中小企业绩效管理制度.docx

《中小企业绩效管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业绩效管理制度.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、浅析中小企业绩效管理制度目录摘要错误!未定义书签。Abstract错误!未定义书签。引言21中小企业管理现状分析31.1 绩效管理目的不够明确31.2 绩效管理操作不够规范31.3 绩效考评不够客观、透明31.4 团队绩效和个人绩效脱节42中小企业绩效管理存在问题原因分析52.1 把绩效考核等同绩效管理52.2 绩效指标设置不科学52.3 绩效管理操作过程中存在误区5绩效管理与战略目标脱节5232绩效管理形式化63改善中小企业绩效管理的对策63.1 更新绩效管理观念63.2 进一步明确企业绩效管理的目的63.3 设计完善绩效管理体系63.4 建立以绩效为导向的企业文化73.5 建立健全绩效反应

2、机制7结束语本文在人力资源管理的基础上分析了中小企业的特点以及绩效管理的相关知 识，通过对中小企业绩效管理的现状以及所存在的问题的研究制定出了相应的对策 以及解决方案。随着经济的不断开放，中小企业顺着时代的潮流也在不断的壮大， 同时也将面临着更为激烈的竞争，绩效管理作为人力资源管理的核心环节对于提高 企业竞争力有着非常重要的作用，因此中小企业一定要对此重视起来，探究自身的 特点，找到适合自己的绩效管理方法并付诸行动，这样才能让中小企业更加壮大。中小企业的绩效考核是一个系统的，动态的管理过程。中小企业建立良好、有序 的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的，需要中小企业不断地认识和了解自身的 特点

3、和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作，以及加强上下级 之间持续有效地沟通。只有这样，中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展 现强大的生命力。参考文献川王益明.人力资源管理M.济南：山东人民出版社，2010年1月方振邦.战略性绩效管理(第2版)M.北京：中国人民大学出版社，2010年6月赵国军.绩效管理方案设计与实施M.北京：化学工业出版社，2010年8月4付亚和许玉林.绩效管理M.上海：复旦大学出版社，2011年4月5孙健敏，李原.组织行为学M.上海：复旦大学出版社，2010年8月6张玉利，任学锋.中小企业成长的管理障碍M.天津大学出版社，20107陈凌芹.绩效管理M.

4、中国纺织出版社，2011年6月网熊苹.中小企业绩效管理现状及对策J.商业时代，2010,(07)9曹煦.中小企业绩效管理之研究J.中国商界(下半月)，2011,(01)10何正罗.中小企业绩效管理存在的问题及对策EB/OL.致谢老师的谆谆诱导、同学的出谋划策及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动 力源泉。在此，我特别要感谢我的导师金老师。从论文的选题、文献的采集、框架 的设计、结构的布局到终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心 血。没有金老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。我要感谢在我 成长道路上扶持过我，指点过我的人，感谢你们，使我在人生道路越走越顺。感谢 所有在

5、我论文写作过程中帮助过我的人，谢谢你们，是你们的帮助，才使我顺利完 成论文。本人学识有限，论文中的缺乏和疏漏之处，本人愿对此承当责任，恳 请各位老师批评指正，我会在今后的学习和生活中不断地完善。3.6 建立健全绩效考核体系73.7 制定合理的考核评价指标84建立中小企业绩效管理制度应注意的问题9结束语10参考文献11致谢12引言绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个 企业的战略目标服务的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个 员工的头上，从而可以了解个人绩效状况中的优势和缺乏，进而改进和提高绩效， 实现企业的高效运作。而中小企业在绩效管理的实施过程

6、中，很难设计出一套可行 的绩效评估体系；或者即使有一套科学的绩效评估体系，但也由于种种原因很难于 到达预期的效果。1中小企业绩效管理现状分析绩效管理目的不够明确强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的 重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控 制、 约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是 局限在人力资源管理中对员工峥结果目标的评价上，从而带来了 “重过去轻未来、重评价 翎泼、髭勺韩激励、重考核轻奖惩”的弊端。1.1 绩效管理操作不够规范首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为

7、基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定 一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核 的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如 果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核 结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是 了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反应和 应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影 响人力资源优势的发挥。1.2 绩效考评不够客观、透明有些企业各个部门自定考核工程和

8、考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果 也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运发动，又是裁判员， 更是规那么的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事， 应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于 模糊，或难以准确量化。其二，考核的工程和标准缺乏公开化和明确化，员工根本 不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织 对他们的期望。1.3 团队绩效和个人绩效脱节绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的 绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效

