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1、绩效评估一、绩效评估的定义绩效评估是对员工业绩实现情况的正式评价，一般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量。绩效评估是绩效循环中最受员工关注的一个环节，因此，公平、公正的业绩评估是绩效管理成功的关键。步 骤结 果二、绩效评估的流程收集数据，回顾期中评估记录和相关信息个人业绩评估归档步骤 1步骤 2步骤 3主管与员工进行评估对话步骤 4员工完成自我评估 经理根据数据收集方案向相关部门收集考核数据、信息，并进行统计 回顾年中评估记录及其他信息 对员工的业绩做出初评 主管与员工进行绩效评估对话，并对员工完成情况达成共识 主管根据对话对业绩评估做出必要调整 如主管与员工有分歧，部门经理和/或人力资
2、源部应跟进 人力资源部对各个部门的业绩评估结果审阅并做出必要修正 人力资源部归档所有人员的个人业绩评估及对话结果 员工对一年的工作成果进行自我评定三、绩效评估的关键1. 绩效得分的统计绩效考核最终会落实到计算得分。根据绩效目标建立时确定的数据收集方式，数据应在规定的时间生成。人力资源部在评估流程开始时协调相关部门，帮助部门经理获得统计数据。经理人员应对统计结果进行审核，确保数据的准确性。2. 绩效目标的评分方式某公司在绩效目标的评分方式上采用10分制。每一业绩指标和发展指标的得分为0-10分，根据指标的权重后最后得出该员工的最终绩效得分。十分制的具体参考标准为：分数定义1- 在多方面表现均低于
3、工作要求，不能适应岗位工作- 严重缺乏专业和工作技能23456-工作表现需要改善-只是部分达到先前约定的目标 -缺乏岗位所需的部分专业和工作技能-需要安排周密的指示和引导7-表现能达到工作要求-基本具备某一岗位上应有的专业和工作技能-时常需要指示和引导8-在某方面表现经常超过工作要求-显示出在某一岗位上一个完全有经验的员工/经理应有的专业和工作技能，在某一特定方面能力较为突出-需要一些指示和引导9-在多方面表现均远超过工作要求-显示出很强的专业水准和工作技能-只是偶而需要指示和引导-时常能够预期到变更并且做出适当的响应103. 绩效得分的计算在某公司，每个员工获得多少奖金由三个因素决定： 公司
4、奖金总额 部门绩效奖金总额（根据部门绩效和公司奖金总额确定） 个人绩效完成情况操作的方法是：首先将公司奖金总额按部门绩效分到部门，然后根据部门内员工绩效将部门奖金总额分到员工。具体分配公式如下：i=1n部门目标浮动工资总额 *部门业绩系数浮动工资总额部门目标浮动工资总额*部门业绩系数Xi=1n个人目标浮动工资总额 *个人业绩系数部门浮动工资总额个人目标浮动工资总额*个人业绩系数X部门实际浮动工资总额个人实际浮动工资总额其中，在评估个人绩效目标完成情况/计算个人绩效得分的过程中，管理者必须根据预定的目标和目标值来评定业绩。各个目标相对独立，一个目标完成的情况不会影响其它目标的评估结果。例如：目标
5、权重得分计算公式目标值实际值得分业绩目标一30%业绩目标二20%业绩目标三25%发展目标一15%发展目标二10%合计100%个人业绩系数=（各项目标得分*各项目标权重）/各项目标总分其中，业绩目标和发展目标的得分系数分别决定了业绩奖金和发展奖金的数额。业绩奖金 = 目标业绩奖金额 * 业绩目标得分系数发展奖金 = 目标发展奖金额 * 发展目标得分系数这种计算奖金的方法对员工的益处是： 员工了解自己的目标奖金数额； 业绩评估结果直接与奖金数额挂钩这种计算奖金的方法对公司的益处是： 奖金总数不会超过可分配奖金总额； 通过员工奖金与公司奖金总额和部门绩效奖金挂钩，促进员工的团队合作精神2. 经理和下
6、属应该如何准备年终评估年末绩效评估在十二月进行。在这个阶段中，员工和直接主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经实现了员工的预期目标。在进行评估之前，经理和员工应该用一些时间进行会议准备。经理和员工一起也对员工的业绩完成情况、发展目标的完成情况进行评估，确定员工来年有待提高和发展的方面。经理进行的准备工作 在评估阶段，评估者必须搜集相关信息(如：客户反馈、同事反馈等)，以保证全面、客观地衡量被评估者一年的绩效。评估者应回顾整个绩效循环当中所进行的反馈与辅导和期中跟踪记录，以及绩效改进计划的结果。年终绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个绩效周期的绩效情况。下属进行的准备工作
