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1、-浅析企业亏损的内因及治理对策-长-第 - 22 - 页西南财经大学天府学院2012 届本科毕业论文论文题目：浅析企业亏损的内因及治理对策-长虹企业亏损学生姓名： 陶欢 刘涛 张兰 所在学院： 工商管理学院 专 业： 财务管理 学 号： 40901916 40906205 40901920 指导教师： 尹常君 2012 年 5 月西南财经大学天府学院本科学生毕业论文开题报告表论文（设计）名称浅析企业亏损的内因及治理对策-长虹企业亏损论文（设计）来源自选论文（设计）类型B应用研究导 师尹常君学生姓名陶欢 张兰 刘涛学 号409019164090192040906205专 业财务管理一、选题背景
2、长虹曾作为中国彩电行业的“龙头老大”，肩负着中国彩电行业的名族品牌复兴的艰巨任务，但在短短几年的时间，却亏损巨大，并且元气大伤，使得长虹公司再也回不到从前的繁荣景象。一个企业成长起来，并发展壮大是及其不容易的，但是一个公司从繁荣到衰败却是很容易的，也许是经营决策的失误，亦可能是管理阶层的私心作祟等，都可能使得一个企业走向衰败。而长虹的巨亏也正好应对了一个有责任的管理者才能带领一个团队强大起来。长虹巨亏，使得信任长虹公司的股票一夜之间巨跌，股民损失惨痛，也让中国的名族企业遭到创伤。二、选题目的 通过对长虹公企业巨亏实例研究，探讨中国企业亏损的内部原因，折射出中国企业的企业内部建设以及行业内部存在
3、部矛盾。找到原因，并且分析原因，找到解决的办法，并且让以后的企业能够防患于未然，真正做到使企业能够做大做强使之壮大名族品牌。四、论文提纲1、长虹公司概况以及亏现状2、企业亏损的内因分析（企业经营者和员工因素、企业产品因素 、企业制度因素） 3、改变企业亏损现状的治理对策 (提升产品核心竞争力、完善企业制度)4、结论五、进度计划安排2012年4月20日前：完成论文开题报告2011年4月25日前：完成文献综述2011年5月04日前：完成论文初纲六、参考文献1 、郎咸平：思维，东方出版社，2005年1月2、 徐明天：长虹隐痛，当代中国出版社，2005年7月3、 秦虹耀：陕西行政学院学报，陕西行政学院
4、，2012年版4、长虹公司企业风险管理计划书，王志，2012年版5、叶映：国有企业经营者的激励研究D，广西大学，2001年 指导教师签名： 日期：论文（设计）类型：A理论研究；B应用研究；C软件设计等；西南财经大学天府学院本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归西南财经大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名：作者专业：作者学号： 年 月 日摘要中国的改革开放给国有企业腾飞创
5、造了条件，也给国有企业的经营观念和管理机制带来了巨大冲突。一批中国企业在市场竞争中迅速成长壮大，走出国门，参与世界竞争。在这个过程中，有些企业成为了世界级的公司，也有些企业在竞争中落伍或淘汰。作为国有企业改革的典范，四川长虹由一个军工企业发展到成为世界级的彩电业巨头，在高速发展的同时，长虹也在经历着挑战。长虹集团在2004年亏损36.81亿元，创下中国股市亏损之最，让这个曾经名头响亮的公司窘迫不堪，引起了人们的强烈关注。本文具体分析长虹企业亏损的内部原因，并提出相应的治理对策。关键词：长虹；亏损；内因；对策AbstractChinas reform and opening up to the
6、state-owned enterprise development created a condition, but also to the state-owned enterprises management idea and mechanism of management has brought great conflict .A number of Chinese enterprises in market competition to grow rapidly, go out of the country, participate in world competition .In t
7、his process, some enterprises have become a world class company, also some enterprises in the competition behind or eliminated.As state-owned company reform model, Sichuan ChangHong by a military enterprise development to become a world-class color TV giant, while high speed develops, ChangHong is f
8、acing challenge .ChangHong Group of 3681000000 yuan loss in 2004, a loss of most of Chinas stock market, make this once hugely grand-sounding company embarrassed, caused the intense attention of people.The paper makes an analysis of ChangHong company loss to internal causes, and put forward the corr
9、esponding countermeasures.Keywords：ChangHong ；Deficit； Internal Cause； Countermove目录一、长虹公司简介- 1 -(一)长虹公司经营业务以及荣誉介绍- 1 -（二）长虹亏损现状- 2 -二、长虹亏损的内因分析- 3 -（一）决策失误- 3 -（二）战略失当- 4 -（三）营销失机- 6 -三、改变长虹亏损现状的治理对策- 9 -（一）继续扩大对外开放，提高国有企业的国际竞争力- 9 -（二）完善企业内部管理制度- 10 -1. 建立激励机制, 留住科技人才- 10 -2. 建立培训机制，提高员工素质- 11 -3.
