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1、绩效评估主题引导绩效评估的目的 准备绩效评估会议 组织绩效评估会议 会议记录 跟进 常见问题 准备绩效评估会议的步骤 主持绩效评估会议的步骤 准备绩效评估会议的技巧 主持绩效评估会议的技巧 绩效评估准备检查表 绩效评估会议评价表 个人发展计划 案例：你会怎么做？ 误解？ 亚力克斯局促不安地站在门口。这是他的第一次绩效评估，显然他不知道会发生什么。道格请他进来并直奔主题。传达好消息总是不难的。道格首先说明，亚力克斯在过去几个月中所掌握的客户管理技巧给他留下了深刻的印象。亚力克斯笑了。看到亚力克斯的反应,道格再次确信他可以将话题安全地引入比较有问题的地方-亚力克斯粗劣制作的月份报告。道格解释说，报
2、告是公司里其他人需要使用的重要文件，并展示了编写得很好的样品。 亚力克斯对于报告的重要性感到很惊讶，他差不多记下了他所听到的所有东西。他告诉道格，如果他知道报告如此重要，他一定会把它做得好得多。他坚持认为这些报告不能准确反映他的能力，所以这个问题不应影响对他的总体评价。最后，他们双方一致同意亚力克斯在这方面需要改进，但是在离开的时候，亚力克斯似乎仍然感到对他的批评是不公平的。道格在随后的几天里将与另一位员工有一个评估会议。他怎样才能保证下次会议能比上一次进展顺利呢？ 你会怎么做？ 但这不会再次发生了 当乔治站起来时，他的湿衬衣像磁带一样从椅背上拉起。他的口很干，手粘糊糊的。他事先知道这次与桑迪
3、的会议将会很艰难。在过去的几个月里，桑迪常常没有理由地缺勤、错过期限而不事先打招呼、上班期间突然离岗。乔治知道桑迪遇到了个人问题，他表示同情，但他对她强调连续工作的重要性。桑迪很抱歉。她保证，既然现在她的生活已回到正轨，她会对她的工作作出百分之百的承诺。 就在会议快要结束时，桑迪乞求他不要在报告中提及负面的行为。她急需提升，如果报告看上去很糟，她的工资水平就不会提高一个级别。正是那时乔治意识到汗水正从后背流下来。他喝了一大口水。桑迪显得特别绝望，他想帮助她。但作为经理，他知道评估报告是一份法律文件，他有责任使它准确。 你会怎么做？ 走向何方？ 公司在迅速壮大，露丝知道托亚是一个新管理职位的最佳
4、人选。在绩效评估会议期间，托亚在自我评估中甚至提及了提升问题。很显然托亚需要掌握一些技能，例如任何想要晋升的人都必需掌握公司的数据库程序。当初学习这个程序对露丝来说是一种折磨，托亚也会花同样的时间掌握它吗？如果一个新职位突然产生了，她能仅掌握部分的程序就得以晋升吗？露丝同时在考虑她所想到的工作任务。有一项工作对托亚将是一种挑战，而另一项工作对她来说是轻车熟路。然而相对枯燥的工作也要有人做，而托亚是最佳人选。试图平衡她们部门当前的需要与托亚希望晋升的欲望是非常困难的。露丝希望她有较好的办法对此加以权衡。 你会怎么做？ 绩效评估是经理人下属员工发展过程中的重要里程碑。它们为回顾过去的目标、建立未来
5、目标、寻找发展机遇及指出改进方向提供了机会。 在本主题中你将学习如何使你及你的下属为评估过程做好准备，以便以连续的期望来进行这项工作。同时你将学习如何给予积极和消极的反馈、如何跟踪目标和过程，以及如何帮助人们发展自己的职业目标。 第一部分：主要内容绩效评估的目的 什么是绩效评估？ 绩效评估是你用来评估及证实员工业绩的正式评审过程。它是绩效管理系统的一部分，而这个绩效管理系统的基础是你与员工一致同意的目标。 通过定期非正式评审，你就有机会发现员工完成其目标的程度，并有机会及早着手管理。 正式的绩效评估应至少每年进行一次。该过程有助于员工和经理将其注意力集中到能够影响薪金、奖金提高或职务晋升方面的
6、正式目标和业绩期望上。 正式绩效评估的重要性 绩效评估是一种重要的业绩管理工具。它能帮助你洞察员工在其工作上的表现，同时也可以使你 与你的直接下属交流你的目标，从而使这些目标能够更好地得以实现 通过向员工及时提供反馈来提高生产率 帮助组织就工资、发展及晋升事宜做出有效的决定 保护自己免于遭到那些被终止劳动合同、被降级或被拒绝增加奖金的员工可能提出的法律诉讼 绩效评估过程中员工的角色 绩效评估是你同你的员工一起坐下来探讨绩效目标和问题的机会。使员工参与评估过程的每一阶段是很重要的，这样你就能看到问题的两个方面。这也包括让你的员工完成一份自我评估。 在自我评估中，员工根据目标评估自己的业绩，通常还
