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1、第九章质量管理基本知识第一节质量管理体系基本知识第二节第二节质量管理的性质与特点第三节统计过程控制第四节质量改进第五节GB5606-2005卷烟系列国家标准简介第二节质量管理的性质与特点一、质量管理的概念质量是指一组固有特性满足要求的程度。在理解质量的概念时，应注意以下几点：特性指“可区分的特征”，可以 有各种类别的特性，特性可以是固有的或赋予的。“固有的”就是指某事或某物 中本来就有的，尤其是那种永久的特性。产品的固有特性与赋予特性是相对的。 要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。“明示的”可以理解 为是规定的要求。如在文件中说明的要求或顾客明确提出的要求。“通常隐含的” 是指
2、组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而 喻的。”必须履行的”是指法律、法规要求的或有强制性标准要求的。要求可以 由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。要求可 以是多方面的。质量具有经济性、广义性、时效性和相对性。二、质量管理的性质与特点(-)质量管理的概念质量管理是指在质量方面指挥和控制组织协调的活动。在质量方面的指挥和 控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量筹划、质量控制、质量保证 和质量改进。从以下几个方面来理解质量管理的概念：第一，质量管理是通过建立质量方 针和质量目标，并为实现规定的质量目标进行质量筹划，实施质量控制和质量保
3、 证，开展质量改进等活动予以实现的。第二，组织在整个生产和经营过程中，需 要对诸如质量、计划、劳动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管 理。由于组织的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕 着产品质量形成的全过程实施质量管理是组织的各项管理的主线。第三，质量管 理涉及组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关系到组织的兴衰。组织的最 高管理者应正式发布本组织的质量方针，在确立质量目标的基础上，按照质量管 理的基本原那么，运用管理的系统方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质 量目标配备必要的人力和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理 者的职责。所以，组织
4、应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他们的 才干和工作热情，造就人人争作贡献的工作环境，确保质量筹划、质量控制、质 量保证和质量改进活动顺利地进行。（二）质量方针和质量目标质量方针是指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和质量 方向。质量方针是企业经营总方针的组成局部，是企业管理者对质量的指导思想 和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望与需求，也是供方 质量行为的准那么。质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的展开，也是组 织质量方针的具体表达。质量目标既要先进又要可行，便于实施和检查。（三）质量筹划质
5、量筹划是质量管理的一局部，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程 和相关资源以实现质量目标。质量筹划的目的是保证最终的结果能满足顾客的需 要。质量筹划包括质量管理体系筹划、产品实现筹划以及过程运行的筹划。质量 计划通常是质量筹划的结果之一。（四）质贵控制质量控制是质量管理的一局部，致力于满足质量要求。作为质量管理的一局部，质量控制适用于对组织任何质量的控制，不仅仅限 于生产领域，还适用于产品的设计、生产原料的采购、服务的提供、市场营销、 人力资源的配置，涉及组织内几乎所有的活动。质量控制的目的是保证质量，满 足要求。为此，要解决要求（标准）是什么、如何实现（过程）、需要对哪些进 行控制等问题。
