信息系统建设结束后，通过学习其他企业的成功经验，公司领导普遍认识到，整个企业的信息化建设还有很多工作要做。张总决定集思广益，他设置了一个电子信箱，专门接收员工来信，看看大家有什么好的建议。他坚持每天都抽出一段时间来阅读信件。今天一封邮件引起了
8、他的注意：尊敬的张总：你好!我是信息中心一名普通员工，我叫李海波。2000年从大学信息管理系毕业来到公司，在工作中我参与了公司信息系统规划、开发的整个过程。现在系统开发工作已经结束，但我认为这并不意味着公司信息化的终结。公司目前在信息管理过程中还存在一个很大漏洞，就是对信息资源开发利用认识不足，具体表现为：1重信息系统、轻信息资源现在业界有一句流传很广的话：“信息化成功的关键是三分技术、七分管理、十二分数据”，现在许多企业已经跨越了重技术轻管理的倾向，流程重组等概念为企业接受，但是都不同程度上存在重系统、轻数据的问题。我们公司也不例外，也存在这一问题。2信息资源开发机构分散公司的信息功能单元包
9、括战略规划小组、行业政策研究室、信息研究室、信息中心、科技情报或竞争情报部门、科技图书馆、工会图书馆、档案馆、企划部、公关组织等，各部门相互独立，各自为政，缺乏统一的管理和规划，使得企业的信息资源管理分散，没有形成反映企业生产经营活动全貌的综合性信息，企业要提高效率、降低成本、改善产品和服务，增强综合实力，就必须对这些机构进行重组，实现信息资源的集成管理。3信息资源开发技术水平低下由于信息技术的快速发展，资源开发工作也呈现了全新的面貌，网络信息资源的获取，信息门户的完善，信息分析工具、决策支持系统的成熟都使得信息资源开发利用的效率大大提高。但是我们公司的信息资源开发手段还处在较低的水平徘徊，已
10、远远不能满足企业快速发展的要求。4信息资源管理制度不完善信息资源开发缺乏统一规划，管理制度不完善，人员待遇低，激励机制不健全，信息开发利用渠道不通畅等，严重制约了公司信息资源开发利用的效率。信息资源开发是企业信息化建设和管理的核心，信息资源利用是取得竞争优势的关键，是企业生产活动实现价值增值的有机链条。因此建立有效的企业信息资源管理制度，是企业良性循环以及可持续发展的一个重要保障。如果上述问题不解决，企业信息化的成效难以充分发挥，因此企业下一步的工作必须转向信息资源的开发利用上。这封邮件引起了张总的同感，虽然信息系统的运行实现了企业内部业务的信息化控制，提高了企业运作的效率，增加了企业经济效益
11、，但是系统还不能为管理决策提供全面、及时和有针对性的信息支持，尤其是不能提供企业外部的政治、经济、行业、竞争对手等信息，尚不能改变决策工作犹如“带着镣铐跳舞”的局面。想到这里他决定见见这位年轻人，听一听他的意见。第二天下午，公司主管业务的李副总、信息中心王主任、李海波来到张总办公室，李海波这个略有些腼腆又十分自信的年轻人给张总留下了良好的第一印象。张总开宗明义，对这李海波说道：我昨天看了你给我写的那封信，我感触很深，今天把你和王主任、李总请来主要是想听听你的看法。李海波略一沉吟说到：我认为信息资源是企业最重要的资源之一，开发信息资源既是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿。企业之间的竞争除
12、了人才竞争之外，更加需要关注信息资源开发和使用效能的竞争，不断地构筑企业核心竞争优势。对于企业信息资源的开发利用来说，首要的事情是识别企业内部的信息功能，然后依据企业的战略目标规整淘汰、优化配置、重新组合，形成内在一体的组织机构和管理制度，最终在资源共享的基础上实现企业信息功能的放大作用。具体来说包括以下4个方面：（1）重组企业内部的所有信息机构企业内部的信息机构都存在不同程度的重叠问题，因此，它们可以精简归并，我建议公司设立信息资源开发科，归公司战略规划部管理，统一协调公司的信息资源开发利用工作。（2）完善企业信息资源开发激励制度信息资源开发利用不是某一个部门或某几个人的工作，而是关乎全体员
13、工的大事，必须设计一套完善的管理制度、激励制度，真正调动起员工的积极性，投身到资源开发中来才有可能搞好这项工作。（3）确定企业应该拥有哪些信息功能现代社会是一个高度分工的社会，企业承担所有的信息功能是不实际的也是不经济的，企业所拥有的应该是能够满足企业战略信息需求的信息功能单元，满足企业管理者和雇员一般信息需求的信息功能应该由社会或社区来承担；另外一些功能外包出去可能效果更好，企业应主动“割爱”，如行业政策研究就可以委托社会上的有关研究组织承担。（4）完善信息资源共享和利用机制利用现代化的信息工具，为企业员工收集的信息提供统一的共享平台，企业内部员工都可以根据其权限访问这些信息资源。为让这些信