9、之间没 有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。2中小企业绩效管理存在问题原因分析2.1把绩效考核等同绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比拟落后，他们往往用绩效考核来简单的代替 绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认 识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不 同。绩效管理是指为了达成组的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动团队和个人出有利于目标达成的行为。2. 2绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比拟难于解决的问题, 在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，

10、中小企业绩效考核指标体系没有 形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度 去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见 的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比 例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个 性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。2. 3绩效管理操作过程中存在误区2. 3.1绩效管理与战略目标脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩 效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是 从企业的

11、战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的 申报，而不是自上而下的分解。2. 3. 2绩效管理形式化中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的 水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和 麻烦，最终导致绩效考评流于形式。3改善中小企业绩效管理的对策3.1更新绩效管理观念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识 不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层 的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一 个不断闭合的循环管理过程，其最

12、根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得 到不断提升，实现企业和员工的共同开展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管 理中绩效考核结果应用的一个方面。3. 2进一步明确企业绩效管理的目的绩效的评估和反应沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目 标确实定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、 准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反应给员工，难的是绩效反 馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入 到下一步的工作中去。3. 3设计完善绩效管理体系中小企业毕竟开展的时间短,绩效考核的体系还不完

13、善,管理人员的经验和能力有 限，在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企 业开展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人 员进行教育和培训I,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性，从 基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核 的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲，在设计绩效考 核体系时，应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发, 制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和表达个人关键绩效领域的便于度 量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指

14、标时,采取定性指标与定量指标相结合 的方法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同 对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不 当造成误导性，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必 要的控制。对此，笔者理解的绩效考核评价流程4建立以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带发动工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极 的工作气氛、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的 工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩清楚，鼓励员工积极学习，创造一 种良性竞争的工作气氛，使工作丰富化，鼓励承当责任

15、，通过满足客户需求来保障 股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一 种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。3. 5建立健全绩效反应机制所谓绩效反应就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实 现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增 强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正 视弱点；明晰员工开展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员 工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效 管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。3. 6建立健

16、全绩效考核体系建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系，实现中小 企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，引导员 工培养中小企业所需的核心专长与技能，保证公司战略目标的有效分解和实现。以KPI为核心的业绩评价体系KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重 要的是中小企业战略管理的工具，通过对中小企业战略的有效分解，让每个部门、 每个员工都明确，在公司既定的战略面前，自己应该承当什么样的KPL以及自己应 该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使中小企业的战 略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力得到无

17、依赖的传 递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁开展相挂钩，依靠利益 动力机制形成对员工的约束。以素质模型为核心的任职资格体系任职资格体系具体包括完成工作所需采取 的行为，以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩 效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩 效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提 高工作业绩。通过将任职资格体系与员工的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩， 强化员工的绩效行为，引导员工培养中小企业战略所要求的核心专长与技能基于任 职资格，有效的支撑中小企业战略目标的实现7制定合

18、理的考核评价指标考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况，可以将考核指标分为静态 指标和动态指标两类，静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标 包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解 考核对象的能力素质，可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为假设干个二级指标 进行考核。(2)指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，它与考核组织的目标 和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权 重;静态指标中，为突出“重点考核工作实绩”和“

19、加强职业道德建设”的要求，建 议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，二级指标在此基 础上需进一步细化。另外，考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原那么，即突 出其主管领导和相对人的评价权重，一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%, 相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，评价 标准的等级越多,评价精度越高，但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在 兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。假设设定 为4个，可描述为:好、较好、一

20、般、差,等次分值比例依次为：10、8、6、4o4建立中小企业绩效管理制度应注意的问题绩效管理是战略实施的有效工具，各部门、各职位的绩效目标要从企业的战略逐 层分解得到的。绩效管理是管理者与员工就目标制定和如何实现目标而达成的共识 过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，即全体员工共同参与。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务 和指导的作用。年度考核只是绩效管理过程的一个环节，而绩效管理是一个系统过 程，贯穿企业全年工作的始终。企业有多个职种和岗位，工作的性质都不同，一套 考核指标不能适应企业内所有部门、员工的要求；绩效考核总是按照一定的目的进 行评价，绩效

21、考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放、职务升降、培训等诸多 员工的切身利益。根据岗位、责任的不同，确定可明确的、具体的、可操作的与精 确的考核指标体系。绩效管理结果应向被考评者进行必要和及时的反应，给被考评 者以申诉与解释的权利。要想将评价者个人的影响减少到最小程度，评价者要确保 对容易出现的问题有一个清楚的了解，要加强对评价者的培训力度，评价者对被评 价者的工作绩效非常熟悉。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根 据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个 有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效 的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的 市场竞争中得以生存和开展。