6、质量控制是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果，判定是否到达了预 期要求,对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程,质量控制不是检验。 在生产前对生产过程进行评审和评价的过程也是质量控制的一个组成局部。总 之，质量控制是一个确保生产出来的产品满足要求的过程。例如，为了控制采购 过程的质量，采取的控制措施可以有：确定采购文件（规定采购的产品及其质量 要求）通过评定选择合格的供货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关质 量记录的保管并定期进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采用的评定方法 可以有：评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产品样品、小批试用、考察 其业绩等。再如，为了控制生产
7、过程，例如某一工序的质量，可以通过作业指导 书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检验方法等，对特殊过程 或关键工序还可以采取控制图法监视其质量的波动情况。（五）质量保证质量保证是质量管理的一局部，致力于提供质量要求会得到满足的信任。质 量保证定义的关键词是“信任”，对到达预期质量要求的能力提供足够的信任。 这种信任是在订货前建立起来的，如果顾客对供方没有这种信任那么不会与之订 货。质量保证不是买到不合格产品以后包修、包换、包退。保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提，质量管理体系的建立和运行 是提供信任的重要手段。因为质量管理体系将所有影响质量的因素，包括技术、 管理和人员方面的
8、，都采取了有效的方法进行控制，因而具有减少、消除、特别 是预防不合格的机制。组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须完全反映顾 客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要求，即顾客对供方的质 量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够的信任。证实的方法可包括：供方 的合格声明；提供形成文件的基本证据（如质量手册）；提供由其他顾客认定的 证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证机构出具的认 证证据（如质量体系认证证书或名录）。质量保证是在有两方的情况下才存在，由一方向另一方提供信任。由于两方 的具体情况不同，质量保证分为内部和外部两种，内部质量保证是组织向
9、自己的 管理者提供信任；外部质量保证是组织向顾客或其他方提供信任。（六）质量改进质量改进是质量管理的一局部，致力于增强满足质量要求的能力。作为质量 管理的一局部，质量改进的目的在于增强组织满足质量要求的能力，由于要求可 以是任何方面的。因此，质量改进的对象也可能会涉及组织的质量管理体系，过 程和产品，可能会涉及组织的方方面面。同时，由于各方面的要求不同，为确保 有效性、效率或可追溯性，组织应注意识别需改进的工程和关键质量要求，考虑 改进所需的过程，以增强组织体系或过程实现产品并使其满足要求的能力。三、质量管理专家的理念在现代质量管理的实践活动中，质量管理专家中的核心人物发挥了积极的作 正是这些
10、著名质量管理专家，如戴明、朱兰、石川馨等，使人们对质量及质量管 理有了更进一步的认识，对质量管理的开展和进步产生了巨大影响。（一）休哈特的质量理念休哈特（waiter A . Shehart）是现代质量管理的奠基者，被人们尊称为“统 计质量控制之父”。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制和重点应放在制造阶段，从而将质量管理从事后把关提前到事前控制。PDCA (筹划一实施一检查一处理)循环也是由休哈特提出的。(二)戴明的质量理念戴明(W. E. Deming )是美国著名的质量专家之一。对统计质量管理在日 本的普及和深化发挥了巨大的作用，后来他在美国传播在日本十分有效的质
11、量管 理。戴明的主要观点是引起效率低下和不良质量的原因主要在公司的管理系统而 不在员工。戴明的质量管理14条原那么是：(1)建立改进产品和服务的长期目标；(2 )采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8 )排除恐惧；(9 )消除不同部门之间的壁垒；(10 )取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11 )防止单纯用量化定额和指标来评价员工；(12 )消除影响工作完美的障碍；(13 )开展强有力的教育和自我提高活动；(14 )使组织中的每个人都
