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1、2022年星巴克开展现状及竞争优势分析1、星巴克经营历史复盘：注重品牌及文化塑造，业绩表 现亮眼(1)开展历程：打造优质品牌，高速扩张锁定国际咖啡 龙头地位第一阶段(1981-1996)：打造“高品质咖啡豆”+“第三空 间社交新商业模式，快速翻开美国市场。星巴克品牌成立于 1971年，当时美国现磨咖啡市场由于开展时间较早，扩容空 间较小，消费者已经具备长期饮用现磨咖啡的习惯，美国消 费者饮用现磨咖啡的比例高达87%,市场因开展成熟而导致 增长速度较为缓慢，现磨咖啡的消费理念仍未兴起。早于1982年，星巴克的灵魂人物便将奶咖、意式咖啡机 以及咖啡馆引入咖啡，并通过基于“第三空间”建立的一套完整
2、的商业体系，使得咖啡不再局限于具有提神醒脑功能的饮料而 是一种社交媒介，获得消费者群体的一致追捧，随后公司 以直营的模式在美国加速扩张，并在1992年成功于纽交所上 市。1992-1996年间，星巴克在北美进行迅速扩张，每年维持 近百余家开店，为品牌早期积累良好口碑并逐步形成规模效应,图52:星巴克在各功能区域的门店分布数量1,8001,6001,4001,2001,0008006004002000门店数区域占比1577155630%25%20%15%10%5%0%资料来源：极海、招商证券作为中高端现磨咖啡的代表品牌，星巴克的消费者定位 追求品味、时尚的中高收入人群，年轻群体和上班族是星巴 克
3、消费的主力军。从年龄结构上看，星巴克的消费者中18-34 岁年龄段的客户高达占比为69%,其中25-34岁的年轻群体 占比过半，是星巴克消费的中流砥柱。从职业上看，星巴克的 消费者近六成为上班族，局部为在读学生，其中月薪20K以 上的用户占比最大，可见星巴克的客户通常具有较强的消费能 力，也是星巴克在门店上选择布局高线城市、深耕商务区域 的核心原因。(3)开业逻辑：中心城区持续加密，副城区向外扩张加密战略稳步推进，高线城市门店获进一步拓展。据极 海统计，截至2021年6月，星巴克高线城市（包括一线、新 一线及二线城市）门店存量高达88.1%。同时星巴克具有较强 的聚客能力，据赢在选址统计，有星
4、巴克开店的商圈日均客 流高达204.72万人，比无星巴克商圈的91.86万人约高出两倍 以上。此外，在星巴克门店密集的行政区中，2020年的门店 数量均在增加，加密型门店占比提升。“中心向外围”扩散，新增门店多集中在新城市副中心和 旅游景点。以咸阳市为例，2019年11月，星巴克咸阳袁家村 店正式开业，这也是星巴克在中国乡村的第一个据点。“第三 空间融入关中民居特色的古建院落中，展现出独特魅力的同 时，也塑造了又一网红打卡地。星巴克瞄准了这类热门旅游景 点，以本地化门店风格、丰富的功能，进一步获取旅游客流。中国地区市场尚未饱和，仍具开店空间。目前，星巴克 在中国地区的同店收入情况趋于平稳，门店
5、处于稳步扩张阶 段。此前，星巴克在中国召开的全球投资者交流会中提及，到 2022财年末，星巴克将在中国内地新进入100个城市，覆盖 总数到达230个城市，同时，内地市场门店数量增至6000家, 每年新增门店数将提至600家。目前星巴克在我国一线城市 的渗透率已然与海外兴旺城市水平较为接近，未来随着年轻群 体咖啡消费的逐渐养成以及咖啡行业在低线城市渗透率逐步提升，预计在未来的中国市场星巴克或将拥有万家以上的广阔 的开店空间。图58:星巴克袁家村门店内部装潢（4）同店情况：受疫情影响短期同店略有下滑，长期同 店增长稳定受疫情影响，2021年Q4星巴克中国区门店收入略有下 滑，长期来看同店增长趋势稳
