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1、企业生产运作管理管理，开启一扇通向成功的有益之门！学习力决定未来课堂无法打造企业领袖第一章企业运作周期系统的管理第一节生产运作管理的基本问题一、企业的界定企业的概念：企业是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要喝获取利润，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的经济实体，是社会经济的基本单位。图 1-1 社会组织分类企业的概念包括以下四个方面的含义1、 企业是经济实体企业必须追求经济效益，获取利润2、 企业必须自主经营、自负盈亏3、 企业必须承担社会责任企业概念中的 “满足社会需要” 不仅仅是满足顾客和用户的需要，而且应该包括满足股东、银行、职工、供货商、交易对象、政府、
2、地区以及一切与之相关的社会团体的需要。 企业的社会责任还表现在为社会提供就业机会，防止环境污染及节约资源等方面。4、 企业必须以合法的名义进行经济活动一、企业的生产类型和特征1、 制造性生产和服务性生产表 1-1 制造性生产和服务性生产的特征比较社会组织非营利性组织营利性组织制造类组织服务类组织精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 15 页特征制造业服务业产品产品是有形的、耐久的产品无形、不可触不耐久产出储存产出可储存产出不可储存顾客接触顾客与生产系极少接触顾客与服务接触频繁响应需求周期响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期很短
3、服务范围可服务地区、全国、国际主要服务有限区域范围设施设施规模较大设施规模较小质量可控性质量易于度量质量不易度量2、 制造性生产的主要类型按照企业工艺过程特点的不同，可分成加工装配式生产与流程式生产。加工装配式生产是指通过物理的、机械的作用， 使离散的、 以零件为主的加工对象按一定的工艺顺序运动、 组合，其形状不断变化， 最终形成具有特定性能的产品，如汽车、电子设备和服装等。 这种生产类型的工艺过程比较复杂，工序较多，构成产品的零件可以在不同的地区或国家进行加工制造，生产的计划、组织和控制有一定难度。流程式生产是指加工对象按一定的工艺顺序均匀、连续地通过一系列设备和装置、被加工、处理成为成品，
4、如冶金、化工、炼油、食品和造纸等。表 1-2 加工装配式生产与流程式生产的特征比较表按工艺过程特点划分加工装配式生产流程式生产资本/ 劳动力 / 材料密集劳动力、材料密集资本密集自动化程度较低较高设备布置的性质批量或流水生产流水式生产设备布置的柔性较高较低对设备可靠性的要求较低高维修的性质多为局部修理停产检修在制品库存较高较低副产品较少较多表 1-3 订货型生产与备货型生产的特征比较表按生产的特点划分订货型生产备货型生产产品按用户要求生产标准产品对产品的需求基本无法预测可以预测设备以通用设备为主多采用专用设备生产人员操作人员技术多样、全面专业化人员交货期严格按订货合同有存货，可随时供货价格订货
5、时确定事先确定精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 15 页流程式生产一般为备货型生产；加工装配式生产既有备货型生产又有订货型生产。二、生产运作管理通常，人们把形成有形产品的过程称为“生产”或“制造”，而把提供服务的过程称为“运作”，人们把有形产品的“生产”和无形服务的“运作”统称为“生产运作” 。广义的生产运作管理是指针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业整个生产系统作为对象的管理。狭义的生产运作管理是指以产品的生产过程为对象的管理。即对企业的原材料投入、加工工艺及产品完工的具体过程的管理，而且仅限于
6、制造企业。第一节企业运作系统的基本模式图 1-2 企业运作的“输入转换输出”系统解释：1、 企业运作系统的输入为资源要素：人、地、机、料、法、资、能、信、知等。2、 企业运作系统转换环节：转换过程既是劳动过程也是价值增值过程。3、 关于企业运作系统的输出：包括有形产品和无形产品。4、 企业运作活动的信息反馈：虚线表示两层含义：一是顾客或用户的参与；而是有关生产运作活动实施的信息反馈。5、 企业生产所依托的环境：在企业环境中同样存在顾客的反馈。企业环境人力物料设备技术信息能源土地 . 输入顾客或用户的参与产品，服务实施信息反馈转换过程输出客户用户顾客消费者精选学习资料 - - - - - - -
7、 - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 15 页第二章 企业运作管理的演变第一节企业运作管理的演变过程一、准时制准时生产制（ JIT ） ，又称无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式。基本思想：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。二、精细生产方式精细生产方式又称精益生产(LP) 。精是指质量高，细是指库存低。基本原理：不断改进；消除对资源的浪费；协力工作；沟通。主要内容： 工厂现场管理、 新产品开发、 与用户的关系以及与供应厂家的关系等方面。三、敏捷制造敏捷制造 (AM)是一种能够对市场多变的需求