10、 建立社会保障体系，减轻负担- 11 -（三）加强经营者的责任意识- 12 -1. 注重驾驭市场经济能力- 12 -2. 建立健全奖惩机制- 13 -3. 强化监督约束机制- 13 -(四)树立企业文化- 14 -四、总结- 15 -文献综述- 16 -参考文献- 23 -致谢- 24 -一、长虹公司简介(一)长虹公司经营业务以及荣誉介绍长虹总部地处中国科技城四川省绵阳市，与联想电脑、阿里巴巴网络、万科的房地产、海尔、TCL电器。长虹集团始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生
11、产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值。长虹百科名片，2012年04月25日长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。1（二）
12、长虹亏损现状作为国有企业改革的典范，四川长虹集团由一个军工企业发展到成为世界级的彩电业巨头，在高速发展的同时，长虹也在经历着挑战。四川长虹于2004年4月16日公布了其10年来的首张亏损年报。高达36.81亿元的亏损额，也是迄今为止沪深股市最大一笔。创下中国股市亏损之最，让这个曾经名头响亮的公司窘迫不堪，引起了人们的强烈关注。2001年，中国彩电业的残酷环境和倪润峰的强势作风无疑是两股强大的动力，将长虹与APEX的合作推上了快车道。当年11月，APEX与长虹签下合作协议。早些时候，第一列长虹专列“直发美国”，自此打开了出口美国市场的大门。 2001年02月20日，新浪网，李永红，倪瑞峰细说复出
13、内幕2002年，公司主营业务收入实现125.8亿元，同比增长32.27；其中出口收入55.4亿元，增长幅度超过600；然而，在一连串漂亮的主营收入和出口数字之下，长虹报表中应收账款的幅度也连年见涨。自2001年起，每年年报中均声称，“应收账款上升，主要是本年度海外应收账款大幅上升所致”。2001年，长虹的应收账款达到28.8亿元，2002年42.2亿元，2003年49.8亿元，而其中，APEX在各年的应收账款就分别达到3.4亿元，38.3亿元和44.4亿元。从2001年开始，APEX始终位列应收账款欠款金额前五名单位的第一名，所欠数额之庞大让人瞠目。应收账款回笼缓慢导致企业缺乏现金流周转，长虹
14、的短期借款额亦随之从2001年的8500万元暴升到2002年16.2亿元和2003年的27亿元。据长虹2003年年报披露，截至2003年年术，公司应收账款49.8亿元人民币，其中美国APEX公司的应收账款为44.4亿元。2003年受到应收账款的影响，长虹的净利润从2001年的8854万元增长到2.42亿元，但是现金流减少到7.44亿元。长虹2004年第三季度报告显示，公司的总资产为208.85亿元，净资产为132.15亿元，但是除了APEX的40亿元应收账款外，库存价值为85.19亿元两者相加，共计125亿元，接近净资产的数量。22005年4月16日，长虹特意选择星期六股市休市这一天，公告20
15、04年报：2004全年亏损368l亿元，每股收益一1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比下降18.36。创下中国股市有史以来上市公司亏损之最。 走下神坛的长虹四川长虹巨亏案例研究，刘治国，2006年4月二、长虹亏损的内因分析 四川长虹，一五期间的156项的重点工程之一，有“中国彩电大王”称号的它在2004年度却亏损37个亿。“冰冻三尺，非一日之寒”，这里面的亏损的原因很多。（一）决策失误首先决策失误是造成企业亏损的最大的主观原因。经营者没有将经验决策转到科学决策，缺乏科学的思想方式与决策整体意识。有些企业经营在扑朔迷离的形势面前，对哪些项目能上哪些项目不能上，哪些产品有利可赚