12、行动起来去实现转变。(三)朱兰的质量理念朱兰(J. M. ran )是美国的著名质量专家，曾指导过日本质量管理。 朱兰博士把质量管理的三个普遍过程，即质量筹划、质量控制和质量改进称为构 成质量管理的“三部曲”(即朱兰质量管理“二部曲”)。(四)石川馨的质量理念石川馨(Ishikawa Kaori )是日本著名质量管理专家。石川馨认为，质量 不仅是指产品质量，从广义上说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体 系质量、公司质量、方针质量等等。他认为，全面质量管理(TQc )在日本就是 全公司范围内的质量管理。具体内容包括： 所有部门都参加的质量管理，即 企业所有部门的人员都学习、参与质量管理。
13、为此，要对各部门人员进行教育， 要“始于教育，终于教育”。全员参加的质量管理，即企业的经理、董事、 部课长、职能人员、工班长、操作人员、推销人员等全体人员都参加质量管理, 并进而扩展到外协、流通机构、系列公司。综合性质量管理，即以质量管理 为中心，同时推进本钱管理（利润、价格管理）、数量管理（产量、销量、存量）、 交货期管理。他认为推行日本的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为6 项：质量第一；面向消费者；下道工序是顾客；用数据、事实说话; 尊重人的经营；机能管理。第三节统计过程控制一、统计过程控制的基本概念生产过程是产品质量形成的关键环节，在确保设计质量的前提下，产品质量 很大程度上
14、依赖于生产过程质量。过程控制是指为实现产品过程质量而进行的有 组织、有系统的过程管理活动。其目的在于为生产合格产品创造有利的生产条件 和环境，从根本上预防和减少不合格品的产生。过程控制的主要内容包括：对过 程进行分析并建立控制标准；对过程进行监控和评价；对过程进行维护和改进。统计过程控制(statistical ProcesS control ,简称SPC )是应用统计 学技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的并且 稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种技术。它是过程控制的 一局部，从内容上来说主要有两个方面：一是利用控制图分析过程的稳定性，对 过程存在的
15、异常因素进行预警；二是计算过程能力指数分析稳定的过程能力满足 技术要求的程度，对过程质量进行评价。统计质量控制(SPC )是在生产过程中的各个阶段(工序)对产品质量进行 实时的监控与评估，因而是一种预防性方法。贯彻预防性原那么是现代质量管理的 一个特点。此外作为全面质量管理的一种重要技术，统计质量控制也强调全员参 与团队精神，而不是只依靠少数质量管理人员。最后统计质量控制并不是简单地 解决对特定工序用什么样控制图的问题，它强调整个过程，SPC的重点就在于P (Process )户即过程。二、控制图(一)控制图的结构控制图(Control Chart )是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，
16、从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有用实线绘制 的中心线(CL )、用虚线绘制的上控制限(UCL )和下控制限(LCL ),并有 按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列，参见图9-3-1。UCL与LCL统 称为控制线(Control Lines )。假设控制图中的描点落在UCL与LcL之外或描 点落在ucL与LcL之间的排列不随机，那么说明过程异常。控制图有一个很大的 优点，即在图中将所描绘的点与控制界限相比拟，从而能够直观地看到产品或服务的质量的变化。务的质量的变化。时间或样本号9-3-1控制图例如（二）控制图原理的解释产品质量客观上存在波动，影响质量的原因（因素）
17、可分为SMIE （人员、 设备、原材料、工艺方法、测量和环境）。但从对产品质量的影响大小来分，又 可分为偶然因素（简称偶因）与异常因素（简称异因，在国际标准和我国国家标 准中称为可查明原因）两类。偶因是过程固有的，始终存在，对质量的影响微小, 但难以除去，例如机床开动时的轻微振动等。异因那么非过程固有，有时存在，有 时不存在，对质量影响大，但不难除去，例如车刀磨损等。偶因引起质量的偶然 波动，异因引起质量的异常波动。偶然波动是不可防止的，但对质量的影响一般 不大。异常波动那么不然，它对质量的影响大，且可以通过采取恰当的措施加以消 除，故在过程中异常波动及造成异常波动的异因是我们注意的对象。一旦