8、做出敏捷的反应，从而很好地满足市场需求的制造组织和制造方式。特点：通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益； 用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，对市场需求和用户要求做出灵活和有效的响应。四、计算机集成制造计算机集成制造 (CIM)，它是信息时代的一种组织、管理生产的理念。基本观点： 1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接、 统一考虑；2、 整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看做数据的物资表现。第三章 生产运作战略第一
9、节企业的战略体系三、经营战略经营战略又称为竞争战略， 它是企业中各个经营单位所指定的战略，是企业总体战略的具体展开。企业创造、维持和提升其竞争力的途径：1、 成本：优化产品设计与流程设计、降低原材料以及燃料动力的消耗、提高质精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 15 页量、降低设备故障率、缩短生产周期、精减人员和减少库存等。2、 质量：以满足顾客需求为目标，建立适当的质量标准，设计制造消费者所期望的质量水平的产品；以“零缺陷”的产品为目标；合理的采购与供控制、包装运输、便于使用以及售后服务。3、 制造柔性：制造柔性是指生产运作
10、系统对外部环境做出反应的能力。当今社会消费需求的特征是消费日益个性化、需求多样化，只有多品种、小批量生产才能与这一特征相匹配。4、 交货期： （1）快速交货：指向市场快速提供产品的能力- 争取订单。（2）按约交货：指按照合同的约定按时交货的能力-顾客满意度竞争能力不仅与每一个要素有关，而且取决于这些要素之间的统一性与协调性。企业必须从具体实际出发， 有所选择、 有所侧重地集中企业的主要资源创造、保持各自的竞争优势。第五章 企业的生产能力第一节生产能力的核定一、生产能力的表示形式生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最
11、大数量。生产能力精彩被定义为产量的上限。在大多数情况下，生产能力都用企业生产的产品或提供服务所需要的设施来表示。第二节增加企业生产能力的策略和主要途径二、提高企业生产能力的主要途径1、 改善设备利用时间2、 减少设备的停工时间3、 提高设备利用强度4、 增添和充分利用生产面积5、 消除设备的非整套性和生产的不均衡性第七章 企业的空间组织第一节企业的选址对于制造型企业，选址一般发生在下列情况出现时：新创办企业；搬迁企业；扩建、改建企业；设立新的分支部门的企业；兼并了其他企业或部门的企业；联合了心的战略合作伙伴。企业选址的重要性：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -
12、- - - - - -第 5 页，共 15 页1、 区域选择直接决定了建厂投资的多少2、 选址影响了产品或服务的成本3、 选址影响了职工的积极性一、企业选址的影响因素1、 交通运输条件表 7-1 制造企业接近原材料产地和接近消费市场的选址产址选择影响因素较典型的制造企业接近原材料产地原料笨重而价格低廉砖瓦厂、水泥厂、玻璃厂原料易变质水果加工厂、 蔬菜加工厂从笨重原料中提炼而成金属选矿厂、制糖厂原料运输不便屠宰厂接近消费市场产品运输不便家具厂产品易变化、变质制冰厂、食品厂2、 劳动力资源的供给情况3、 与协作厂家的相对位置4、 基础设施和自然条件二、企业选址的评价方法1、 量本利分析法2、 因素
13、评分法3、 线性规划法第一节生产运作场所的布置在进行设施布置时，应遵循以下原则：1、 避免互相交叉和迂回运输2、 靠近协作单位3、 充分利用现有设施条件4、 合理划分各种区域5、 占地面积最小6、 留有余地一、工艺原则所谓工艺原则，是指按照产品的生产工艺特征建立生产单位，将完成相通工艺的设备和相同工种的工人放到同一个厂房或生产区域内，构成相对独立性较差的生产单位。优越性： 适应市场需求变化能力较强，适应生产产品广泛，易于进行更新换代； 生产能力和生产力可以得到充分利用；给工艺管理和指导工作带来便利。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6
14、 页，共 15 页局限性： 生产周期长、加工运输量大、流动资金占用多工艺原则多适用于单件小批生产类型的生产，其产品的变更大，而设备等的适应性强。当然，由于设备适应性强，其专用性就不可能太强，带来的问题是效率不高。二、对象原则所谓对象原则，是指按照产品或零部件建立生产单位，将加工某种产品或零部件所需要的主要设备、 工艺设备和不同工种的工人放到同一个厂房或生产区域内，构成相对队里的生产单位。优点：由其生产单位的结构形式决定，生产比较集中，内部管理比较紧凑，生产周期短，加工运输，资金占用明显减少。缺点集中体现在对市场需求变化的适应性差。对象原则多适用于产品品种结构比较稳定的大量大批流水生产的场合。三
