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1、房地产企业薪酬设计研究 李敏转贴自：湖南社会学网点击数：342更新时间：2008-9-13文章录入：admin 一、房地产企业薪酬体系设计的战略选择 1薪酬支付依据 薪酬支付依据是指组织根据什么来向员工支付薪酬。按照专业薪酬设计思路，薪酬应当正确反映职位(或岗位)在为企业经营目标的完成中所作出的贡献的大小。房地产企业的薪酬改良必须基于客观、公正的依据之上，反映员工所在职位的特性来判断其相对价值，应当充分表达“以岗定薪”的原则。保证薪酬成本的投资回报率。 2薪酬水平定位 房地产企业的核心人才是内部具备的那些了解企业文化，熟知专业技术与管理的人才。公司希望薪酬能够留住企业所需要的关键人才，保障公司
2、正常、稳定的发展。另外，企业也需要不断从外部市场引进一些企业发展所急需的优秀人才，通过他们来引入先进的管理、技术理念与方法。因此，一方面，企业的薪酬体系要有足够的空间能够吸引到市场上的优秀人才；另一方面，不要因薪酬体系的市场竞争力不足造成企业培养出的人才大量流失。 3薪酬组合方式 薪酬组合方式是指薪酬的不同组成部分及其比重。在企业管理实践中，薪酬组合通常由基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利等部分组成。根据企业战略的不同，企业在设计薪酬体系时，对固定薪酬与变动薪酬的比例，短期激励与长期激励的关系以及内在薪酬与外在薪酬应有系统性考虑。 4薪酬结构 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能等级之
3、间的工资率所作的安排。它强调在一个组织中，职位或者技能等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。两种典型的薪酬结构是窄带薪酬结构与宽带薪酬结构。对于房地产企业来说，建立宽带工资体系，以职位评估成果与市场数据为依据，划分薪酬级别，可将员工的注意力由职位等级转向个人能力与团队绩效的提升，表达了组织结构扁平与强调团队合作的趋势。 5薪酬管理制度 薪酬管理制度是关于如何制定与执行薪酬制度与决策的问题。从企业管理的发展趋势看，当前较多企业的薪酬管理制度在薪酬政策框架下给予部门经理更多决定权利，决定薪酬前后注重与员工进行沟通，交流确定原则，提高员工满意度。大多数企业采取秘薪制，实行制度
4、公开，数额保密的薪酬沟通政策。二、房地产企业薪酬设计的方法与过程 房地产企业薪酬体系设计包括以下步骤： 1职位分析与撰写职位说明书 职位分析是确定薪酬制度的基础，职位分析的结果是形成职位说明书。职位说明书可以有多种用途，包括招聘、职位评估、绩效管理等。 2职位评估 职位评估重在解决内部公平问题。职位评估是对一个组织内部所有的职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。职位评估通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位，而非在职者对于企业的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。职位评估可采用要素评价法，企业根据自身发展的需要決定每个要素的权重，旨在突
5、出某个要素所表达的价值。职位评估工作明确了职位层级的概念，以职位对企业的总体价值大小为划分依据，鼓励该层面的员工以发展专业能力、扩展职责与影响力为主要发展方向。 3薪酬市场调查 职位评估能够将公司所设置的各职位依据其相对价值作出客观、公正的定位。然而，薪酬结构的制定同时需要参考相关市场的薪酬支付水平。这样，薪酬结构将能够保障其在市场的竞争性，从而有效帮助企业吸引、激励与留用人才。进行市场定价的主要步骤包括：首先，确定目标市场即企业的人才从何处吸引而来，又是流向何处。其次，要将本企业的职位与咨询公司的职位数据进行职位匹配。最后，要针对每一职位进行市场数据分析。 4薪酬结构设计 薪酬结构设计分为固
