QC小组活动指南(详细).ppt

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1、,QC小组活动讲座,课程安排,第一天上午 QC基础知识、活动程序及案例 第一天下午 QC 老七种工具、 QC 新七种工具 第二天上午 创新型QC活动程序及创新思维 第二天下午 质量信得过班组 考试,2020/10/16,3,汉斯和比尔是发小，长大后都想为家乡做点事，由于家乡缺水，他们就想方法解决水的问题,首先快速找到距离较近的水井 买来水桶和扁担 每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源 然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托

2、车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,小故事汉斯比尔的故事,2020/10/16,4,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战

3、、口水战竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,开展QC小组活动，首先应掌握QC小组

4、活动的基础知识，接着要学会正确、熟练地运用QC工具，分析和解决问题。,前言 Preface,出了成果要善于总结，运用编写、绘制和表演技巧，生动准确地发表成果。这一进程的三部曲，构成了培训班的三大内容。,为什么QC活动在我国持续开展30年未衰,1、先进的管理理念 2、科学的工具方法 3、良好的激励机制 4、深厚的群众基础 5、成效显著,如何参与QC活动,1、熟练掌握活动程序PDCA循环 2、灵活运用统计工具 3、认真总结活动成果,小组的定义和由来 小组的宗旨和作用 小组是企业解决难题的有力武器,第一讲 QC小组活动的管理 一 、QC小组活动概述,QC小组的定义：,概念：是在生产或工作岗位上从事各

5、种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC小组定义的四层含义： 第一，QC小组具有全员性。 第二，QC小组活动方向和企业发展方向是一致的。 第三，QC小组课题具有广泛性。 第四，要用质量管理的手段开展活动。,QC小组的宗旨,1、提高人员素质，激发职工的积极性和创造性。 2、改进质量，降低消耗，提高经济效益。 3、创造一个性情舒畅、文明的工作和生产环境。,开展小组活动的基本条件,领导对小组活动思想上重视，行动上支持，资源上保证； 职工对小组活动有认识，有要求； 有一批小组活

6、动的骨干力量； 有建立健全的小组活动的规章制度。,1自愿参加，自愿结合。 2自上而下，上下结合。 3实事求是，联系实际。 4灵活多样，不拘一格。,小组的组建原则,1、现场型小组。 2、攻关型小组。 3、管理型小组。 4、服务型小组。 5、创新型小组。,小组的分类,六、小组的注册登记 小组的组成 组长的职责 组长的任务,我们喜欢什么样的QC组长？,组长的职责： 小组活动的组织领导者。具体是 抓好小组成员的质量教育； 制定小组活动计划并组织实施计划； 做好小组的日常管理工作。 对组长的要求： 热心人； 业务知识丰富； 具有一定的组织能力 对组员的要求： 按时积极参加活动。在活动中发挥自己的特长和聪

7、明才智； 按时完成分配的任务。只有每个成员都按时完成任务，小组活动的目标才能实现； 争取成为积极分子。不断发现身边的问题，并提出合理化的建议。,第三章：QC小组活动,一、涉及的管理技术： QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面： 遵循PDCA循环。循环前进，大环套小环。如程序中P阶段有4步，D阶段有1步，C阶段有1步，A阶段有2步。这就是通常所说的“四段八步”； 以事实为依据，用数据说话。在活动过程中大量收集数据； 应用统计方法。对收集的数据进行整理，采用“新老七种工具”进行数据分析。,PDCA循环的意义,大家去思考一个问题：“狮子和牛，谁的身体庞大？谁的力气庞大？谁又是强者？”,“被

8、列入世界500强的企业，东方国家的多，还是西方国家的多？”几乎是一比四的差距,西方人最先应用了“P（Plan，计划）D（Do，实施）C（Check，检查）A（Action，改进）”！正是诞生了总结的思想，才有了一切的发明，一切的进步！若不能将“PDCA”思想体系主导于企业发展，肯定会是面临失败！试想想看，一流的企业有什么根本特性？大家应该不难明白：一流企业都和狮子有着惊人的相似！企业要生存和发展，就必须得像狮子一样学会思考，思考如何才能适应不断变化的内外部环境，如何才能满足及超越不断变化的顾客要求！,美女“木头”18岁的时候呢，就想象自己将来的LG应该是象小马哥的气质、小汤哥的温柔、李泽楷的财