14、息资源真正得到利用，还必须设计一套制度使得信息资源真正为管理决策和企业运作发挥其应有的作用。这只是我的一点粗浅的看法，也大多是纸上谈兵，至于如何在企业内去推行这项工作，我还没有太大把握。张总听完后点了点头，把目光转向了王主任，要王主任发表自己的见解。王主任笑了笑说：我只对技术在行，对于如何开发利用信息资源没有太多的理解，将来如果工作中遇到什么技术问题我们部门一定大力支持。张总又把目光投向李副总，李副总说到：刚才小李说的非常好，没有长篇大论，用很简洁的语言概括了信息资源开发利用的关键之处，看得出来小李是一位爱思考、肯用心的年轻人，这一点必须给予充分肯定。对于信息资源开发利用我也没有太多的认识，只
15、是在以前了解过一些常识，但我同意小李的观点，信息资源开发利用是信息化的出发点，也是归宿，我们信息化的下一步工作要转向信息资源开发利用上来。我有一个提议，这项工作就由小李来负责，张总以为如何？张总点了点头，说：很好，我也有此意，公司的信息系统开发工作已经结束，信息系统运作也初见成效，信息资源开发利用是我们的一个软肋，这为我们下一步的工作指明了方向。我完全同意李总的意见，由小李来负责这项工作，小李你有什么困难？李海波刚听到这个消息时有点紧张，但马上就恢复了平静，说：我有两方面的要求，第一我需要去考察一下成功企业在这方面的做法；第二我觉得自己虽然在业务上可以胜任，但是这项工作要涉及人员激励、机构调整
16、等，我恐怕难以驾驭，还要公司一位领导负总责。张总说：李总，这件事就由你来负责吧！行动要快，质量要高，你看怎样？李副总点了点头表示同意。（案例来源：）二、案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。1你认为李海波所写的信息资源开发利用工作在企业中应该处于一个什么地位？2如何认识“信息化成功的关键是三分技术、七分管理、十二分数据”？3对于企业信息资源的开发利用来说应该做好哪些事情？4如果你是李海波，下一步该做哪些事情，如何实现企业信息资源管理的目标？案例15 亚马逊改造卓越：由系统匹配最佳仓库一、背景资料亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它
17、创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。2004年8月亚马逊全资收购卓越亚马逊，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越亚马逊深厚的中国市场经验相结合，进一步提升客户体验，并促进中国电子商务的成长。2010年春节上班后的第一天，北京的谭先生在卓越亚马逊上订购了一本畅销书，让他意外的是：第二天上午便收到了书。而在半年前，谭先生对卓越亚马逊的订单送达速度一直不太
18、满意，“买几本书要等上好几天”的情况很多，他甚至因此长期不愿意在卓越亚马逊上购物。谭先生的感觉没错。自2004年亚马逊收购卓越网后，亚马逊一直试图对卓越的IT架构进行改造。从2007年卓越亚马逊迈出从图书零售向百货零售转型的步伐起，到今天的四年间，卓越亚马逊的商品数量增加了40倍。但与此同时，送货速度却不降反升。当然，随着SKU(最小存货单位）的暴增，卓越亚马逊的供应链的反应速度也曾面临极大的挑战。反映在前端最直接的影响就是消费者体验的下降，甚至在送达速度上也输给了自己的老对手当当网，从而一度引来了众多类似于谭先生当初的抱怨之词。好在这种情况在2009年10月份之后得以改观。当卓越亚马逊的供应
19、链完全实现在亚马逊系统上运行时，那个在华尔街以IT技术征服投资人的美国公司亚马逊，才真正将电子商务供应链管理的精髓复制到了中国。优化消费体验的关键是快速反应的供应链，而供应链的核心竞争在于信息技术； 货物随机摆放可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效率最大化。1“乱”的逻辑亚马逊的北京运营中心坐落于通州区，面积4万平方米，相当于5个足球场大。当进入百货区，最直观的感受是“乱”：货架的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。记者甚至看到：负责码放商品的员工，推着一车杂放在一起的各类货品走近货架，见到
20、空隙就把推车上的商品直接塞进去。这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能达到最优的配送效率吗？这是最令人感觉疑惑的问题。但卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛却说：“对于库房来说，我所需要的数据就是货物的长、宽、高和重量这些要素。”在他看来，货物随机摆放可以最大限度地利用空间，也能使理货员将这一段流程的效率最大化：他们不需要判断货物本身是什么，只需要按照长、宽、高等空间要素将货物放上货架即可。这些理货员每个人手持一个终端扫描设备，在摆放货物的同时，通过扫描货物的条形码和货架条形码，以定位每件商品的位置。在货架空间中穿梭往来的，除了理货员，还有配货员。他们每个人手上都拿着一个手持终端，里面的数据是根据系