6、定薪酬结构设计与浮动奖金设计。如果采用宽带薪酬结构，则固定薪酬结构的建立依据为职位评估的成果与市场数据的分析结果，将职位评估等级对应到市场薪酬调研的等级平均值，形成各个薪酬等级的中位值，然后根据企业事先设定的各个等级之间的级别跃升度来形成整个公司内部的薪酬等级体系。浮动奖金的设计要充分考虑企业利润水平、团队绩效与个人绩效三者之间的关系，通过利润分享计划来实现，即个人的奖金额取决于三个要素：公司的利润决定是否有奖金，及奖金总盘是多少；部门的业绩决定该部门获得总盘的比例是多少；个人的业绩决定该员工获得部门奖金中的比例是多少。 5薪酬体系的实施与修正 薪酬制度一旦确立，就应该严格实行。在制定与实施的
7、过程中，及时的沟通、培训与反馈是必不可少的。从本质意义上讲，薪酬是对企业用人成本与员工需求之间不断平衡的结果。一个企业的薪酬体系是否有效，要看它能否让员工满意，发挥其保障、激励功能。同时，企业人力资源管理人员应该看到，企业经营的内外部环境是不断变化的，员工的需求也不是一成不变的，在保持薪酬体系相对稳定的前提下，随着企业经营状况与市场薪酬水平，在薪酬制度中也应保留合理的薪酬调整机制。 6员工个人薪酬定位 员工按其所任职职位的评估分值进入某一职位/薪酬级别，根据个人原有薪酬水平与该职位/薪酬级别的各目标值的比较，确定出需要调整到的新薪酬水平。一般来说，为达到平稳改革与过渡的目的，在企业设计新薪酬体
8、系或进行薪酬体系改革时，人员定薪不宜使员工的年总收入降低。员工的薪酬水平将会在年度调薪中得到不同幅度的调整，其分布在薪酬区间内将更具合理性，使薪酬的内部公平性得到更为充分的表达。例如，对于原先位于薪酬区间外的员工，可通过一定的过渡计划在以后年度逐步将其纳入体系区间内。可采取的措施包括加大低于区间最小值员工的调薪力度；降低甚至冻结高于区间最大值员工的调薪幅度，使绝大多数员工的薪酬数据纳入区间内。三、房地产企业薪酬体系设计应注意的问题 1在对薪酬进行设计时，应充分考虑到企业的经营战略 要有权变意识，即当企业经营战略发生变化时，其薪酬战略也应作相应变化，使其薪酬战略与经营战略匹配，这样更有利于企业吸
9、引与保留人才，提高企业绩效。 2合理选择岗位评估体系，是建立内部公平的薪酬体系的关键。 目前世面上岗位评估体系很多，如何选择评估体系关系到内部公平，建议主要考虑评估因素是否能真正表达职位对公司价值。采用正规化的，结构化的，注重量的考核的评估体系，表达内部公平性。 3薪酬定位应将行业情况与地域情况充分结合，才能保持竞争优势 薪酬定位主要依据薪酬调查，薪酬调查即要考虑地域、行业，也要考虑人员流动方向，这是保持薪酬体系外部公平性的重要步骤。在进行薪酬调查与薪酬定位时，要充分考虑地域、行业与人才流动方向，并将他们有机地结合起来，这种薪酬定位将对企业留住人才起到了关健作用。 4员工薪酬定位时除了要考虑员
10、工现有收入水平 在今后的薪酬调整与管理中，还应加入员工能力、服务年限以及近期业绩等因素，建立起适合自己公司的能力模型。 5薪酬实施过程中，要充分沟通 沟通是确保系统成功的关健，让员工理解薪酬体系的建立标准与方法，将公司对每一岗位关注的价值点告诉员工，更有利于员工对薪酬体系作出客观评估，提高员工对组织的信任、消除疑虑。充分沟通，也能了解员工的需求、对薪酬方案的意见建议等信息，有助于改进与完善薪酬方案，提高薪酬激励功能与绩效。 6薪酬结构设计时，要考虑到带宽、重叠度等因素 运用统计学中的统计工具，这样让薪酬体系更符合市场规则、更具科学性。作者简介：李敏(1978-)，女，上海市人，中国人民大学劳动人事学院硕士研究生，研究方向：劳动经济学。来源：湘潮（下半月）2008年第5期第 5 页