7、可以找出妨碍或支持业绩的因素。员工可以总结自己的成就以及过去和未来发展所需的资源。评估的形式多种多样，既可以是正式的书面自我评估报告，也可以是非正式的寥寥数语。重要的一点是得到员工的看法。使员工参与评估过程的益处还基于下述理由： 它使你对所有正式或非正式的评估都设定了合作的基调 它能减少反馈的负面影响 它能促进你与员工之间相互信任的关系 准备绩效评估会议 评估员工的绩效表现 评估员工的绩效表现涉及到审查多个信息来源，从而尽可能完整地了解员工的绩效状况。应当审查的文件包括： 职位要求 员工自定的绩效目标以及你的评判标准 你对于成功绩效的评判标准 员工的历史，包括技能、过去的培训及过去的工作绩效
8、你进行绩效观察的记录及其它相关数据 来自于客户、同事的反馈。如果可行，还应包括来自员工的直接下属的反馈（360 度反馈） 员工的自我汇报 在评估员工绩效时，切记对优良绩效和绩效上出现的问题给予同样的时间。你应寻找那些能够用文件支持并且在绩效评估中值得讨论的具体例子。在某些情况下，绩效评估涉及对员工绩效的总体评分，此时你需要参照公司评估总体表现的指导方针。 对于优良或卓越表现，确保你了解哪些具体细节能证实你的说法。反馈越具体，员工越有可能重复这些行为并在此基础上不断进步。 对于需要改进的绩效，努力确定员工的行为、态度与绩效之间的因果关系。同时问一下自己，你对员工绩效的提高提供了怎样的帮助或者你怎
9、样妨碍了其绩效的发挥。考虑下述因素，它们可能是管理者的责任，也可能是员工的责任： 不够清晰的期望及/或方向 不够充分的辅助及资源 缺乏工作所需的技能或经验 缺乏动力 缺乏自信心 记录员工绩效表现 尽可能真实地记录你的观察和讨论是很重要的。当记录员工的绩效表现时，需要对法律方面的事宜予以特殊考虑，所以应咨询公司人力资源经理或内部法律部门。如果公司没有这样的资源，你应咨询精通劳动法的律师。当一名员工的绩效表现开始滑坡或你计划终止员工的雇佣合同时，这一点尤为重要。 对员工绩效的记录（正面的或负面的）应包括下列内容： 日期 你所观察到的情况 支持数据（报告、其他人的反馈） 对于你的团队和组织的影响 不
10、要相信自己的记忆；把它写下来。在文件中保持中立的语调，并且不要包括任何在法庭上作证时会使你感到为难的内容。应特别小心避免描述当事人的性格特点。 需要准备和带到会议上的材料 为了帮助你同员工交谈，你需要将下述文件带到会上： 按照公司格式要求完成的绩效评估表格 一份工作岗位描述 评估期员工的目标 支持评估的任何文件 员工发展计划草案。你的员工应负责在绩效评估会议上提出其发展计划，但你应事先准备好自己的想法。 组织绩效评估会议 进入良好开端 在参加绩效评估会议时，人们的心情经常趋于紧张，所以在会议一开始就应设定合作式的基调，这一点至关重要。 首先应回顾绩效评估的目的及宗旨。这将使你和你的员工从心理上
11、做好准备，这也是开放式对话的预热过程。 然后，请员工谈谈他或她自我评估的情况。这将有助于你了解该员工的观点，并能防止你在谈话之初占据过多时间。接下来就可以讨论你对他的评估了。 讨论工作业绩 绩效评估会议的目的是鼓励优良绩效及改正不良绩效。无论哪种情况，讨论工作绩效应以员工取得的具体成就与双方一致同意的绩效目标之间的比较为基础，使核心内容集中于绩效，而不要使其有任何个人针对性。同时应该： 确认员工理解自己的职责并且具备必要的技能和资源 讨论改进技能、增强动机和信心所需要的指导和培训 规划下一步的工作。设定你自己、员工或其他人将要采取的具体行动及时间。对于良好的绩效，应考虑哪些行动能够有助于其保持