16、，哪些产品无利可赚，哪些有发展前途，哪些没有前途以及哪些能引进或出口哪些不能引进或出口等等，心中没有数，又不征求专家和科技人员的意见往往只凭抽象的估计加大概之类为依据盲目拍板。而对于长虹公司而言，选择多元战略就是决策上的失误。全国彩电行业的平均ROA （总资产回报率）是2.46% ，空调行业的平均ROA 是3.30% ，而长虹多元化经营整合后的ROA是0.68%（图1）。这个数据远远低于彩电行业以及空调行业。长虹公司经营主要还是以电视，空调为主所以多元化经营还是没有成功。图表一就反应了长虹的总资产报酬率的变化趋势：3 图1（二）战略失当在这里战略失当也就是资源管理不当，对于长虹公司而言，囤积大
17、量彩管是失误的。大家都知道彩管是彩电的核心，占彩电成本的70。而1998年倪润峰挑起彩管大战，长虹与国内八大彩管厂签定了垄断供货协议，将国产76的21英寸、63的25英寸和几乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共计300 万只收归长虹，他希望通过垄断彩管，让别的彩电生产企业倒闭。而其他企业为了生存，采取了两个办法。第一，通过游说国务院信息产业部、对外经济贸易部，使原先广东存在的大量走私彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。长虹虽然垄断了彩管，但是竞争实力却不强。这里我们用总资产收益率来衡量它的竞争实力。图表二反应了行业内总资产的收益率变化趋势：4表1年
18、份2006200720062009四川长虹1.85%1.46%0.11%0.32%深康1.03%2.25%2.38%1.11%图2从这张图片可以看出长虹从2006年到2008年的总资产收益率都在下降。表明企业竞争力和发展能力在变弱。而同行业深康前三年的企业竞争力和发展能力却很强。虽然到2009总资产收益率有回升但是还是不如深康。所以尽管长虹垄断了彩管，但是它的企业竞争力很弱，并且大量囤积彩管也将自己的应付账款及存货提高，最后还是害了自己。（三）营销失机企业的生产经营不可能一帆风顺，并且当今市场许多良机稍纵即逝，因此不少企业在经营工作上常常失利，直接影响到生产的正常进行：造或经营失利的原因是多种
19、多样的：（1）行情不清。有的经营者对市场缺乏调查并且固执己见，情况不明便盲目生产产品往往形成滞销积压；（2）资信不足。有的对对方资信不够了解，没有可靠的担保便贸然发货或汇出货款，结果导致钱货难以回头（3）销售乏术。一些企业不重视销售队伍的建设，公关意识远远落后于市场经济，仍遵循“等客，参销，函告”三部曲，不能以销促产，至使产销与资金恶性循环，企业不得不三天打渔，两天晒网的生产；（4）负债运转。有的在向银行贷款固难的情况下，向民间借用高利贷，形成非正常的“负债经营”。这些都给企业的经济效益带来严重影响甚至造成亏损 。作为长虹这样的大企业，认识不到代理的重要性，这就是他营销机制上犯的错误。就像诺基
20、亚，他不可能把所有型号的手机都给一家代理商代理，如果代理商跑了怎么办？所以他一般给一个代理商只代理一个型号手机。在此长虹错在将30%信息来源：慧聪网，中国证券报的代理权给了郑百文。而郑百文的做法是由建行开出承兑汇票给长虹，长虹收到汇票后出货。因为过分依赖郑百文，长虹营销风险过于集中，1997年亚洲金融危机，郑百文受冲击，1998年郑百文倒闭，长虹销售受到极大影响。5（四）管理层私心作祟 企业经营者和员工的素质和业务水平有限，当企业的发展超过了原有的企业家能力。就会出现管理不善等各种经营性的问题，从而导致企业处于亏损状态。从企业经营者角度分析，作为企业发展的决策者，是否能洞悉经济形势、规避风险对