6、定。2021Q4星巴克中国区实现 同店收入9.0亿元/-L5%。受疫情影响单店业绩略有下滑， 2021年Q4星巴克中国区同店单店收入同比减少14%,主要 是由于疫情反复导致政策变动影响门店营业时间，造成同店交 易量与同店每单平均消费额同比分别下滑6%与9%o除Q4季 度外，2021年全年同店收入同比增长迅速，2021年Q1-Q3分别同比增长124%、45%、18.4%,长期来看星巴克中国区同 店收入保持稳定增长趋势。(5)多元业务：创新式拓展早餐及酒水业态，星巴克第 三空间再度延伸始终为“第三空间”定位而自豪的星巴克，通过在商业休 闲中心建立设计精致的门店，星巴克为人们提供了“咖啡+社 交”的
7、消费场景，同时为品牌贴上第三空间的标签，现如今已 经成为很多城市白领的共享办公空间。近年来为拓展公司覆 盖业务范围并满足进一步目标客群的相应需求，星巴克还对早 餐及酒水业务板块创新式地进行了尝试：掘金早餐市场：“主打便利，低价辅助“，是星巴克吸引 早餐时段的人流、提高同店销售的方式。今年1月中旬，星 巴克在深圳及江浙沪地区推出低价早餐组合，一份主食+牛奶 售价15元或19元，成为星巴克史上最廉价的套餐价。早上7 点或8点营业的星巴克，不需要为早餐延长营业时间，还让用 咖啡提神的白领群体们能够顺带解决早餐的问题。并且，早 餐的推出可以尽可能释放供应链产能，创造经营效益，提升门 店坪效。跨界融合酒
8、水业务：星巴克于2017年底在上海开出烘焙 工厂店，其特色除了展示咖啡文化外，还包含在出售咖啡特 饮的同时卖酒水。此后，星巴克又分别在北京和成都的臻选店推出了酒水服务。在星巴克买一杯鸡尾酒，平均花费68-88元, 和市面上大局部酒吧的价格区间相同。3、竞争优势：优秀商业模式+全球供应链+数字化运营构 建护城河(1)商业模式：高品质咖啡+第三空间引流核心商圈， 打造品牌、客流、租金优势闭环纵观星巴克在中国区数十年的开展历程，“高品质咖 啡”+“第三空间”的优秀商业模式是星巴克早年能够取胜中国 市场的重要因素。早于1982年星巴克便确立下了“高品质咖 啡”+“第三空间”的优秀的商业模式，通过为顾客
9、营造一份独 立于家庭与工作场所以外的轻松、舒适、休闲的社交空间来获 取消费者的认可，使得咖啡消费不再局限于一种功能性饮料 而是一份社交体验，很好地迎合了在中国消费升级的潮流中国 人对咖啡消费逐步由生理需求转向社交需求的过程，使得星 巴克成功于中国众多咖啡品牌中脱颖而出。随着多年的企业文化与品牌形象沉淀，较强的品牌力使 得星巴克在入驻商圈的过程中能够起到较为好的引流效果， 获得较强的租金议价权。一方面，星巴克作为国际品牌可以帮 助打造更优秀的商圈，由于星巴克的主要顾客是消费能力较 强的年轻群体以及上班族，事实上也是大局部商超重要的目标 客群，因此新开商圈会通过主动考虑引进国际咖啡品牌星巴 克以获
10、得较好的引流效果，并且由于星巴克主打“第三空间理 念变相为商超增添了公共休息区域，使得星巴克在租金方面 具有更强的议价能力；另一方面，由于星巴克品牌经过长期经 营具有较强的稳定性，商圈通常会采用时长为十年、二十年 的长期租约以及更低价的租金来吸引星巴克入驻，通常会在签 订的合同中会伴随局部排他性条款，进一步减少了同一区域 内的竞争，租金相较于同行更为低廉。比照传统咖啡店，星巴克在租金方面的优势十清楚显， 以中国大陆市场为例，国内普通咖啡店房租本钱约占总收入 的25%,而星巴克平均门店租金占总收入仅为10%,远远领 先于业界其他公司。得益于星巴克租金本钱较为低廉，品牌 得以国内高线城市商务区、办
11、公区、购物中心的黄金区域进行高速拓店获取规模效应并树立品牌形象，最终形成品牌、客 流、租金的优势闭环。图65:普通咖啡店本钱结构运营管理、折旧、25%当比未来管库(2)供应链：数字化赋能供应链服务，开拓多元销售渠 道深度布局供应链上游环节，中游加强数字化建设，下游 开拓多元渠道销售。近年来星巴克通过与上游原材料供应商 进行深入合作，在全球多地先后共建立了 9个咖啡豆种植支持 中心，目前品牌拥有了全球范围内最为庞大的咖啡供应链体 系，有效地确保了全球各大地区高品质咖啡豆的稳定供应并优 化了原材料本钱。在中游环节星巴克以数字化为核心，综合 利用GIS选址系统、数字化预测和结算系统以提高运营效率。在