12、和加强。对于不良绩效，确定能够帮助其改进的行动。征得员工的同意和承诺 最后应考虑下一次跟进会议的时间和目标，并在会议结束之前确定其时间和目标 解决绩效中的问题 给予反馈以改正不良绩效看起来似乎很困难或令人不快。但是，应记住你们是作为团队在一起工作的，而反馈是改进绩效表现的必要一环。 为澄清问题，应描述员工绩效目标和实际表现之间的差距。如果可能，找出能够解释为什么问题必须加以解决的组织目标。强调绩效改进对于员工个人职业目标的重要性。你的员工能对改进其绩效的重要性和价值达成共识是非常重要和关键的。 下述一些策略可以帮助你提供更有效的反馈信息： 鼓励员工与你交流并表达其不同意见。 将反馈定位在解决问
13、题和采取行动上。为了使员工保持解决问题的主动性和责任感，应首先给予员工对于消除绩效表现差距提出建议的机会。 提出反馈意见时不应使用主观的、笼统的语句。你不是领导，或你没有付出，诸如这样的评语是没有益处的。 避免使用笼统语句，比如你看上去就是没有专注于你的工作等等，而应采用与工作有关的具体评语，例如，我注意到在我们的服务改进会议上，你没有提出任何建议 。这是为什么？ 对于要与员工探讨的信息或问题要有选择，没有必要详述每一缺点或失败。 真实的表扬与有意义的批评相结合。 明确说明行为的后果或影响。当人们得知他们行为的后果或影响时，是能够改变而且的确会改变的。 会议记录 如果你在会议期间做笔记，在会议
14、的一开始就应对此加以说明并明确做记录的目的，例如：如果我做一些笔记来记录我们讨论的事项，以便我们双方都能记住我们达成的事项以及下一步的计划，你认为可以吗？ 如果做记录使员工或者你自己感到不妥，那么可能只在会后加以总结比较好。在你的记录或总结中应包括 日期 出席者 员工使用的要点及短语，（不必逐字逐句），包括其自我评估 你所使用的要点及短语 未达成一致意见的事项或要点（如果有的话） 发展计划概要 达成一致的意见以及下一步的工作 制定发展计划 发展计划是一种指出将来需要何种技能或行为的重要工具。如果你事先在会前准备了草案，并且时间允许，你可以在评估将要结束时对其进行讨论。有时候双方需要更多的时间或
15、其它资料，希望将制定发展计划作为单独事项而另外举行会议。在任一情况下，你和员工需要讨论下述内容： 具体目标 时间安排 行动步骤 期望的结果 所需要的培训（如适用） 所需要的实践 所需要的反馈 此时，发展计划成为员工绩效记录的一部分。 结束评估会议 在结束会议之前，应简单回顾会议上有效及无效的事项及行为。同时应征询关于将来采用不同做事方式的建议。跟进 如何跟进 在你完成绩效评估以后，应确保你和你的员工各有一份发展计划或一份下一步工作及承诺的书面记录。 拟定出 指导 和检查发展计划执行情况的定期会议计划。 评价绩效评估会议 从你的角度考虑会议。你是否创造了开诚布公的气氛？你是否认真听取了员工的发言
16、？你的反馈意见是否清楚、具体？哪些方面效果较好，哪些方面有待改进？ 将你的看法同你在会议结束时所收集的反馈信息进行比较。明确在其后与该员工的交谈中及在将来的其它会议上你可以做出哪些改变常见问题 如果我的员工当前的工作没有岗位描述， 我该怎么办? 如果评审即将来临，在没有较正式的岗位描述的情况下，使用你们已经达成一致的目标和其他文件。然后，应由你或人力资源部经理写出一份目前工作的岗位描述拿到绩效评估会议上，以便从那以后你能将其作为基线使用。 我的一名员工最近出现了一些家庭问题，导致其绩效表现滑坡。对此我应如何处理? 你在表示同情的同时，必须与他真诚、坦率地讨论这些问题。向他解释你明白他正处于极大
17、的压力之下，但是还应回顾你们对工作的期望。与他一起探讨可能的解决方案并帮助他理顺工作的轻重缓急，以明确绩效期望。 我是经理，但在进行正式绩效评估之前我总是紧张。我该怎么办? 把绩效评估看成一种对峙或不愉快的过程是比较普遍的。应当记住评估的目的是帮助你对员工给予支持并促进优秀的绩效表现。为帮助你集中精力，应携带清晰的会议议程，并利用会议开场白与员工建立融洽、和睦的关系。 第二部分：准备绩效评估会议的步骤 1. 及早计划 2. 对内容达成共识 3. 对进程达成共识 4. 选择中立地点 1. 及早计划 尽早提前向员工发出会议通知，以便给双方准备的时间。 选择能将干扰减小到最低限度的时间和地点。2.