9、富，最主要的是还和木头从初恋一直白头携老。 为了找到这样的LG，木头就天天关注有才、有财的帅哥，并憧憬如何从相识、相知、相恋，制订了相应的SOP（标准作业程序）。为此上了专门的礼仪培训班、女子仪态训练等，然后收集到了几个SG，从中发现了几个不错的苗子，并且认识到，约会。 确定了三个，同时交往，但发现其中一个另外还有个约会对象，木头就用SWOT分析了自己，发现自己和另外那女孩的核心竞争优势不一样，差异化明显 先把这个三个帅哥叫成A，B，C吧。然后，木头觉得有竞争的才好玩，于是用SMART制订和自己的目标，要在半年内拿下A，搞定B，收服C,为了保障约会时间不冲突，资源能合理利用，并防止可能发生的问

10、题，木头进行了详细的FMEA，制订了相应的SOP 按SOP交往了3个月后，木头发现资源配置有问题，还是没把握同时搞定这3个，于是放弃了A 。这个时间就好安排多了，每周135和B约会，246约C。星期天休息，又这个过了半个月，木头决定考察一下C和B对她的诚意和自己的应变能力，于是选择了一个周末同时约会这两人，并故意在同一地点撞车 再过了一周，木头告诉他们两个，自己看中了一个15克拉的钻戒 再过半个月，木头说喜欢汤臣一品的房子 慢慢的，B和C的能力差异体现出来了 于是木头确定，只需要C就够了，慢慢的放弃了B 。 过了半年，和C的感情已经稳定。却发现了C有很多原来并不知道的毛病 心里有点郁闷，回想原

11、来B有多好，A更好有点后悔 。 在一次聚会上，看到了A带着另一美女相拥而舞。回家哭湿了半个枕头。 好在这时候B还有些联络，对B透露了自己的内心，B其实一直在关注着木头，准备等她一辈子。于是，木头知道什么样的才是最好的。放弃了C，和B登记并走到了教堂，有了一个圆满的大结局。 计划执行检查标准化,数据的应用,可靠的数据和客观的结论仅仅是开始，怎样利用它们才是质量控制的关键。 第一次世界大战后，日本获得了德国的领土塞班岛、帕罗岛和其它南太平洋的岛屿。日本的领土已经扩大，许多商人热心于到这些岛上寻找新的市场。这其中有两位鞋商。其中一位在他到达后不久写信回家：“当地人都打赤脚，因此那里的人对鞋子没有需求

12、，销售鞋子的前景渺茫”。另一位鞋商写回去的则是：“我们的大运气来了，这里的人都是光脚的，如果他们相信穿鞋好的话，我们便能够把我们的库存都售光，这里的市场非常诱人。”观察了绝对相同的情况，这两人作出了相反的结论。第一个鞋商的反应当然毫无价值。虽然任何公司都可能考虑到他的报告是有说服力的，并且他的叙述在逻辑上讲也是无可反驳的，但是毫无用处。为什么会产生两个如此完全不同的反应呢？,它们之间的不同来源于对你想干什么的目的的理解上。显然，这两个人是被派到南太平洋去销售鞋子的，他们的任务是决定怎样在那里销售鞋子而不是简单地报告情况。第二个鞋商知道他的任务是什么。如果他发现岛上的人都穿着鞋子，他仍然会报告说

13、鞋子可以销售出去。他也许会说他非常幸运地发现那里的每个人都穿着鞋子，因此就没有必要向他们从头介绍“鞋子”这样一种新产品了。他并且会附加说如果他带来更好更便宜的鞋子，每个人都会买新鞋来换掉他们正在穿的鞋。他的结论可能会是同样的：市场很诱人。这种人才是真正的推销商。QC应用是同样的。在QC中，数据分析的目的是降低次品的数量。在分析数据和找出因果关系时，需要不间断地去做，除非次品率真的降到很低而且生产的都是良好的产品。,第一章 QC的基础知识,第三个要领要学会运用数理统计技术，也就是要学会在各个活动程序中运用数理统计技术进行分析。 “老七种工具”：排列图-抓重点、因果图-追原因、调查表-集数据、分层