7、员工应该根据自己的目标，衡量全年取得的成绩。同时，员工应该回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和期中评审记录，了解自己的全年的绩效结果是否满足年初与经理共同设定的目标。员工所作的准备工作不一定是正式、书面的。但是，我们建议在某公司实施绩效管理的初期，让员工进行书面的自我评估会更有效地让员工准备年终评估。如果员工与经理之间有不同的意见，员工应该准备提供证据(取得的成绩、期中评审、辅导和反馈的记录等)进行说明。3. 如何进行评估面谈员工和经理召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况。如果年初合理地制定了目标，并且经理和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评估，那么这个讨论应该是对前面所
8、有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉。准备绩效评估对话 同员工确定会谈时间和地点，选择一处不受干扰的地方 进行会谈之前，请员工填写绩效规划和评估表，进行自我评估 审阅绩效规划和评估表中员工的目标以及他员工对自己实现这些目标的情况总结 从其它人那里收集反馈意见 在绩效评估表上提出评语 为员工准备一份此评估的复印件 与人力资源部探讨如何与绩效不好的员工进行会谈 准备有关员工的优势和需改进之方面的建议进行绩效评估对话 问候员工，并让他/她放松 通过使用您练习过的收集反馈与如何倾听等技巧来鼓励员工参与对话 总结员工的总体绩效 仔细讨论绩效规划和评估表的每个部分 对于得到不令人满意的绩效评估
9、的员工表示在任何时候与其讨论绩效/向其提供反馈意见和指导。 询问员工对评估的总体反应 不要讨论评分和薪酬，只需提到这些是另外进行的程序结束绩效评估对话 总结员工需要改进的地方 强调员工的优势 开始下一年的规划，并探讨职位和个人规划中接下去应采取的步骤 假如员工同意评估结果，请完成评估并签名，同时请员工也在评估表上签名 假如员工不同意评估结果，请员工也在评估表上签名确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理，并确定可最好地调解分歧的方案。4. 如何给下属写评估总结当经理就下属年度的绩效完成结果进行总结时，应该依据以下原则：对完成情况进
10、行具体描述避免普遍化q 描述他人看到或听到的行动，说明这些行动对他人、自己的工作和某公司经营产生的影响q 客观事实，有具体的实例q 有针对性和描述性q 如果可能，量化结果q 侧重行动或绩效q 可证明q 过早得出结论q 模糊、范围过广q 泛泛而带有假设性经常准确或不准确地描述深层的目的q 过于定性的描述q 结论不明确q 常带有一定目的性q 加入主观色彩关于员工的成绩，经理应回答： 员工在实现绩效期望方面取得了哪些成绩？ 员工如何取得的这些成绩(举例说明采取的行动)？ 员工的行动对自己的工作和某公司经营产生了哪些影响？关于员工需要进一步发展或改进的方面，经理应回答： 员工是否需要/想要提高一些技能？ 提高哪些技能对员工而言有好处？5. 关于末位淘汰为了培养绩效导向的文化，促进企业内部人员流动，提升整体企业绩效，翰威特建议某公司采用末位淘汰制度。某公司可以根据业绩评估的实际结果，对连续不能实现目标的员工按照比例进行淘汰。七、绩效评估主管自我检验单评估者应确保是否是否与员工进行了一对一会谈？会谈中是否进行了有效的双向沟通？是否倾听了员工的观点？是否充分认可了员工的成就？是否发现了影响绩效的各种因素？是否讨论出解决这些绩效问题的初步方案？是否与员工就行为能力作出评估，并确定了下一年度发展方向和领域？是否作出了最后的评分？通过一对一绩效面谈，员工是否提高了作好工作的动力？