18、发生异 常波动，就应该尽快找出原因，采取措施加以消除。偶然波动与异常波动都是产 品质量的波动，如何能发现异常波动的存在呢？我们可以这样设想：假定在过程 中，异常波动已经消除，只剩下偶然波动，这当然是正常波动。根据这正常波动, 应用统计学原理设计出控制图相应的控制界限（控制线），而当异常波动发生时, 点就会落在界外，或点虽落在界内但排列不正常，说明存在异常波动。控制图上 的控制界限（控制线）就是区分偶然波动与异常波动的科学界限。从另一个角度看，假设过程正常时，点超出控制界限（控制线）的可能性很小 假设过程异常时，点超出控制界限（控制线）的可能性很大。假如点超出控制界限 （控制线），可合乎逻辑地认
19、为上述异常是由过程异常造成的，于是，得出点出界就判异因的结论。图9-3-2控制图点子形成趋势（三）控制图的作用情况一：应用控制图对生产过程进行 监控，如出现（图9-3-2）的点上升倾向, 显然过程有问题，故异因刚一露头，即可 发现，于是可及时采取措施加以消除，这 当然是预防。但在现场出现这种情形是不多的。情况二：经常是控制图上点突然出界，显示异常。这时必须查出异因，采取 措施，加以消除。控制图的作用是：及时告警。只在控制图上描描点，是不可能起到预防作用 的。必须强调要求现场第一线的人员来推行SPC，把它作为日常工作的一局部。（四）统计控制状态（1 ）所有的技术控制都有一个标准作为基准，假设过程
20、不处于此基准的状态, 那么必须立即采取措施，将其恢复到此基准。统计过程控制也是一种控制（统计控 制），当然它也要采取一种标准（统计标准）作为其基准，这就是统计控制状态, 或称稳态。（2 ）统计控制状态，简称控制状态，是指过程中只有偶因而无异因产生的变 异的状态。（3 ）控制状态是生产追求的目标，因为在控制状态下，有以下几大好处： 对产品的质量有完全的把握（通常，控制图的控制界限都在规范限之内，故至少 有99.73 %的产品是合格品）。 生产也是最经济的（偶因和异因都可以造成 不合格品，但由偶因造成的不合格品极少，主要是由异因造成的）。故在控制状 态下所产生的不合格品最少，生产最经济。在控制状态
21、下，过程的变异最小。（4 ） 一道工序到达控制状态称为稳定工序，道道工序都到达控制状态称为全 稳生产线，SPC所以能够保证实现全过程的预防，依靠的就是全稳生产线。 五）常规控制图的分类及使用场合常规控制图参见表9 -3 -1 o表9-3-1常规控制图常规控制图的使用场合:分布控制图代号控制图名称正态分布戈-R均值-极差控制图均值-标准差控制图Me-R中位数-极差控制图X-Rs单值-移动极差控制图二项分布（计件值）P不合格品率控制图np不合格品数控制图泊松分布（计数值）u单位不合格委攵控；不合格数控制图常规控制图的使用场合：（1）文R控制图。对于计量数据而言，这是最常用最基本的控制图。它用 于控
22、制对象为长度、重量、强度等计量值的场合。X控制图主要用于观察正态分布的均值的变化，R控制图用于观察正态分布 的分散或变异情况的变化，而丸一R控制图那么将二者联合运用，用于观察正态 分布的变化。(2 )文T控制图与斤-R图相似，只是用标准差(Me)图代替极差(R ) 图而已。极差计算简便，故R图得到广泛应用，但当样本量n10 ,这时应用 极差估计总体标准差，的效率减低，需要应用S图来代替R图。(3 )族一控制图与r 一图也很相似，只是用中位数(族)图代替均值万图。 由于中位数确实定比均值更简单，所以多用于现场需要把测定数据直接记人控制 图进行控制的场合。(4 ) X Rs控制图。多用于对每一个产
23、品都进行检验，采用自动化检查和测 量的场合；取样费时、昂贵的场合；以及如化工等气体与液体流程式过程，产品 均匀的场合。由于它不像前三种控制图那样取得较多的信息，所以用它判断过程 变化的灵敏度也要差一些。(5) p控制图。用于控制对象为不合格品率或合格品率等计数质量指标的场合。 这里需要注意的是，在根据多种检查工程综合起来确定不合格品率的情况，当控 制图显示异常后难以找出异常的原因。因此，使用P图时应选择重要的检查项 目作为判断不合格品的依据。P图用于控制不合格品率、交货延迟率、缺勤率， 过失率等等。(6 ) nP控制图。用于控制对象为不合格品数的场合。设n为样 本量，P为不合格品率，那么nP为
24、不合格品数。故取nP作为不合格品数控制图 的简记记号，这里要求n不变。(7 ) c控制图。用于控制一部机器，一个部件，一定的长度，一定的面积或任 何一定的单位中所出现的不合格数目。如布匹上的疵点数、铸件上的砂眼数、机 器设备的不合格数或故障次数、电子设备的焊接不良数等等。(8 ) a控制图。当上述一定的单位，也即n保持不变时可以应用c控制图, 而当n有变化时那么应换算为平均每单位的不合格数后再使用u控制图。三、分析用控制图与控制用控制图一道工序开始应用控制图时，几乎总不会恰巧于稳态，也即总存在异因。如果就 以这种非稳态状态下的参数来建立控制图，控制图界限之间的间隔一定较宽，以 这样的控制图来控