14、法-看差异、直方图-显分布、控制图-找异常、散布图-看相关。 “新七种工具”：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法、A型图解）、PDPC法（过程决策图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。 专业工具：0.618法、正交实验法等,第二讲小组的活动程序,二、指令性目标课题活动程序,注意：现状调查（即目标可行性分析，分析的要求与现状调查基本一致。找出与指令性目标的差距，分析造成差距的症结，看小组能否解决）,1、选择课题：身边的课题，力所能及的课题 2、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 3 设定目标值：先进而可行，跳一跳，够得着 4、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止 5、确定主因：步步

15、缩小包围圈，集中力量打歼灭战,小组的活动程序,6、制定对策：的方法 7、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。 8、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查。 9、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化标准化 10、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,第一节 选择课题,1、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组 下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供 小组选择的课题。,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选 课题：,评价项目,可选课题,如何自选课题,（1）用表决法选定 （2）用评议、评价的方法来选定 从以

16、下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 案例： 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性,2、选题应注意的事项,（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（A）活动周期短，易于出成果。,（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（D）易总结，成果发表更充分。 （2) 课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低能耗指标”，“降低燃煤消耗”，“提高机组热效率”，简洁、明了、针对性强。,3、选题中常出现的错误,第二章 问题型

17、课题程序、常用QC工具、案例分析,例如： 热电锅炉QC课题：降低给水泵耗电率XXXX公司锅炉QC小组 （问题：不够具体，如什么规格？或什么型号） 降低卷烟机残烟量 XXX卷烟厂XX QC小组 发布人：XXX （问题：卷烟机有多种类型，具体是什么机型要交代清楚。如解决ZJ15卷烟机的残烟量问题） 降低订单差错率 XX烟草营销中心订单部XX QC小组 （问题：课题名称含糊不清，解决什么订单应交代清楚。如是卷烟产品的订单还是其他订单）,湖南中烟工业有限公司长沙卷烟厂,单位,小组名称,发布人,卷包车间包装技术室QC小组,黄丽莎 单露,降低GDX2小透美容器堵烟次数,第二章 问题型课题程序、常用QC工具

18、、案例分析,降低3#分拣线设备故障频数 南昌烟草物流中心联合QC小组 二0一一年七月,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第二节 小组简介,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,一、基本任务 （一）介绍小组的基本情况。如小组成立时间、注册时间、活动时间、活动次数等。 （二）介绍课题的类型。如攻关型、现场型、管理型、服务型。 （三）介绍小组人员解决问题能力。如学历、技术职称、管理职务、工作经历等。 （四）介绍获奖情况。 （五）介绍小组人员掌握QC方法情况等。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,二、基本要求 （一）小组简介内容要完整。 （二）课题类型要正确。特别

19、是现场型与攻关型两种课题最易搞混。 （三）小组成员简介重点要突出。要注意根据课题需要来介绍。如管理型课题要注意写明成员们的行政职务；如果是攻关型课题或创新型课题的要注意写明成员们的学历、技术职称和工作经历等。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,三、小组简介应注意的事项 （一）不能漏项。有些内容不能省略，例如小组名称、课题名称、小组成立时间、课题类型、活动时间、小组人员简介等。 （二）依据课题需要对小组成员的所在部门、岗位名称、职务/职称、学历、工龄等进行介绍。 （三）注意小组活动的连续性。有些小组连续有活动，并取得很好成绩的，应该着重介绍。 （四）适当运用简易图表。如调查表、饼分