15、、混合原则第八章 工作设计与工作测量第一节工作设计工作设计， 就是根据企业需要并兼顾个人需要，规定某些工作的任务、 责任、权力以及在企业中与其他职务关系的过程。何人做做何事何处做何时做为何做如何做Who what where when why how 人员特征任务内容工作地点工作日程组 织 原 则等工作 激励 方法一、工作设计中的员工个人工作方式在工作设计中，必须考虑与工作动机相关的精神因素。1、 工作扩大化工作扩大化是指工作的横向扩大，既增加每个员工的工作任务的种类，使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，看到本职工作对企业、对顾客的意义而产生成就感，从而提高员工工作的积极性。主要好处 ：增
16、加了员工的工作满意度；提高了工作质量；降低了劳动成本；生产管理变得更有灵活性。缺点：质量改进会导致人员工资支出和设备检查的增加2、 工作丰富化工作丰富化是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任、更多参与决策和管理的机会。工作丰富化虽然要增加一定的培训费用、工资支出以及完善或扩充工作舒适精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 15 页度费用，但却提高了对于昂的激励和员工的工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率带来积极的影响。3、 工作职务轮换好处：对工作保持兴趣；提供适应总体工作流程的前景；增
17、加了对本职工作最终成果的认识；增加了工作任务分配的灵活性。第九章 库存周期系统的管理第一节库存周期管理一、 “零库存”管理所谓零库存是指在采购、 生产、销售和配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。好处：尽可能多的消除无效劳动； 解决库存管理中的部分浪费现象；缩短材料的供应时间； 缩短产品生产周期， 规避市场变化和产品升级换代的风险；降低库存管理成本； 减少库存占用资金等一系列问题，实现企业资源优化配置， 全面提高企业经济效益。缺点：单一供应源的风险； 小批量供应造成的运输和配送物流成本；投资较大的柔性生产系
18、统以及较高成本的一体化信息体统平台。二、库存的作用1. 缩短顾客的订货提前期2. 调节稳定需求波动3. 保证生产的连续性和稳定性4. 增强生产计划的柔性5. 避免价格上涨带来的损失6. 分摊订货费用7. 防止物品的短期缺货或长期脱销8. 有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存的弊端：1. 存货本身会占用大量的资金和生产运作面积2. 造成资金呆滞，加重贷款利息负担，影响资金的时间价值和机会收益3. 增加保管的费用和风险，形成成产品和原材料的有形、无形损耗4. 掩盖一些管理问题，使资源大量闲置，不利于企业提高管理水平精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - -
19、 - - -第 8 页，共 15 页第十一章生产运作计划第一节 企业综合计划与产品出产计划的编制一、企业综合计划编制综合计划的一般步骤如下：1. 确定计划期内每一单位计划期的市场需求2. 指定初步候选方案并考虑相关关系、约束条件和成本1） 、人员关系：本期人员数 =上期期末人员数 +本期期初人员数 -本期期初解聘人员数2） 、库存水平和生产量：本期期末库存量=上期期末库存量 +本期生产量 -本期需求量3. 制定可行的综合计划4. 批准综合计划精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 15 页第十二章企业资源计划第一节 MRP 的基
20、本原理一、物 料 需 求 计 划 （ material requirements planning）系统的主要输入输出信息输入信息输出信息产品出产计划总需要量； 计划期主报告计划订单等产品结构文件产品结构， 物料清单辅助报告预测计划报告库存状态文件订什么，订多少，何时订指出绩效报告或例外报告等MRP 系统的主要优点MRP 系统的主要不足之处维 持 合 理 的 保险库存，尽可能地 降 低 库 存 水平；能较早发现可 能 发 生 的 供应中断，及早预防；统筹考虑订货量；适合批量生 产 或 间 歇 生产或装配过程使用中的 MRP 是高 度 计 算 机 化的，难以调整；低 库 存 导 致 小批量偶买，
21、 使订货 与 运 输 成 本增大； MRP 对短期 需 求 变 动 不敏感；系统复杂第二节MRPII 基本结构与系统特点制造资源计划（ manufacturing resource planning,MRPII）涉及绝大多数制造资源，是一种广泛的资源协调系统。三、MRPII的系统结构MRPII系统的特点1. 计划的一贯性和可行性2. 管理系统性3. 数据共享性4. 动态应变性5. 模拟预见性6. 物流、资金流的统一7. 广泛适用性经营计划生产计划产品出产计划MRP 能力需求计划可行否执行能力需求计划执行物料需求计划否可行图 12-8 MRPII系统的结构精选学习资料 - - - - - - -