25、制未来，将会导致错误的结论。因此，一开始，总需要将非稳 态的过程调整到稳态，这就是分析用控制图的阶段。等到过程调整到稳态后，才 能延长控制图的控制线作为控制用控制图，这就是控制用控制图的阶段。故根据 使用目的的不同，控制图可分为分析用控制图与控制用控制图两类。（一）分析用控制图分析用控制图主要分析以下两个方面：（1 ）所分析的过程是否处于统计控 制状态？（2 ）该过程的过程能力指数饰是否满足要求？由于饰值必须在稳态下 计算，故须先将过程调整到统计稳态，然后再调整到技术控制状态（把过程能力 指数满足要求的状态称作技术控制状态）。分析用控制图的调整过程即是质量不 断改进的过程。（二）控制用控制图当
26、过程到达了我们所确定的状态（比方统计控制状态和技术控制状态同时达 到）后，才能将分析用控制图的控制线延长作为控制用控制图。由于后者相当于 生产中的立法，故由前者转为后者时应有正式交接手续。进人日常管理后，关键 是保持所确定的状态。经过一个阶段的使用后，可能又会出现新的异常，这时应 查出异因，采取必要措施，加以消除，以恢复统计过程控制状态。（三）控制图的判异准那么判异准那么有两类：1 .点出界就判异；2 .界内点排列不随即判异。国标GB / T 4091 2001常规控制图中规定了 8种判异准那么。为 了应用这些准那么，将控制图等分为6个区域。这6个区的标号分别为A、B、 c、C、B、A。其中两
27、个A区、B区及C区都关于中心线CL对称。需要指 明的是这些判异准那么主要适用于无图和单值X图，且假定质量特性X服从正态 分布。由于在过程正常的条件下，下述8种准那么出现的概率都很小，假设出现即判 过程异常。准那么1 ： 一点落在A区以外（图9-3-3 ） o准那么2 ：连续9点落在中心线同一侧（图9-3-4 ） o准那么3 ：连续6点递增或递减（图9-3-5 ） o准那么4 ：连续14点相邻点上下交替（图9 一 3 6 ）。准那么5 ：连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外（图9-3-7 ）。 准那么6 :连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外（图9-3-8 ）。 准那么7 ：连续巧点
28、在C区中心线上下（图9-3-9 ） o准那么8 ：连续8点在中心线两侧，但无一在C区中（图9-3-10 ） oS9-3-3图9-3-4学习要点:1 .质量管理体系概念，质量管理体系八项原那么。2 .控制图的原理，作用和简单使用方法。3 .过程能力指数的概念。4 .质量改进的基本过程、步骤及常用工具。5 .卷烟综合质量及判定方法。第一节质量管理体系基本知识一、质量管理体系概念质量管理体系指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。从定义可看出，质量管理体系具有以下特征：(1 )具有(在质量方面)指挥、控制组织的管理特征。(2 )在建立和实现(质量)方针和目标方面，具有明确的目标特征。(3 )与组织的其
29、他管理体系一样，其组成要素其有相互关联和相互作用的 体系特征。二、质量管理体系基础质量管理体系通过提供持续改进的框架，以增进顾客和其他相关方满意的机 会，质量管理体系也能向组织及其顾客提供信任，相信组织能够持续提供满足要 求的产品。可见，质量管理体系能够帮助组织增强顾客满意度，从而能给组织带 来最大的益处。质量管理体系要求是通用的，不是针对某类产品，而是适用所有行业或经济 领域。鼓励采用过程方法管理组织。组织应识别、实施、管理和持续改进其质量 管理体系所需过程的有效性，并管理这些过程的相互作用，以实现组织的目标。 建立和实施质量管理体系以及保持和改进现行的质量管理体系的方法包括以下 步骤：确定
30、顾客和其他相关方的需求与期望；建立组织的质量方针和质量目标； 确定实现质量目标必需的过程和职责；确定和提供实现质量目标必需的资源；规 定测量每个过程的有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每一个过程的有 效性和效率；确定防止不合格并消除其产生原因的措施；建立和应用持续改进质 量管理体系的过程。X0S9-3-5009-3-7四、过程能力与过程能力指数过程能力以往也称为工序能力。过程能力是指过程加工质量方面的能力，它 是衡量过程加工内在一致性的，是稳态下的波动。而生产能力那么是指加工数量方 面的能力，二者不可混淆。过程能力决定于质量因素，而与公差无关。当过程处 于稳态时，产品的计量质量特性值有9
31、9. 73 %落在R 3。的范围内，其中u为 质量特性值的总体均值，。为质量特性值的总体标准差，也即有99.73 %的产 品落在上述6。，范围内，这几乎包括了全部产品。故通常用6倍标准差（6 。）表示过程能力，它的数值越小越好。在评估过程能力之前，首先将过程调整 到稳态，然后才能对过程能力评估。过程能力指数简称PCI或Cp ,过程能力一般通过过程能力指数度量如下：(9-3-1 )C =/=TU -TL p 6(r 6a 式(9-3-1 )中，T为技术公差的幅度，TU、TL分别为上、下公差界限，。为 质量特性值分布的总体标准差。在过程能力指数计算公式中，他反映对产品的技 术要求，而。反映过程加工