20、图等。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,四、小组简介常出现的错误 （一）小组课题名称与封面、选题理由不一致。 （二）小组注册号和课题注册号混为一体。 （三）小组课题类型写错。特别是现场型和攻关型、攻关型和创新型错误最多。 （四）小组人员的介绍不能为课题开展服务。 （五）成果发布人不是小组成员。,小组概况,小组概况,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第三节 选题理由,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,一、基本任务 （一）明确选择课题的必要性和紧迫型。围绕行业和企业的中心工作和重点工作进行分析。 （二）找出差距，提出理由。如根据行业、企业或部门领导提出要

21、求，找出的差距；或者与企业或部门考核指标比较的差距等。 （三）有数据和工具对选题理由加以证实。 （四）为下一步现状分析或目标可行性分析。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,二、基本要求 （一）上级的要求与课题内容要吻合 （二）上级的“要求”尽可能量化 （三）明确选提前的“存在问题”和“差距” （四）数据要充足，要能真正反映其“问题”的严重程度或课题的紧迫性。 （五）“差距”分析可采取多种方式，如，横向对比或纵向对比，或两者并举。 （六）运用适宜QC工具对数据进行整理、分析,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,三、选题理由应注意的事项 （一）要有上级或本部门明确的要求，

22、或考核指标等。注意尽可能定量化。 （二）现状与存在问题要用数据表达，一般用1-3个月的数据表述。 （三）QC工具运用要适宜、正确。选题理由不能缺少工具，但是也不提倡盲目追求“奇、异、偏、难”等工具 （四）理由要充分，不能采用口号式或者空洞的言语。要求有充分的数据或事实作为支持。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,四、选题理由常用方法 调查表、简易图表、分层法、排列图、直方图、散布图等。,安装小透美容器的正面影响,安装小透美容器有效的 提升了小包透明质量,安装小透美容器的负面影响,GDX2小透美容器堵烟频次 较高，平均达到12次/台.班左右,课题背景,一、存在问题：这里的“小包透明

23、质量”比较含糊，是否为合格率？提升了多少？没有数据 二、存在问题：这个“12次/台.班”是什么时间段,质量,成本,效率,发生轻微堵塞时， 检测器检测不到， 外观质量有问题产 品流入成品,堵塞会剔烟，造成原辅料浪费 堵塞导致设备损坏，增加备件耗用,堵塞停机清理 修复时间,选题理由,二、选择课题,存在的问题：以下质量、成本和效率都缺少数据和发生的时间，而且没有运用工具,课题名称：降低订单差错率 选题理由： 1、质量体系文件要求，订单差错率要控制在0.1%以内 2、提升服务质量，提高客户满意度 （存在的问题：现状是什么？差距有多少？没有数据证实、没有运用QC工具） 3、减少因错单退货给公司带来的经济

24、损失 （退货是多少？经济损失多少？需用数据证实）,部门要求,分析差距,为进一步降低客户投诉，提高客户投诉满意度，部门在下达班组KPI指标中要求重复投诉率控制在2%以内。,小组选题,2009年7月-12月桂林平均重复投诉率为3.7%，未能达标，必须尽快采取行动进行指标优化,降低重复投诉率,选择课题,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,二、基本要求 （一）上级的要求与课题内容要吻合 （二）上级的“要求”尽可能量化 （三）明确选提前的“存在问题”和“差距” （四）数据要充足，要能真正反映其“问题”的严重程度或课题的紧迫性。 （五）“差距”分析可采取多种方式，如，横向对比或纵向对比，或两者

25、并举。 （六）运用适宜QC工具对数据进行整理、分析,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第四节 现状调查,目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。 课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等。一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。 现状调查应注意三个问题： （1）用数据说话 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后

26、能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。,（2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。 分类方法： 按时间区分：年月日班次等； 按地点区分：位置、工地等； 按症状区分：缺陷种类、特性、状态等； 按作业区分：生产线、设备、操作者等。 （3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,2、常用工具：,简易图表、调查表、排列图、直方图、 控制图、散布图、分层法等。,3、存在问题： （1）不能为目标值确定提供依据 （2）与课题不对应,（3）提供数据不充分、有效, 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）, 收集数据的时间缺少约束或无数据。 各数据间关系不清楚(