12、下游，星巴克开辟了多元化的销售渠道，重点包含直销、 零售、以及特殊三类渠道，近年来公司零售渠道开展迅速，目 前公司零售产品包含咖啡豆、速溶咖啡、杯子及周边等产品, 较好的迎合了当下餐饮行业“零售化”的新开展趋势。通过GIS系统进行门店选址，节省选址开支并规避风险, 运用数字化优化门店选址效率。举例来说，如果星巴克要在 上海开设新门店，星巴克当地团队会使用GIS平台定位出最 佳门店选址，选址因素包括这个门店位置附近消费者步行可达 范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边 上，人流量是否密集等。此外，GIS平台中的地理数据还可 以用于设定发布优惠活动的时间与区域。比方调取气象数据，
13、巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。（3）数字化：转型持续发力，提高门店运营效率与用户 粘性数字化转型持续发力，提高门店运营效率。随着星巴克 中国99%的门店可使用啡快服务在线上下单支付，85%的门 店提供专星送外送服务。截至2021Q2,移动订单在星巴克中 国销售额中占比已经到达了 34%,其中专星送占比15%,啡 快服务占比19%o同时星巴克“啡快”服务全面接入了阿里系平 台，包含支付宝小程序、淘宝、口碑、高德等。除了实现在多平台可以点单外，星巴克APP还推出了啡快预约单功能, 消费者可以自己预约到店提货时间。完善的会员体系，培养品牌忠诚度。目前用户通过手机 端注册即可免
14、费成为星巴克会员，无需购买星享卡使得门槛 大大降低。同时星巴克降低了升级条件，使得玉星级和金星级 会员更容易到达。此外，星巴克还缩短了降级制的期限时间 和优惠券的有效期，此举有助于提升消费频次，进一步增强会 员的黏性。星巴克90天活跃会员总数在2021Q2到达2290万 人，收入贡献比高达72%,会员的高粘性是收入增长的重要 基础。（4）单店模型：本钱端优势明显，盈利能力较强，投资 回报周期短支撑门店高速扩张从收入端上看，星巴克单店模型十分优秀。我们采用乐 观、中性、悲观三种情绪对星巴克的单店模型进行测算，乐 观情绪下星巴克单店订单量是中性估计下的1.1倍，悲观情绪 下单店订单量是中性估计的0
15、.9倍，预计公司月营业收入在 41-50万元之间，这是由于目前公司在中高端现磨咖啡领域处 于绝对的领先定位，较高的客单价以及品牌认可度带来的高 客流量推动营业收入提高。结合本钱端的数据来看星巴克，经计算得出星巴克原材 料本钱占比为25%,人力本钱占比为16%-20%,租金开支占比为15%-19%,其他本钱占比约为19-22%,经营利润率为 14.4%-24.6%o 一方面，得益于星巴克在全球拥有成熟的商业 模式以及强大的咖啡原材料供应链体系，大体量采购带来的规 模效应以及数字化选拔供应商使得公司在对上游供应商具有 较为优秀的议价能力，原材料本钱采购本钱远低于行业水平； 另一方面，星巴克较好的品
16、牌力使得公司在租金方面也获得 了较强的议价能力，能以相对低廉的价格长期占据商圈中黄金 的位置，租金开支相对于同业竞争优势明显。整体来说，星巴克单店模型具有较好的可复制性，盈利 能力强且投资回报周期较短。结合星巴克前期投入约为162万 元，预计月营业收入约为41-50万元之间，对应净利润为9.6 万-15.3万，预计投资回收期处于10.6月-16.8月之间。我们 认为中性情绪下对星巴克的单店模型是一个较为合理的估计， 预计投资回收期约为13-14个月，较短的投资回报周期是支 撑星巴克能够在短时间内实现以直营形式实现高速拓店的重要 因素。1995年星巴克推出经典人气产品“星冰乐”获得消费者的一致