21、企业发展有长远影响，有战略目标的经营者会注重企业商业信誉和品牌的建设，而不会追求短期利润，而大部分企业经营者缺乏这方面的远见卓识，因而在企业内部会出现公款吃喝导致的招待费用过高、许多雇佣员工凭借裙带关系，在企业管理中不能实施有效的奖惩约束机制，导致推诿扯皮的现象，总体上使得企业的盈利能力下降。在员工方面。企业员工缺乏凝聚力，不积极主动为企业创造利润，并且把企业当成公共资产，巧立各种名目把企业资产占为己有，都导致了企业成本、费用开支过高，出现亏损的局面。而长虹公司管理层也就是想透过MBO将长虹纳为己有。6管理层的MBO筹备可以从三个方面来看。第一步是储备能量，伺机计提；第二步是转移资产；第三步是
22、寻找资本运作伙伴。而第一步储备能量，伺机计提是关于存货的。长虹的存货在1997年彩管大战的时候就增加了。在之后还有上升并且他们没有计提存货准备这样导致银行债权风险增高。第二步转移资产。这一步是关于应收账款的。在2004年12月27日，长虹这些应收账款都是来自美国APEX这家公司的。下图是长虹应收账款变化趋势图以及应收账款占总资产的份额：7图3图4从这图可以看出，从1995年的1900万增长到2003年的近50亿 长虹计提坏账3.1亿美元来自郎咸平非常不幸 长虹这个故事是真实的，应收账款占资产总额的比例从0.3%上升到2003年的23.3%。这可以看出四川长虹的应收账款迅速增加。2004年，四川
23、长虹计提坏账准备3.1亿美元，这里的3.1亿美元的坏账也就是来自APEX的应收账款。第三步寻找合作伙伴。长虹经营性的现金流从2002年6月是负的。在这样的情况下，长虹还要拿出1.828亿来委托南方证券公司代客理财。而南方证券公司和和汉唐证券均涉嫌挪用客户资金被相关部门调查。但是长虹均不急于收回该资产。长虹的管理层就是想造成长虹企业亏损的现象，然后股价下跌，企业净资产下降，这样管理层可以低价收购。所以这样的管理者也就在一定程度上给长虹公司的发展造成了障碍。8三、改变长虹亏损现状的治理对策（一）继续扩大对外开放，提高国有企业的国际竞争力 对外开放使我国经济对外部资源和外部市场的依赖程度不断提高，国
24、际经济波动对国内经济的影响越来越直接和明显，国有企业在经营决策上越来越需要考虑国际供求、汇率、国际经济周期、他国经济动向等外部因素。经济全球化进程对于我国国有企业的改革和发展，既带来机遇，也带来挑战。面对经济全球化，我们必须在继续扩大对外开放的大背景下推进国有企业的改革和发展。在主要依赖国内市场的基础上，必须积极进入国际市场，参与国际经济合作和竞争，更深入更广泛地参与经济全球化的进程，充分利用经济全球化带来的有利条件发展壮大，增强实力，提高国际竞争力。继续大力实施市场多元化战略，巩固和深度拓展传统市场，大力开拓有潜力的新兴市场。同时，采取切实可行的政策措施，鼓励和支持有条件的国有企业开展国外投
25、资，发挥比较优势，发展加工贸易，开拓国际市场。长虹这家企业多元化战略是好的。但是它的多元化没有真正的多元化。他应该积极培育一批实力强大、技术和管理先进的国有企业和具备一定国际比较优势的拳头产品参与国际竞争。在国际竞争不断加剧的情况下，需要着力实施以质取胜和科技兴贸战略，大力提高出口产品质量，优化出口结构，以扩大机电产品、高附加值产品和优质名牌产品出口为重点，不断提高出口产品科技含量和竞争力。9（二）完善企业内部管理制度作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破
26、传统公司内部管理的狭隘性。要建立人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。101. 建立激励机制, 留住科技人才建立激励机制, 留住科技人才。针对人才流失问题,企业要建立起激励机制, 使科技人员的收入与科技成