27、故障率、故障周期等)。,二、现状调查,（1）指令性目标,4、不使用现状调查的情况,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（2）创新型课题,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,五、现状调查的难度 如何找到问题的“症结” （一）用事实数据归纳出问题的“症结”，探明解决问题的途径和方法 （二）面向不合格数据，从数据上找出关联关系。（目的要找出不合格项的分布在哪里？） （三）多视角的审视，寻找“关键的少数”的分布规律。,4.6 %,5.8 %,10.8 %,1

28、1.7 %,64.70%,飞条透故障,安全防护门打开,手动停机,美容器堵烟,加热温控器故障,调查一：辅机故障停机原因分类汇总数据统计,其他,现场调查,2.4 %,存在的问题：这些数据是如何得到的？反映什么时间段的？什么班次的？都没有交代。,其它,加热器温度,飞条透故障,防护门打开,手动停机,美容器堵烟,0% 20% 40% 60% 80% 100%,64.7%,辅机停机原因数据柱状图,2.4%,4.6%,5.87%,10.8%,11.7%,调查一：辅机故障停机原因分类汇总数据统计,日平均达到了11.4次/台.班,存在的问题：这张柱状图与前面一张图作用一样。没有必要重复劳动。,为检查小透美容器堵

29、烟次数的具体走势，根据堵烟总次数统计数据制定出相应的折线图：,最低值： Xmin=5次,最高值： Xmax=17次,单台平均值： Xrt=12.1次 略高于平均值11.4,三、现场调查,存在的问题：这些数据来源没有交代哪个时间段。 优点：小组用折线图表达了最好指标是5次和平均水平是11.4次，为下一步确定活动目标“埋下伏笔”。,三、现场调查,调查二：小透美容器堵烟频次及分布数据统计,存在的问题：入口堵塞的比例达不到60以上。“问题的症结”是什么呢？需要在饼分图下面有简单说明和一个结论。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第五节 设定目标,1、为什么要设定目标 2、怎样设定目标 3

30、、设定目标不宜多 4、目标值设定的水平及依据,设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题现状目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （两个目标之间应有相联关系） 如假设课题名称是“降低水耗率”，现状也已调查清楚，设定目标就要回答水耗率由现在的多少，降低到多少。如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把此症结点解决，整个问题便能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制订对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。 例如通过现状调查分析，找出是不

31、合格所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。下面分析原因、制订对策都 是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定零件加工废品率由目前的多少降到多少的目标。这样应当完全对应起来。总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,(2) 目标要明确表示。所谓明确表示，就要要用数据表达的目标值。没有量化的目标，在对策实施后无法证明它是否已实现了目标。如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批

32、好人好事，有的事迹很感人，但服务态度改变到什么程度?说不清楚，所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标就不能把它设为目标。 (3) 要说明制订目标的依据。制订目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的，应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。能用事实、数据说明更好。如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到的这个水平，现在部分条件又得到了改善；就应该稳定达到这个水平；或者上级对我们的考核指标，我们必须达到等等。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制订目标的依

33、据。 对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不用进行现状调查，要对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。 设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。,目标设定的依据,（1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 （2）是顾客的需求，必须予以满足。 （3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 （4）历史上曾经达到过的水平。 （5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能达到的水平。 应避免用豪言壮语、口

34、号式的内容作为制定目标的依据。,设定目标存在的问题,1、目标值太多 2、目标没有量化 3、目标值太高 4、目标设定没有依据,小组成员分别从事设备维修、设备管理、车间核算、工艺质量管理等工作,与国内外专家进行广泛交流，获知先进的技术正在不断推广和应用于过程控制中,先进的技术信息,现状调查,丰富的实践经验,两个班次的最 好水平达到了 5次/班,存在问题：第一个和第二个分析空洞，没有数据支撑。,存在的问题：从11.4次降到5次，跨度很大，仅从上述三个方面分析，理由不够充分,攻关的目标： 将GDX2小透美容器堵烟次数由 平均11.4次/台.班降低到5次/台.班,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案