17、好评，至1996年星巴克拥有门店数量1065家。第二阶段(1996-2008)：国际化进程加快，全球扩张驱 动收入高增，战略收购多家公司丰富业务幅员。早年美国本 土市场始终是拉动星巴克营收增的主要市场，随着1992年星 巴克于纽交所上市，募集资金充裕的星巴克从1996年开启全 球化扩张战略。1996年星巴克于日本东京开设第一家分店， 随后逐渐进入亚洲市场以及欧洲市场，1997年星巴克入住菲 律宾，1998年进军澳大利亚、苏格兰、瑞士、威尔士等城市。 至1999年星巴克正式进入中国，并于北京开设第一家中国星 巴克门店。自2000年之后，星巴克逐渐进入德国，法国，西 班牙等欧洲国家。舒尔茨随后将海
18、外扩张的重点放在中国、 印度等市场空间较大的国家，同时退出经营不善，持续亏损的 市场，使得2004年之后星巴克国际市场营收占比稳步上升。战略收购多家公司，产品幅员日趋完善。自2003年起星 巴克先后收购了涉及包装和现煮咖啡、瓶装水、咖啡设备、 果汁制造、连锁面包等多项业务的相关公司，公司业务幅员日 益完善，市场份额逐年扩大。2003年公司收购了平价咖啡品 牌 Seattles Best Coffee 和高端咖啡品牌 Torrefazione Italia coffee以抵御其他品牌于平价咖啡领域的进攻并丰富公司的咖 啡豆品类。20.00018,00016,00014.00012,00010,0
19、008,0006,0004,0002,0000全球化高速扩张加剧星巴克经营风险，多重负面因素造 就经营困境。2000年-2008年，公司全球化高速扩张战略在 为企业带来营收高速增长的同时，也为星巴克的经营埋下了深 层次的隐患。一方面，公司全球化高速扩张导致忽略核心产 品及店内体验，店内服务水平和经营效率明显下降，加盟店管 理较为松散和产品创新速度变慢，全球化的高速扩张对供应 链以及员工培育体系造成了较大的压力；另一方面，国内受高 速拓店带来的加密分流、经济危机引起消费下行以及美国国 内平价咖啡等品牌高速成长使得竞争加剧等负面因素影响，星 巴克经营逐渐恶化。2008年星巴克同店增长下滑明显，利润
20、 首次出现负增长，净利润同比下降53%,全球同店销售首次 为负，公司面临严重的经营危机。第三阶段（2008-）：战略性调整经营策略，回归品牌核 心，盈利能力改善，龙头地位稳固。为改善公司所遭遇的经 营困境，星巴克管理层采用了大量的方式对品牌战略进行了大 规模的调整，主要涉及以下三个层面：门店层面，为应对先前盲目扩张对来的业绩下滑以及加 密分流等问题，公司管理层在国内关闭了大量盈利水平较差 的门店，并对新门店的开拓采用了更为严格把控方案，并加速 海外市场高增长市场的布局；服务方面，星巴克回归“以人为 本”的经营理念，重新加强对员工的培训工作，关闭全美门店 3小时以对店员重新进行岗位培训以提高服务
21、水平；为提高产 品质量，星巴克推出了多款新型口味的产品以应对激烈的同业 竞争，引进新型咖啡机提高标准化程度，并在全球范围内改 善供应链管理体系，仅于2009年-2016年间在世界多地加速 搭建了 7个咖啡豆种植中心，有效地确保了高品质咖啡豆的供 应。经营层面，星巴克采用数字化运营有效提高门店运营效率。为提高用户粘性并促进客流量提升，星巴克管理层对会 员体系进行改革并提供了一系列的会员优惠政策，并建立了My starbucks idea网站以收集顾客对品牌的相关意见及看法； 2009年公司率先推出星巴克手机app并推出了移动支付体系, 进一步提高门店的运营效率并优化客户的消费体验；此外公 司还在
22、推特、脸书等多个互联网社交媒体上加大对品牌的线上 营销，深化与客户间的交流，使得星巴克品牌印象得以深入 人心。受益于星巴克管理层优秀的战略调整，2010年后星巴 克整体经营业绩开始迅速好转，2010-2019年间，公司净利润年复合增长率高达14.2%,净利润长期保持稳定增长趋势，公司盈利能力大幅度改善。图39:星巴克净利润分地区牝源：Bloomberg、*3商证券(2)美国区同店情况：门店数量趋于饱和，竞争压力上1992-2008年，快速扩张阶段，加快连锁布局。星巴克以 每年平均超过1400家店的速度在美国扩张。这种侵略性地覆 盖扩张的策略，有助于降低运输和管理本钱；同时缓解排队， 将顾客流分