27、果挂钩, 鼓励科技人员搞科研, 调动起科技人员的积极性、主动性和创造性, 让他们在企业扭亏增盈中唱主角。企业要在生活方面多关心科技人员， 在福利方面向科技人员倾斜。工资晋升制度， 激励职工钻研技术和努力工作。112. 建立培训机制，提高员工素质建立培训机制，提高员工素质。随着改革开放，市场经济的迅猛发展，竞争越来越激烈，一个企业能否在激烈的竞争中站住脚并发展壮大，这就需要一大批懂技术、善管理，具有较高素质的员工工作队伍，而员工培训正是提高员工队伍整体素质的最有效途径。员工培训，是指通过适当的途径和方法，有目的有计划地向员工灌输正确的思想，传授生产、营销、管理知识，提高员工实际工作能力和操作技能
28、。作为一个企业，必须充分认识到员工培训的重要性和必要性，要及早规划并采取有效措施，做到生产开发、技术开发、人才开发一起抓，这就需要建立一个员工培训长效机制。员工的专业培训是提高员工整体素质的一项长期任务，我们必须把经常性培训与集中培训结合起来，以经常性培训为主，建立健全长效的培训机制，使员工不断学习新的知识，培养新的技能，增强解决新的矛盾和问题的能力，实现企业与员工的共同可持续发展。 123. 建立社会保障体系，减轻负担建立社会保障体系。切实解决国有企业办社会问题, 建立起卓有成效的社会保障体系, 以解决好离退休职工和富余人员的养老保险、医疗保险、失业保险问题, 减轻亏损企业的沉重社会负担。把
29、国有企业的托儿所、食堂等服务设施对社会开放, 变对内服务为对内对外双重服务。把企业的生产经营职能与后勤服务职能分离使后勤服务部门成为独立核算、自负盈亏、自主经营的实体。大力兴办第三产业, 安排好富余人员, 减轻企业负担，增加企业的经济效益。（三）加强经营者的责任意识市场经济环境下的企业竞争说穿了就是人才的竞争。企业管理者乃至职工政治业务素质的商低在一定程度上决定企业的兴衰。加强领导班子建设是企业扭亏的必要条件。党的十四届三中全会决定中明确提出了“造就企业家队伍”的要求。关于怎样选择企业领导人, 美国管理学界曾提出了6项标准：（1）高效率；（2）有逻辑思考能力、判断能力；（3）关心帮助人, 善于
30、以积极行动影响大家；（4）正确使用权力；（5）成熟的心理个性（6）有丰富的知识。日本管理学界也提出过4项标准（1）健康、大度、宽容；（2）懂本行;(3)敢用职权、敢负责任;(4)人事公平。同时, 为了进一步强化我们的领导体制, 我认为当前还需做到以下三点。131. 注重驾驭市场经济能力改革经营者选聘任命机制选择企业经营管理者尤其要注重驾驭市场经济的能力, 标准就是看他能不能使企业经营者由行政部门任用改为市场选择。为此, 应完善公开招聘制和职工民主选举制, 以便使优秀的管理人才能够脱颖而出。同时向全社会选聘优秀人才,加大企业经营者之间的竞争,以形成优胜劣汰、能上能下的机制，从而使一些政治业务素质
31、高，懂经营，会管理的人才有一个展示才华的天地，在市场竞争中发挥专长，开辟人才市场鼓励人才的合理流动。让年富力强，德才兼备，富有开拓精神的经营者尽快走上领导岗位，在企业竞争中盘显身手，贡献他们的聪明才智。2. 建立健全奖惩机制建立健全激励机制。这就是把经理们的荣誉、地位、工资待遇同他们的经营绩效紧紧捆在一起。企业经营得好。经营者可以稳坐经理宝座总经理会得到资产所有者的器重而“升值”，在公司内不但可以保住种种权利和地位，还可从资产所有者那里获得各种殊荣，不仅使本来就是工人工资几十倍的工资高薪有加，而且获得巨额赠股。在退休后还可享受特殊优厚待遇。总之，使总经理的职位成为职业经营者梦寐以求并极力保住的