35、例分析,一、指令性目标和自选目标QC小组活动程序对照表,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,二、一般指令性目标的通常形式 一般主要有如下三种形式： 1、上级以指令形式下达给小组的目标指标（必须是硬性的，或明确的）； 2、小组直接选定上级的考核指标； 3、把客户的要求做为活动目标。 注意两点： 1、指令性目标一定是指令性课题 2、指令性课题不一定是指令性目标（如客户的需求）,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,三、如何进行目标可行性分析？ 注意：分析的方法与自选课题的现状调查要求基本一致。 1、分析目标的差距、并找出问题的症结，看小组能否解决或解决的程度如何； 2、注意对

36、相关资料的收集、整理分层； 3、运用适宜的数理统计技术进行数据分析； 4、应科学地计算或分析小组能否实现活动目标的指标。,制图人：罗园 制图时间：2010-01-9,目标可行性分析,09年重复投诉率呈上涨趋势，但在2月和4月接近目标值2%，目标可行。,纵向对比,课题名称：降低重复投诉率,人员保证：小组所有成员都有3-10年的投诉管理经验。,目标可行性分析,如何才能让客户满意，降低重复投诉率呢？,指标测算： “对处理结果不满意” 主要症结引起的重复投诉占了重复投诉总量的77%，经测算，我们只要解决主要症结的60%，就可以达到目标值。,解决主要症结60%后，重复投诉率可达标： 现阶段重复投诉率（1

37、-主要症结占比60%） =3.7（1-77%60%） =2.0,课题名称：降低重复投诉率,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第六节 原因分析,需要解决3个问题： 1、针对什么分析原因 2、原因分析应用的工具 3、原因分析中应注意的问题 针对课题症结所在分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可以采取对策,一个老故事：关上你的窗帘,据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的

38、清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。 说明：我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只

39、要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到困难的时候，你真的能关上你的窗帘吗？,原因分析主要工具,头脑风暴法 因果图 树图 关联图,因果图（展示造成问题的原因全貌）,目 标,人,料,法,环,原因分析中应注意的问题,一、根据具体情况正确、恰当地选用工具 二、要展示原因的全貌 三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止 没执行标准、没按要求自检、来料不合理、 没及时修整砂轮、人员素质低、工艺不合理、制度不健全、质量意识淡漠、设备精度低 如：操作时看不清-光线太暗-灯少灯泡瓦数,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,引起产品质量波动主要有哪些方面？ 人：操作者

40、的质量意识、技术水平、文化素质等。 机器：机器、设备的精度及保养维护状态灯。 材料：材料的化学成分、物理特征和外观质量。 方法：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确度。 环境：工作场地的温度、湿度、照明、噪音等。 测量：测量设备、试验手段和测试方法等。,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,自选目标值能找到主要问题的，要针对主要问题。如：,课题名称：缩短5号机开机准备时间,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,正确,课题名称：缩短5号机开机准备时间,现状调查,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,“原因分析系统图”实例,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分

41、析,树图中的问题与要素，要素与要素之间的连线不应有箭头出现。,人员处理偏差,处理时间过长,工单处理误差,与客户解释误差,投诉处理技巧有所欠缺,业务底单提取困难,人员处理不及时,提取底单频次较少,合作商流转时间长,流转环节过多,投诉处理人员漏处理工单,执行不到位,部门相互推诿,缺乏沟通交流,漏执行,首次处理结果未执行,人员不足,无人监督检查,节假日无人处理,客观原因无法解决,网络无法立即改善,由于网络无法立即改善属不可控因素，人员不足受公司人员编制的影响，我们无法管控，因此以上末端原因不进行要因确认分析。,投诉处理人员挑易避难,第二章 问题型课题程序、常用QC工具、案例分析,第七节 确定主要原因

42、,确定主要原因,将所有末端因素收集起来 在末端因素中看看是否有不可抗拒因素 对末端因素进行逐条确认，找出真正影响问题的主要原因 确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素确实对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。这和医生看病一样，根据病人的症状，分析可能有多种病因造成。如何确诊是什么病呢?就要通过对病人采取验血、X光透视、胃镜检查、B超、心电图、脑电图等手段，取得数据，并对这些数据进行分析，排除得其他病的可能性

