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1、-公司多元化经营陷阱还是馅饼1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)多元化公司的业绩差于其他类别公司。如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三
2、季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业
3、决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的馅饼下面就是陷阱。国际大企业重归主业跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vest
4、iture）浪潮。1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。多元化不一定能降低经营风险企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。
5、摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。其次是组织结构混乱。这主要表现在集团公司与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面两者经常处于信息不对称状态，如果有利润，子公司会千方百计留下来；如果子公司亏损，子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露出来的都不是小问题。第三是资产负债率高。企业试图进入众多产业，而每个产业都有一个进入的最低资金量，企业的唯一办法就是举债。这样导致资产负债率一般达到80%以上。由于偿债能力弱，企业筹措资金越来越困难，一旦借不来钱，某个局部的困难便会引发整个集团的财务危机。几年前，史玉柱的巨人集团的繁荣之后
6、的崩溃就是最好的例证。产业链前向或后向一体化最有效最有效的也最简便的多元化经营方式就是实行产业链前向或后向一体化的战略。如有些上市公司在某个行业的某个领域做强之后,又很快朝相关产业延伸,从而完成整个产业链布局,使主导产业不断得到升级。中联重科（000157）作为工程机械行业龙头企业，在既定的产业方向上,先是跨国收购英国保路捷,继而兼并湖南机床厂,其后入主浦沅,通过整合同一产品市场,公司历年的利润增长均保持在50%以上。又如，雅戈尔（600177）目前已基本形成了以服装为主，并逐渐向上游的纺织、面料和下游的销售渠道两个方向延伸。多元化经营也有助于公司业绩的稳步增长。前期乐山电力（600644）收
7、购一家煤矿，无疑可以缓解公司原料煤炭供给紧张的局势，保障公司的稳定生产。主业看淡企业：多元化也许是馅饼由于连亏三年将被暂停上市，每逢年末，T类公司总要上演保牌大战，通过资产重组，进入新的行业，获取新生是许多T类公司的第一选择。典型的如中国重汽重组ST小鸭，中国重汽将收购小鸭电器63.78%的股权，并将重型卡车整车生产与销售资产和相应负债与上市公司的全部资产和大部分负债进行置换。这将使小鸭电器摆脱竞争激烈的家电制造业，进入较为景气的重型汽车制造业。从行业分布看，进行多元化经营的上市公司大多属于传统型行业。例如百货零售业、商业早已进入微利时代,入世后,国际大型零售商业集团加速进入中国零售市场,更摊
8、薄了百货零售业的利润。因此百货零售业中的上市公司经营多元化经营，无疑可以增加新的利润增长点。南宁百货进军医药行业、ST民百进军化工行业，小商品城和东百集团大力发展房地产,贸易行业的不景气，也使国际实业、厦门国贸等公司积极投资焦炭、医药行业。原来的行业不景气，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，谋求生存和发展的新的空间，这往往也是众多ST类上市公司频频进行多种经营尝试的出发点。如*ST灯塔（000695）通过近期资产置换完成后,公司的主营业务将实现从化工涂料行业向电力供热等公用事业的转型，公司的资产结构将得到质的改善,盈利能力将得到提升。2、大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营
9、，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
10、二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的馅饼下面就是陷阱。先说进攻型动机诱使的多元化。在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至
11、的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。我们另外的研究结果（拙著企业成长论中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。再说防御型动机诱使的多
12、元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。其实，多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。但是，当整个产业趋于成熟以及竞争
13、成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。二多元化战略必须分析的大因素能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业的成熟度，不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化经营战略需要分析以下大因素。主业产品市场需求的成长率。任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或
14、事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈型曲线。处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时
15、决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。海尔与科龙公司的多元化行为比较具有典型意义。主业产品市场的集中度。在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、等电视机厂商所采取的战略即是如此。但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。主业产品市
16、场的不确定性。生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。如果该产品市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能其他的生长点。此时企业选择的新领域，一般是确定性高，风险较小的事业。在其他条件一定的情况下，可以说主业产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能稳定下来。企业内未利用资源的利用泛度。以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的，由于作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源不能被充分利用，对这
17、种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。企业规模大小。企业规模大，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。主业扩张能力与扩张目标差。具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差
18、距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。以上6个因素的综合分析，可以帮助企业较为科学地策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。具体的定量分析因企业而异，在此不再详细展开。总之，我们不能简单地认定多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。多元化经营，是陷阱还是馅饼？ 录入者:编辑01 |时间:2008-07-20 | 来源:本站 | 浏览: 4次 企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。但根本目
19、的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。 有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多
20、个产业发展战略。如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。 通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营： 1. 规避风险，谋求新的经济增长点。中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。 2. 充分利用现有资源，扩大企业
21、规模。由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。 3. 建立企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。 多元化实施过程中应注意的问题包括： 1.要及时放弃处理不理想的业务。剥离运营不利或亏损的业务，最可能剥离的对象是那些品牌弱小、竞争地位不利和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配中的业务 。 2. 进行公司再造。公司进行多元化经
22、营之后，管理难度更加大，要从战略匹配和资源匹配两方面进行分析。战略匹配主要考察业务组合中现存业务间的价值配比状况：哪些业务单元之间存在着有合并相关活动的机会？哪些业务单元之间存在着可以提供技术或技能在业务间转移的机会？哪些业务单元之间可以有使用共同品牌的机会？为本公司产品赢取更大的有利货架时，哪些业务单元比分销商和特约经销商有更强的力量？ 3. 塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。在多元化经营过程中要分清业务发展的层次：核心业务层面、新兴业务层面、创造有生命力的候选业务层面。要通过核心业务激励去赚钱，获取利润，然后再去增长其他的新业务，第一层面的业务去创造现金，养第二层面的新业务，第三层面的是有选择的，可被选择的项目很多，是要进行少量投资，并且进行着意培养的。做好三个层面的梯度开发、平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。 多元化经营，是陷阱还是馅饼？ 张建波 窗体底端-第 9 页公司多元化经营:陷阱还是馅饼