32、职业。一旦企业经营失败，出资者丧失资本，而经营者丧失声誉，一个把企业经营破产的经营者，在失去该企业总经理宝座之后，名誉扫地，将断送其企业家的职业生涯，这是比任何经济处罚更可怕的惩罚。3. 强化监督约束机制强化监督约束机制。对亏损企业的经营者坚持进行离任审计, 对于经营不善、弄虚作假、中饱私囊,给企业造成损失的, 应承担经济责任直至追究法律责任。亏损企业的经营者不得易地再任职, 坚持就地免职的原则。同时要切实改变亏损企业党组织、职代会的软弱涣散状况, 坚持以人为本,提高职工参与改革的积极谁, 相信和依靠群众, 充分发挥群众的智慧和创造力, 群策群力克服困难, 使企业冲出困境。同时在领导人的安排上
33、按照 “政治化、年轻化、知识化、专业化” 的要求擢贤选能无论通过什么方式产生的领导班子应懂业务、会经营、善决策、会用人。通过改革，具有开拓精神。在组建领导班子时，应采取知识互补、能力互补、专业互补、性格互补的办法，提高整体素质和力量。领导班子组成后还要做好提高领导干部经营决策水平的工作。14(四)树立企业文化确定经营理念企业经营理念是企业文化的一种。一个企业自身的文化特色是通过企业员工共同价值观念来表现，从而展示出企业特色有利于形成别具一格的企业氛围为企业成功提供原动力 因此企业的发展一定要上升到一种文化的积淀、拓展和创新。按照市场经济的发展要求不断拓展经营思路并在实施企业精品战略、研究开发战
34、略、人才储备战略、文化及品牌战略等方面形成科学的管理体系制订科学合理的发展战略，使企业不断发展壮大。15大力培育企业意识。企业意识是企业的精神也是企业能否成功的关键 。若企业法定代表人企业意识出现误区一心总为个人名利着想。不去打算和考虑企业的生存、发展，企业就无活力和向心力，企业的前景就难以预测甚至可能走上衰落。因此，要树立企业意识尤其是法定代表人要有企业意识。只有企业法定代表人把个人名利与企业的兴衰相联系把企业的生存、发展作为最高利益，把职工的利益作为第一需要，以此来谋决策。定措施。抓落实，职工才会拥护和赞成。只有树立企业意识，企业职工才会心往一处想劲往一处使企业才会正视和面对自身的弱点和困
35、难扬长避短，勇往直前，企业才会有更快更大的发展。四、总结面对激烈的市场竞争和开放的市场经济制度，企业单纯依靠中国的物理资源优势和廉价劳动力，已不能取得长久的市场份额和持久经营的能力。本文从长虹集团的经营者和员工、企业产品和企业制度三个因素入手，发现长虹集团亏损最主要就是三个错误即决策失误，战略失当，营销失机。决策失误就在于长虹多元化战略失误。战略失当则是因为长虹囤积彩管导致自己的应付账款以及存货上升。营销失当是因为长虹过度依赖大的经销商。将30%的代理权交给郑百文，使自己的营销费用上涨。最终就是管理层私心作祟想透过MBO将长虹纳为己有。然后从这三个方面具体分析了导致企业亏损的内部原因，并提出相
36、应的提高产品核心竞争和完善企业制度两项建议，旨在提高企业竞争力，改变企业亏损局面。文献综述摘要：改革开放三十多年，中国的经济呈现出高速发展的盛况，而中国经济的发展，离不开一批优秀名族企业的发展。企业的发展能够带动经济的发展。因此本文以名族企业长虹公司为例，简单分析企业内部治理与治理对策。长虹公司的巨亏，引起了国内为学者和专家的高度关注。本文通过研究长虹公司的巨亏，来剖析中国名族企业存在的问题，并针对这些问题提出解决之道。 关键词：长虹；亏损；内因；对策在经济不断发展的今天我们可以看到更多的名族企业在出现在人们的视野当中，在这众多的企业中，有同改革开放一同发展起来的老企业，也有新兴企业。当然我们
37、亦能够看见那些在发展分途中，不遵行经济发展的规律，而逐渐走向衰败的国有企业。而在这些企业中，曾经的家电巨头，长虹公司就是这样的一个公司之一。我们为之遗憾，却又无法改变。现如今的长虹公司，已经没有了昔日的辉煌，就连生产车间也是没有了昔日的生气。甚至看到那些工厂的面貌，依旧看不出这个公司曾经的辉煌，因为现在更多的是一些荒芜和衰败。没有看到那些制造工业那种争分夺秒的气氛，更多的是感觉到工作人员的散漫。而现在在市场上，我们看到的不再仅仅只是长虹公司的家电。现在是百花齐放，各种品牌都亦可见。而消费者也不再只是青睐于长虹，现如今越来越少的人使用长虹公司的电器。而长虹公司现如今也依旧的一个营销手段就是降低价