43、，从而确诊病人得的是什么病。如还不能充分证明时，还要做进一步的检查，取得进一步的证据，以作最后确诊。 依据客观事实、数据,要因确认的方法,1、现场测量、测试，将现场数据与标准值比较 现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效。如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高。可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据；对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。,2、现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的。如对某一

44、个参数制定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是“压紧位置不当”，进行确认时，可到现场改变一下压紧位置，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要原因。 3、调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。 如：对“操作者未及时修整砂轮”这一原因，首先要知道工艺规定每磨10个必须重新修整砂轮，然后随机抽查10人次。,确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、

45、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，是依据不足的。 末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。 确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、矩阵图、排列图等。,要因确认不正确的方法,举手表决，少数服从多数方法 分析论证方法 如：原因：设备主轴间隙大；论证：该设备已投产运转了11年，轴承磨损必然严重。结论：是要因 以“是否容易解决”作为标准判定 针对皮管漏风，确认，小组成员只需用10分钟就可将皮管接好，结论：非要因,要因确认一般程序,末端原因 明确

46、确认内容 明确确认方法 明确判定标准 取得数据（客观事实） 符合，不是要因 与标准值比较 不符，是为要因,末端原因一：节假日无人处理,抽取2009年11月每日超时工单量从上图可看到，节假日超时工单为峰值，非节假日超时工单较少，且节假日工单滞留到正常工作日处理，影响非节假日工单正常处理。节假日超时工单量高于非节假日超时工单，不满足确认条件，确认为要因。,判别标准：节假日无人处理超时工单量小于非节假日超时工单量,要因,末端原因二：投诉处理技巧有所欠缺,查看2009年全年培训内容，投诉处理能力专题培训较少，无法有效提升投诉处理员的投诉处理能力。,判别标准：根据 投诉处理规范1.2要求，人员差错率需控

47、制在1%以内，投诉处理能力在良好值以上,抽查2009年全年投诉处理人员考试记录，平均每月都在80分左右，仅在4月达到了良好值，2009年下半年投诉处理人员的平均差错率，其平均值均未达到考核值1%以内，且在10-12月增加较多,要因,末端原因三：投诉处理人员挑易避难,要因确认,制图人：阳小红 制图时间：2010-02-08,判别标准：投诉处理人员单项操作量占比20%,本部门投诉处理员共5人，其中3人的回复客户和工单催办操作占比低于20%，不满足确认标准，确认为要因。,要因,1、从2月需合作商协助的工单中按等间距方式，抽取50个样本进行分析：,2、计算数据的极差 最大值Xmax=63小时，最小值X

48、min=18小时 极差R= Xmax- Xmin=63-18=45小时 3、确定组距h h=45/10=4.5 取 h=5 4、确定各组的界限值,单位：小时,末端原因四：合作商流转时间长,判别标准：需合作商协助处理工单时长48小时,要因确认,末端原因四：合作商流转时间长,要因确认,5、频数图,直方图分析：大部分频数在区间内,平均时长为34.1，符合工单处理时长要求，确认为非要因。,非要因,要因确认,末端原因五：缺乏沟通交流,经查询2009年6-12月的投诉会议记录,部门间每月有至少1次的沟通交流,积分兑换不及时,疑难投诉解决方案讨论,国庆节促销投诉隐患沟通会,秋季高校迎新促销投诉隐患沟通会,新

49、生赠卡方案会签,暑期漫游包业务收费异常,基站故障临时出现大面积故障,召开会议原因,市场部、客服中心,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、城区分公司,市场部、客服中心、运营支撑中心,运建中心、客服中心,与会部门,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,现场座谈,会议形式,2,12月,1,11月,1,10月,2,9月,1,8月,1,7月,1,6月,会议召开数量,月份,非要因,判别标准：根据投诉处理规范1.2要求，部门间交流每月需1次,要因确认,末端原因六：无人监督检查,投诉处理流程图,结论：不满足确认标准要求，确认为要因。,2009年10-12月因处