32、的一致性，所以在过程能力指数Cp中将6。，与T 比拟，就反映了过程加工质量满足产品技术要求的程度。Cp值越大，说明加工 质量越高，但这时对设备和操作人员的要求也高，加工本钱也越大，所以对于才 P值的选择应根据技术与经济的综合分析来决定。通常应取才Cp大于1。对于过程能力指数制定了如表9-3-2所示的评价参考。一般说Cp2 1. 33 时，过程能力充分满足质量要求。需要说明的是，随着时代的进步，对于高质量、 高可靠性的情况，甚至要求Cp到达2。0以上，所以视具体情况而定。表9-3-2过程能力指数值的评价参考 HI M |. 一 Cp值的范围1级别. I，.a i i过程评价参考CpN 1.67
33、W I过程能力过高(应视具体情况而定)1.33WCp 1.67n过程能力充分，表示技术管理能力已很好，应继续维持1.00Cp 1.33in过程能力充足，但技术管理能力较勉强0.67 Wfp 1.00w过程能力缺乏，表示技术管理能力已很差,应采取措施立即改善Cp 0.67V过程能力严重缺乏，表示应采取紧急措施和全面检查，必要时可 停工整顿当产品质量特性值分布的均值产与公差中心M不重合，即有偏移时，不合 格品率必然增大，Cp值降低，故式(9 一 3 3 )所计算的过程能力指数不能 反映有偏移的实际情况，需要加以修正。记修正后的过程能力指数为价K o 记分布中心u与公差中心M的偏移为=第一从1定义u
34、与M的偏移(偏移度) K:K=至 T那么过程能力指数修正为：Gk = ( 1-K ) Cp = ( l-K )( 9-3-3 )6a当拼=M (即分布中心与公差中心重合无偏移)时，K = o ,在稳态下求得。 无偏移情况的Cp表示过程加工的一致性，即“质量能力”，Cp越大，那么质量能 力越强；而有偏移情况的Cpx反映过程中心u与公差中心M的偏移情况，Cpx越大， 那么二者偏离越小，是过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果，故 Cp与G,x二者的着重点不同，需要同时加以考虑。第四节质量改进一、质量改进的概念质量改进是质量管理的一局部，它致力于增强满足质量要求的能力，具体讲 质量改进就是通
35、过采取各种有效措施，提高产品、过程或体系满足质量要求的能 力，使质量到达一个新的水平、新的高度。二、质量改进的基本过程质量改进是一个过程，要按照一定的规那么进行，否那么会影响改进的成效，甚至会 徒劳无功。质量改进的基本过程一PDCA循环。任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原那么，即筹划(Plan )、实施(D。)、检查(Check )、处置(Act )。PDCA的四个阶段如图9 一 4 一 1所示。1 . PDCA的内容第一阶段是筹划：制订方针、目标、计划书、管理工程等。第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具体对策。第三阶段是检查：对策实施后，把握对策的效果。第四阶段是处置：总结成功
36、的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有 解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制订下一轮改进计划提供资料。2 . PDCA的特点(1)四个阶段一个也不能少。(2 )大环套小环，在某一阶段也会存在制订实施计划、落实计划、检查计划的 实施进度和处理的小PDCA循环，如图9 一 4 -2所示。(3 )每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA是不断 上升的循环，如图9-4-3所示：图9-4-1 PDCA循环图图9-4-2大环套小环图图9-4-3改进上升的示意图三、质量改进的步骤及内容质量改进的步骤本身就是一个PDCA循环，可分为假设干步骤完成，过去我们 习惯的说法是“四
37、阶段、八步骤，随着IS0 9000标准的公布实施，“四阶段、 七步骤”的说法逐渐成为通行的模式。质量改进的步骤和考前须知如下。（一）选择课题企业需要改进的问题会有很多，经常提到的不外乎是质量、本钱、交货期、 平安、激励、环境6个方面。选择课题时，通常也围绕这6个方面来选，如降 低不合格品率、降低本钱等。活动内容包括：明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。问题的 背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。将不尽如人意的结果用具体的语 言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。选定课题和目 标值。如果课题过大，可将其分解成假设干个小课题，逐一改进解决。正式选 定任务负责人。假设是改进小组