38、格来促销，通过促销手段来销售产品，增加主因业务收入，获得市场份额，减少商品库存，想通过这样的手段来击败竞争者，但是这样的方式是增加了收入也减少了库存，但是利润却没有得到相应的提高，因为通过这样的薄利多销是很难使企业获得更多的资金去扩大再生产的。而这样的促销手段，也使自己和竞争者都陷入了一个恶性循环的价格战中。这样的恶性循环最终会是两败俱伤，也甚至会扰乱行业的市场的规律。长虹公司如今的局面是出于一个比较艰难的局面，资金缺口大，企业内部制度的不健全等因素促使长虹公司的发展一再受到阻挡。如长虹公司想要再次发展起来是很艰难的，当局者也必须认识到长虹公司遇到困难的真正原因，并且针对这些原因去制定一些行之
39、有效的方法。一、长虹公司亏损原因长虹电器前身是长虹电器机电厂，创建于1985年。自1989年起，各项经济指标连续多年在全国同行业名列榜首。被誉为“中国最大彩电基地”、“中国彩电大王”等各项殊荣。1992年公司首家并独家突破彩电生产百万台大关跻身世界为数不多的彩电规模生产企业之列，被世界银行组织誉为“远东明星”。而在1998年首次向社会公开发行个人股股票，且被誉为“中国第一蓝筹股”，这一系列的殊荣都展示了长虹的辉煌战绩。而现在的长虹一步一步走向衰败，其原因也是多方面造成的。（一）、国内研究现状郎咸平教授在思维一书中提出了一些独特的见解。 长虹主要是以生产彩电为主的家电生产厂商， 而彩电的主要成本
40、来源于显像管，而长虹全面收购显现管。长虹为了全面垄断彩电行业，向全国八大生产厂商，收购三百万个彩管，希望形成垄断，把竞争者打跑，但是最后却失败了。这次事件不但造成本身资金的大量损失，也造成业绩的大量损失，对长虹以后的发展还是起到了消极的作用。而且长虹的营销策略比较简单，是比较失败的一种营销策略。一家大型的国有企业应该是积极应对全球化，与国际接轨。而且营销轨道应该是分散化，使之分散投资，分散风险。而长虹却是30%的营销给了郑百文一人，而在1998年郑百文垮台之后，使当期长虹的营业额下跌14亿。而在2004年，长虹巨亏14亿，在郎咸平的财经评论中指出，这14亿的巨额亏损在很大一部分原因是人为造成的
41、。在这段时间，长虹发生了几件可疑的事件，而这几起事件也是和长虹巨亏有一定关系的。在2004年12月27日，长虹计提了一家名叫APEX的公司3.1亿美元的坏账，相当于24亿多人民币。而在2002年到2004年这几年中，长虹37亿多的坏账几乎来源于这家公司。而这件APEX公司本身就是一家信誉不好的公司，它主要就是通过在美国销售中国低价的家电来获取差价。长虹是知道APEX公司的信誉不好，但是其领导人却执意要和这家公司合作，通过这家公司来获取美国的市场份额。却没有自己在美国建立销售网点，建立自己的子公司。郎咸平就推断出，是不是长虹的领导人和这件公司有着更加不为人知的亲密关系，使之一直钟情与这家公司。而
42、这家公司的坏账是否已经是进了长虹直接领导人的腰包也是不为人知的。再者长虹是一家上市公司，很多信息都必须披露，对财务的管理更加透明，也因此不便于进行资金的控制。而长虹的领导人却将一部分资金转移给子公司，由于子公司不是上市公司，也因此更加方便对财务进行控制。从2002年2004年，来自子公司向母公司的应收账款是数目也是在大幅度上升的。甚至在2003年到2004年是陡升。这中方式可以很快从母公司处转移资产。而这种转移资产的方式也是不容易被人发现的，所以长虹的领导人用这种方式转移了公司内部资金。图5长虹是以家用电器为主的公司，而现如今科技发展的速度迅猛，而长虹公司的存货的数量也是庞大的，挤压存货一方面