21、统里的订单自动编排的。手持终端会告诉配货员：他手上的订单所有的货物在什么位置，他以什么样的行进路线进行取货。按照手持终端的指令，配货员会以最短的路线和最经济的时间将货物配齐。周涛说，在这种“乱”的逻辑下，每张订单平均比原先节约3分钟时间。在每天处理数以万件商品的运营中心，每个订单节约3分钟，整个运营效率就提高了34倍。良性供应链管理的精髓就是通过预测消费者的需求，主动反应订单，互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。2预测式响应订单亚马逊在进入卓越前后，到底给卓越带来了什么样的变化？“与之前的卓越以及国内同类的B2C电子商务网站最大的不同就是：对订单的响应由被动变为主
22、动了。”卓越亚马逊总裁王汉华说，在过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。王汉华说，经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。以谭先生订购的畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊的采购部门，十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说，在
23、消费者还没有下订单的时候，这本书就已经备在库房里了。在美国，供应商的后台系统是与亚马逊的系统直接对接的，以保证产品从供货仓储到配送的效率最优。然而在国内，由于供应商管理水平的参差不齐，并非所有的供应商都能达到这样的水平。这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊的美国模式，显然是一个难题。王汉华说，卓越亚马逊想出的方式就是培养合作商。以图书为例，在传统渠道往往会产生20%的退货率，而图书供应商很难预测到传统渠道的实时销售情况。于是，卓越亚马逊就积极引导供应商的系统与亚马逊进行对接，这样供应商就可以看到每本图书每天的销量了，从而再根据这个销量进行供货。这样一来，畅销书就不会断货，而长尾类图书也不会大量堆在
24、亚马逊的仓库中。许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系，而卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统都会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。3由系统来匹配最佳仓库全国任何一个角落的消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费的加急订单，需要在什么时间送出而不会耽误消费者的收货？这些问题都在考验着卓越亚马逊的供应链管理水平。春节前夕，在亚马逊的库房里那些春节期间热销的商品会被摆放在离包装区最近的区域；而在图书库房，畅销类图书被放置在离库房出口包装区最近的位置。在订单打印处一些订单上有明显的红色标识。周涛说，这部分订单属于加急订单。系统在消费者下单时，就自动识别这部
25、分订单并打出红色标识，而配货员会优先处理这样的订单。而已经包装好的商品，则堆放在不同的区域。周涛说，商品按照不同的区域堆放，为的是方便物流公司的货车每天定时来取货。在全国，卓越亚马逊有北京、苏州、广州、成都四个仓库。与许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系不同，卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。物流配送质量是影响消费体验的重要一环，尤其对于电子商务企业而言，物流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。在美国，由于各城市的物流系统水平统一，当亚马逊决定进入一个局部市场时，可以借助于第三方物流（比如UPS）的力量，迅速实
26、现快速的成长。然而在中国，各级城市的物流体系差异很大，卓越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式。王汉华说，在北京、上海、广州等一线城市，卓越亚马逊自己在做物流配送，主要考虑的是在这些送货量比较集中的城市自建物流，可以节约成本。而在其他地区，卓越亚马逊则选择不同的物流公司进行合作，每年都会按照送达速度、准确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行考核。（案例来源： ）二、案例分析根据提供的背景资料，收集相关数据和资料，对下面的问题的进行分析。1查阅相关资料，分析卓越订单处理的基本流程。在哪些环节可以IT来提高订单的处理效率？2IT在卓越的仓库管理中起到了什么样的作用？ 3运用SWOT分析方法对卓越的网上书店部分进行详细分析。4查阅相关资料，对比分析卓越和当当所使用的主要IT技术。