38、就确定组长和组员。如有必要，对改进活动的 费用做出预算。 拟定改进活动的时间表，初步制订改进计划。（二）掌握现状质量改进课题确定后，就要了解把握当前问题的现状。活动内容包括： 抓住问题的特征，需要调查假设干要点，例如，时间、地 点、问题的种类、问题的特征等。如要解决质量问题，就要从人、机、料、 法、环等各种不同角度进行调查。去现场收集数据中没有包含的信息。（三）分析问题原因活动内容包括设立假说、验证假说的过程。设立假说（选择可能的原因）：关于可能原因的全部信息。运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去已确认无关的因素，重新整理剩 下的因素。验证假说：（从已设定因素中找出主要原因）： 新的数据或证据
39、， 制订计划来确认原因对问题的影响。综合全部调查到的信息，决定主要影响 原因。 如条件允许，可以将问题再现一次。（四）拟定对策并实施原因分析出来以后，就要制定对策，加以实施。活动内容：将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格 区分开。 采取对策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题），如果产生了 副作用，应考虑换一种对策或消除副作用。先准备好假设干对策方案，调查各 自利弊，选择参加者都能接受的方案。（五）确认效果对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而 导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了 持续改进的积极性。活动内容：使用同
40、一种图表（如排列图、调查表等）将采取对策前后的质 量特性值、本钱、交货期等指标进行比拟。如果改进的目的是降低不合格品 率或降低本钱，那么要将特性值换算成金额，并与目标值比拟。如果有其他效 果，不管大小都要列举出来。（六）防止再发生和标准化对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题 再次发生。活动内容： 为改进工作，应再次确认SWIH ,即what （什么）、why （为 什么）、Who （谁）、Where （哪里）、When （何时做）、How （如何做）， 并将其标准化，制定成工作标准。进行有关标准的准备及宣贯。实施教育 培训。建立保证严格遵守标准的质量责任制。（七）
41、总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开 展新一轮的质量改进活动提供依据。活动内容：找出遗留问题。考虑解决这些问题后下一步该怎么做。总 结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。四、质量改进常用工具（一）因果图导致过程或产品问题的原因可能有很多因素，通过对这些因素进行全面系统 的观察和分析，可以找出其因果关系。因果图就是一种简单易行的方法。因果图 是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工 具。它可用于以下几个方面：分析因果关系；表达因果关系； 通过识 别病症、分析原因、寻找措施，促进问题解决。许多可能的原因可归纳成
42、原因类 别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具又称鱼刺图，如图9-4-4所示。因素（原因）图9-4-4因果图结构特性特性（结果）因果图主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系， 通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。（二）排列图质量问题是以质量损失（不合格工程和本钱）的形式表现出来的，大多数损 失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一 旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，防止由此所引起的大量损失。 用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。排列图是为了对发生频次从最高到最低的工程进行排列而采用的简单图示 技术。排列图是建立