43、减少了资金的流动性，加大管理的费用，而产品更新速度很快，若库存商品没有及时销售出去，就只能以低于产品价值的价格销售，这样是会造成净亏损的。而这近几年，长虹依旧是库存挤压，但是存货的跌价准备金却没有相应的增加，这是不符合经济发展的规律。我们都知道存货的增加应该相应的增加存货跌价准备，但是长虹却没有这样做，它至在2004年一块汇总来计提11亿跌价准备，在一年里计提如此巨大的金额，对股东对公司都是及其不利的。而相应的在这几年的长虹的应收账款也是在逐年上升，但是长虹却也是没有计提相应的坏账准备。下图是存货金额以及存货跌价准备金额：图6对于长虹公司不计提存货跌价准备和坏账准备，郎咸平解释说是长虹高管的私
44、心作祟。长虹高管不计提这些准备，是因为在等待一个好的MBO的时机，以为到时候一起计提，会使费用大大地增加，使净利润大幅减少，资产也就大幅下跌，因此就可以贱价收购长虹。一方面高管从子公司转移长虹的资产，一方面又在内部使资金减少，这样双向的打击，无疑对长虹的发展是很大的障碍。当然长虹公司的目前的市场影响力大幅下降的原因不仅仅只是管理者的私心作祟，当然起产品跟不上科技的步伐，产品更新速度缓慢也是造成其衰败的原因之一。而在国内研究中，学者徐明天：长虹隐痛的文章指出长虹由于产品更新速度慢，也因此丧失了获得市场份额的最佳机会。长虹作为中国彩电大王，它的消长与否不仅对其所在地绵阳市经济发展有着举足轻重的影响
45、，甚至对四川省也有着相当大的影响。在片面追求GDP的年代里，绵阳市要追求GDP增长，四川省要追求GDP增长，这就在某种意义上决定了“大象”不能瘦身，长虹要继续增长。目前，长虹的主营业务中，彩电销售收入占有75以上，空调、电池、DVD以及机顶盒的贡献不大。虽然，长虹近期与中国电信和上海朝华科技开展合作，被业界认为是向数码信息产品转移的前兆，但这只是预期收益，并不会给长虹的当前带来大变化。而此前，曾有消息说长虹一度寻求重新进入军品，机载雷达是长虹的主攻方向。军品的高额利润确实吸引人，但是，军品的主管单位多元化，长虹进入军品还必须获得除信息产业部之外的其他主管单位认可，前景并不确定。而长虹在彩电升级
46、上落后于国内外同行。2000年，长虹在国内彩电业陷入全行业亏损的时候，能够依靠自己雄厚的资金实力、强大的规模制造能力，投入背投电视的研发和生产，当时，国内彩电同行无人能够与之匹敌，也正因为如此，长虹在随后三年多的时间内掌控了国内背投市场40以上的份额，给企业带来了良好的回报。但是，从去年开始，液晶电视迅速崛起，并压缩包括等离子和背投电视在内的高端电视的市场份额，长虹才决定转向投入液晶和等离子，已经落后于国内同行的一个身位。（二）、解决方案在阅读了一部分关于长虹巨亏的资料之后，对于长虹巨亏，专家都有自己的见解，但是综合起来我们可以看出，大家找出了一些相同的解决方案。对于郎咸平教授分析长虹巨亏，其
47、主要原因是因为直接领导人的私人作祟，所以对于管理者应该加强责任意识。而企业内部也应建立一个健全的管理方案和晋升激励机制，防止部分管理者的私人作祟。企业应树立一种健康向上的企业文化，树立经营理念，大力培养企业意识。长虹的巨亏不是一两天就形成的，是一次次发现问题却没有及时去解决而长时间积累形成的。所以企业在日常中就应该要做到时时监管，防患于未然。对于这次事件，可以起到对其他企业的警示作用，让中国的名族品牌可以禁得住市场变化的冲击，做到屹立不倒。参考文献1 郎咸平：思维，东方出版社，2005年1月2 徐明天：长虹隐痛，当代中国出版社，2005年7月3 秦虹耀：陕西行政学院学报，陕西行政学院，2012年版4长虹公司企业风险管理计划书，王志，2012年版5 叶映：国有企业经营者的激励研究D，广西大学，2001年6 吴厚庆：我国国有公司治理的现状及完善方略 A，国有经济论丛，2001年