22、 - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 15 页第三节 ERP的基本思想企业资源计划（ enterprise resourse planning ERP ）是一种主要面向制造行业，实施物质资源、 资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。三、ERP 与 MRPII的区别1在资源管理范围方面的差别MRPII 系统主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP在此基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。2在生产方式管理方面的差别MRPII 系统把企业归类为
23、集中典型的生产方式来进行管理，ERP系统能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。3在管理功能方面的差别ERP除了 MRPII系统的制造、分销和财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、 产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理等。4. 在事务处理控制方面的差别MRPII系统是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。 而 ERP 系统支持在线分析处理、 售后服务及质量反馈， 强调企业的事前控制能力。在 MRPII 中，财务系统知识一个信息的鬼接着，而 ERP 系统则将财务计划功能和价值控制功能
24、集成到整个供应链上。5. 在跨国经营事务处理方面的差别ERP系统应用完善的组织架构，可以支持跨国经营的多国家、多工厂等应用需求6. 在计算机信息处理技术方面的差别四、ERP 系统的管理思想1. 体现对整个供应链资源进行管理的思想2. 体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想3. 体现事先计划与事中控制的思想不足之处：1. ERP系统为满足业务流程动态调整的要求2. ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业3. ERP系统在建立知识管理体系与管理手段方面相当薄弱4.ERP系统对业务处理过程的控制与管理还有待完善精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - -
25、 - -第 11 页，共 15 页第十三章生产作业计划第一节 作业排序精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 15 页精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 15 页第十六章质量管理第二节全面质量管理ISO8402-1995 对全面质量管理的定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的特点包括“四全” ：全面的质量、全过程、全员和全面的方法。一、全面的质量管理1、 产品质
26、量：产品质量是指产品具有一定用途以满足用于一定需要的特性，即产品的使用价值。2、 工序质量：工程质量又称工序质量，是指制造过程中的产品质量，即制造过程能保证产品符合设计标准的质量。3、 工作质量：工作质量是未来保证和提高产品质量所做的工作的好坏程度。可用工作效率、产品质量和经济效益来反映。人的素质（根本原因）工作质量（原因）工程质量（原因）产品质量（结果）图 16-1 工作质量、工程质量和产品质量关系精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 15 页二、全过程的质量管理产品质量有一个产生、形成和实现的过程。全面质量管理的范围包括
27、从市场调查开始，到产品设计、生产和销售等，知道产品使用寿命结束为止的全过程。三、全员参加的质量管理四、全面的质量管理方法全面质量管理采用的管理手段不是单一的，而是综合运用科学的组织工作、梳理统计方法、先进的科学技术手段和技术改造措施，组成多样化的、符合的质量管理方法体系，全面地解决质量问题。第三节质量周期系统的管理四、PDCA 循环法阶段步骤内容主要办法P阶段计划阶段(plan) 一调查研究，分析现状，找出问题排列图，直方图二分析措施问题的因素因果图三找出问题的主要原因排列图，相关图四指定解决措施，确定管理点5W1H D阶段（ do）五执行解决措施分层法C阶段（ check）六检查执行结果，了解执行中的问题排列图，直方图A阶段（action ）七总结经验，避免重犯错误制 定 有 关 规 则制度八找出尚未解决问题，转入下一循环数据统计表精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 15 页