43、在巴雷特原理的基础上，主要的影响往往是由少数工程导致 的，通过区分最重要的与较次要的工程，可以用最少的努力获取最正确的改进效果。 在质量管理领域，美国的朱兰博士 （J . M . Juran ）运用洛伦兹的图表法将质 量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”，并将这种方法命名为“巴雷特分 析法”。朱兰博士指出，在许多情况下，多数不合格及其引起的损失是由相对少 数的原因引起的。排列图按下降的顺序显示出每个工程（例如不合格工程）在整 个结果中的相应作用。相应的作用可以包括发生次数、有关每个工程的本钱或影 响结果的其他指标。用矩形的高度表示每个工程相应的作用大小，用累计频数表 示各工程的累计作用。排
44、列图是用来确定“关键的少数”的方法，根据用途.排列图可分为分析现 象用排列图和分析原因用排列图。例如，某制造工序，用排列图（见图9 4 一 5 ）确定主要不合格工程， 收集了两个月的不合格品数据，并对其进行了分类，发现尺寸不合格数量最大, 约占不合格品总数的48 %。因此，就把重点放在减少尺寸不合格上。（三）直方图直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组 成。它将一批数据按取值大小划分为假设干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以 落人该组的数据的频数或频率为矩形的高。通过直方图观测并研究这批数据的取 值范围、集中及分散等分布情况，可以掌握过程的波动情况。直方图根据使用的
45、各组数据是频数还是频率分为频数直方图与频率直方图。通常直方图有以下几种类型：如图9 -4-6所示。根据直方图的形状，可以对总体进行初步分析。（1 ）标准型（对称型）。数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或 接近，平均值附近的数据的频数最多，频数在中间值向两边缓慢下降，以平均值 左右对称。这种形状也是最常见的。（2 ）锯齿型。作频数分布表时，如分组过多，会出现此种形状。另外，当 测量方法有问题或读错测量数据时，也会出现这种形状。（3 ）偏峰型。数据的平均值位于中间值的左侧（或右侧），从左至右（或从 右至左），数据分布的频数增加后突然减少，形状不对称。当下限（或上限）受 到公差等因素限制时，由
46、于心理因素，往往会出现这种形状。（4 ）陡壁型。平均值远左离（或右离）直方图的中间值，频数自左至右减少（或 增加），直方图不对称。当工序能力缺乏，为找出符合要求的产品经过全数检查, 或过程中存在自动反响调整时，常出现这种形状。(5 )平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化 时，常出现这种形状。(6 )双峰型。靠近直方图中间值的频数较少，两侧各有一个“峰”。当有两种 不同的平均值相差大的分布混在一起时，常出现这种形状。(7 )孤岛型。在标准型的直方图的一侧有一个“小岛”。出现这种情况是夹杂 了其他分布的少量数据，比方工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。(1)标准
47、型(2.)锯齿型(3 )偏峰型(3 )偏峰型(4)陡壁型(5 )平顶型 (6 )双峰型(5 )平顶型 (6 )双峰型(7)孤岛型图9-4-6常见的直方图形状(四)头脑风暴法头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等。它是采用会议的方式，利用集体的思 考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题(如质量问题)，广开言路、激发 灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创 造性思考的方法。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的方法，还可用来识 别潜在质量改进的机会，在质量改进活动中的用途很广。使用头脑风暴法可引导 小组成员创造性地思考，产生和澄清大量观点、问题或议题。头脑风暴法的应用步骤可分为三个阶段：(1 )准备阶段主要工作包括准备会场、安排时间、确定会议组织者、明确 会议议题和目的、准备必要的用具等。(2 )引发和产生创造性思维的阶段在这个阶段，首先质量管理的领导者、 推进者应熟悉并重温头脑风暴法的意义、精神实质和做法，组织与会者讨论、产 生创意思维。(3 )整理阶段将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内 容，去掉重复的、无关的观点，对各种见解进行评价、论证，最后进行集思广益, 按问题进行归纳。