23、散到邻近的其他店。另外，这也有效挤压竞争对 手，如果星巴克不在该店址开店，竞争对手就会占据店址。 2008-2011年，调整阶段，放慢开店速度。此时由于爆发了金 融危机、美国经济不景气之外，激进的扩张更是让星巴克业 绩雪上加霜，影响了星巴克未来至少3年的业绩：星巴克美国 同店销售在2009-2011年连续两年下降，分别为-5%和-6%o 它也连续三年在减少美国店铺。2011-至今，稳步扩张阶段，门店数量逐渐饱和。星巴克 开始注重开店质量，更多关注于产品创新及客户体验。在美 国的门店数超过1.3万家之后，单店交易量连续11个季度里 同比持平或减少，同店销售额也只有靠提价才取得微量增长。 这从一定
24、程度上说明它的门店数量逐步饱和。美国区域门店密集，竞争压力较大。当门店增长而消费 需求没有被创造出来时，会出现同店销售额停滞或增长缓 慢，消费者会被分散到不同门店。据投资银行BMO的分析师 Andrew Strelzik测算发现，每家美国星巴克门店在半径一英 里空间内，至少面对3.6家同行的竞争。全美62%的星巴克门店和另一家门店相距不到一英里，而2014年时这一数字仅为 58.6%O从竞争格局上看，目前星巴克在美国现磨咖啡市场龙头 地位稳固。2019年星巴克在美咖啡店数量为14875间/市场份 额39.91%,占据市场份额最多，同一行业的Dunkin、JAB市 场份额分别为25.67%, 1
25、2.71%,星巴克在美国现磨咖啡市场 处于领先地位。图43:星巴克美国区同店收入及增速重合度 一英里半径平均门店数70% : 3.760% 1- 3.650%40%30%20%10%0% 201220142017密料来源：公开资料整理、招商证券M亲朱来智库2、经营情况：加密与扩张并行，同店稳步增长，多元业 务拓展(1)经营策略：直营模式+优质产品+第三空间，注重打造消费场景与空间作为中国咖啡行业的领军者，自1999年进入中国市场起, 得益于其优秀的直营模式+优质产品+第三空间，注重打造消 费场景和消费空间的经营策略，星巴克在短短二十年内于中国 区实现了门店的飞速扩张。从经营方式上看，1999-
26、2002年刚 进入中国的星巴克采用授权经营模式，其收入主要来源于品牌 授权与广告费，2003年开始星巴克陆续收回股权，直到2017 年完全收回，至今一直保持直营。“第三空间使得门店呈现出更大的面积和更精心的装修, 此外，搭配烘焙、餐食等产品填补消费者更长的驻足时间。其 盈利模式类似连锁餐饮品牌，通过高客单高毛利覆盖各项成 本，实现单店的高盈利，并通过复制门店实现收入利润增长。 截至2020年底，星巴克实现营收235.18亿美元，在全球83 个国家拥有32660家门店，其中中国门店数量为4704家，占 全球门店数量的15%,中国区也是星巴克全球第二大的收入 来源区域。(2)门店分布：深耕高线城市
27、，把握商务区域，实现高 质量扩张坚持中高端现磨咖啡定位，深耕一二线城市推动门店数 量高速增长。近年来星巴克中国始终坚持输出高质量的现磨 咖啡产品，打造营造宽松舒适的“第三空间为消费者提供良好 的咖啡消费体验，公司精准的品牌定位和极佳的企业形象使得星巴克的入驻能够带动社区周边商业开展，在人均消费能力 较强的高线城市表现出较强的生命力。截至2021Q4,星巴克 在中国的门店数已达5556家，同比增长4.7%。一二线城市加密提高区域影响力，布局购物场所、办公 区、住宅三大主战场。对于餐饮品牌来说，区域内密集开店的 策略能够覆盖到更多客户，有助于公司提高客户认可度，打造 品牌印象；同时大城市品牌和口碑的形成能够对周边城市产 生辐射作用，提高区域影响力。从城市分布上看，星巴克一线、 新一线、二线城市等大城市布局最为广泛，门店数占比分别 为33.3%、34.7%、18.6%；从区域分布上看，星巴克门店目前 主要分布于核心商圈、商务区、高端住宅区及交通枢纽，其 中购物场所、办公场所以及住宅区域是星巴克于城市内的主战 场，门店占比分别为27.9%/27.5%/23.7%o