18、对内容达成共识 与员工讨论会议的性质 给员工一份评估表格并要求其自我评估。 就将要讨论的事项达成一致(如:自我评估、审阅你完成的评估表格、总结优点及需要改进的地方、制定发展计划)。 3. 对进程达成共识 就会议的进程和顺序达成一致，即在讨论、解决问题及制定行动计划上各分配多长时间。 建立沟通的基本规则，以保证获得建设性的反馈信息及认真倾听。 4. 选择中立地点 如果可能，选择中性的地点开会。这有助于形成坦率交流的环境。 避免坐在桌后-桌子意味着权力。 选择工作时间及场合。不要在午餐前安排绩效评估会议。 主持绩效评估会议的步骤 1. 开场白 2. 使员工处于主动地位 3. 给出和接收反馈 4.
19、制定及协商 发展计划 5. 总结 6. 跟进 1. 开场白 当员工进来时，表示欢迎。微笑并努力使员工感到尽可能的舒适。 回顾就本次会议已经达成一致意见的内容。这将帮助你们双方做好准备并可作为坦率对话的准备阶段。 回顾指导方针，如：你们是作为伙伴处理绩效事宜的，他们的反馈信息是必要且有价值的。 2. 使员工处于主动地位 首先让员工讲述他或她的自我评估。避免控制谈话。提出有针对性的问题以探察员工的观点及其对自己的评价： 你认为工作进展如何？ 哪些事情进展顺利，有什么问题？ 努力理解他们的观点。此时是集中精力了解他们想法的时候，不是表达同意或不同意他们观点的时候。 3. 给出和接收反馈 使评估过程成
20、为一个双向的过程： 使员工知晓你如何依据双方一致同意的目标看待他或她的绩效表现。陈述共同点，随后比较双方的观点。例如：让我先总结一下我如何看待你的绩效表现，然后我们可以比较彼此的想法。 强调该员工做得好的地方。例如，告诉员工：你在组织季度销售会议中做得很棒 ，而且在员工会议上的想法很具代表性。坚持下去！ 总结什么地方需要改进。所以，根据现在的情况，你需要每星期增加同客户间的联系。 避免使用笼统语句，如你看上去就是没有动力，而应采用与工作有关的具体评语，例如，我注意到你已连续错过几个期限，是什么原因？ 就需要改进的地方达成共识。你能总结一下关于需要改进的地方我们都讨论了些什么吗？ 要等候回答。
21、鼓励员工对不同观点作出反应、进行讨论。 如有必要，请对方进行澄清。我不能肯定你那句话的意思。请举个例子。 4. 制定及协商发展计划 避免造成指责的气氛，而应强调问题的解决。关于正在讨论的绩效表现问题，我们怎样才能在今后的六个月之内把它们克服掉？ 就绩效存在问题的地方让员工提出改进计划。你将如何解决这个问题？ 对员工在发展计划上的想法做出反应，或者对此加以扩展。这会使他或她减少防范意识。 如果他或她无法制定一个良好的发展计划，或似乎没有动力去做，则应采取更直接的方式。 谈话中应包括任务分配、培训课程、试验新方法、与技术更熟练的同事密切配合、或改变目标。 找出你能够更好地支持员工、提供有助于绩效提
22、高的资源的具体方法。 征得员工的同意。 就改进或不做改进的后果进行沟通。当你在这一方面取得进步时，我愿意考虑给你晋升。这是对一个人在这一岗位上的基本要求。你能取得进步，对此我很乐观 。5. 总结 总结反馈信息，并首先从积极的意见开始。 如果合适，确定下一阶段改进绩效的步骤。 审议新的绩效目标及完成这些目标的发展计划。 在结束会议之前，作一简单回顾。询问员工此次会议上哪些内容有用、哪些没用。同时征求对方的意见和建议：“为了使将来的反馈工作做得更好，我该做些什么？” 就其承诺向员工表示感谢。 6. 跟进 对要求跟进的计划和你已做出的承诺做书面记录。确保员工拥有一份。 安排定期会议，指导并检查发展计划的实行情况。 评价绩效评估会议。 使用恰当的工具思考你在实现会议目标方面的成功程度。