公司绩效考核制度(DOC30页).doc

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1、1 浙江浙江 XXXXXX 建设集团有限公司建设集团有限公司 绩效考核制度绩效考核制度 第一章第一章 总则总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工 作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发 的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正 和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3

2、、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章第二章 绩效考核对象与绩效考核周期绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。 1. 月度绩效考核： - 2 - 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂 钩。 （注：只有项目部进行月度绩效考核。 ） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和

3、工作态度。季度绩 效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。 公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全 面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训 的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行 全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、 培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。 （注

4、：如果项目周期未超过一 年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目 启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。 ） 第三章第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考 核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职） 、行政人事专员 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次 月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。

5、 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人 力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的 直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进 - 3 - 行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月度绩效考核表 ， 其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签 字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1.季度初制定季度目标计划。 1)被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位

6、其相应的 直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。 2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效 考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分， 确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效考核依据。 3)绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表 。直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2.员工自评及述职： 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说明书和其 相应的直接上级绩效考核评分表 ，从工作业绩、工作能力

7、、工作态度方面进行自我 评价，填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上 级绩效考核评分表一同交直接上级。 3.评价： 1)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定 下一季度目标。 2)直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在 直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。 3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出 评价意见。 4)直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级， 报被考核人隔级上级。 5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考

8、核人考 核等次，报人力资源部。 - 4 - 4.审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2.公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十 日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。 3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如下： 等级等级 A AB BC CD D 定义定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分 10075500 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核

9、打分结果换算为得分。 直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合 格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。 等级等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格 定义定义超越岗位常 规要求；并 完全超过预 期地达成 了工作目标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工 作目标，并 有所超越 符合岗位 常规要求； 保质、保 量、按时 地达成工 作目标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工 作目标，但 有所欠缺 不符合岗位 常规要求， 不能达成工 作目标 得分得分90 分以上80 至 90 分70 至 79 分60 至 69 分60 分以下

10、 第四章第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计 第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩 效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加 对绩效考核对象进行考核的人。 - 5 - 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、 能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。 绩效考核对象绩效考核对象绩效考核方法绩效考核方法绩效考核主体绩效考核主体 中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下 级 技术人

11、员直接上级、同级人员绩效考 核 直接上级、同级人员 职能人员直接上级绩效考核直接上级 项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级 第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员 通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具 备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主 要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩 效考核维度。 1. 绩效维度包括： 1)任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2)周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3)管理绩效：体现的是管理人员对本部门工

12、作管理能力的结果。 2.2.态度维度包括： 1)考勤：是否符合公司规章制度 2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3)服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核， 其考核办法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： - 6 - 1）交际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效

13、考核主体只对被绩效考核者熟悉 并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布 表 。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 能力指标能力指标中高管理层 项目部一般管 理人员 技术人员 项目部操作/职 能及公司总部 职能人员 人际交往能人际交往能 力力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力

14、 影响能力 领导能力领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策判断和决策 能力能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 - 7 - 第三条、 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对 重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在 于： 1. 突出重点目标：

15、在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指 标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指 标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在 一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权 重要高于季度绩效考核。 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级60%50%

16、直接上级10%10% 周边绩效 相关部门10%15% 绩 效 管理绩效直接上级10%10% 直接上级5%5% 能 力 能力素质 直接下级5%10% 高层管理人员绩效考核维度、权重分布表高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重 任务绩效直接上级70% 直接上级5% 绩 效 周边绩效 相关部门5% 计划和执行计划和执行 能力能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 - 8 - 管理绩效直接上级10% 直接上级5% 能 力 能力素质 直接下级5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表公司总部职能人员绩效

17、考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级80%70% 态度直接上级10%15% 能力直接上级10%15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重 年度绩效考核权 重 任务绩效直接上级80% 70% 态度直接上级10% 10% 直接上级5% 10% 能力 同级人员5% 10% 项目部经理绩效考核维度、权重分布表项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级100%50% 直接上级10% 周边绩效 相关部门15%

18、 绩 效 管理绩效直接上级10% 直接上级5% 能 力 能力素质 直接下级10% 项目部一般管理项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表职能人员绩效考核维度、权重分布表 - 9 - 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级90%80% 态度直接上级1010% 能力直接上级10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级100%90% 能力直接上级10% 第五章第五章 绩效考核结果绩效考核结果的使用的使用 第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效

19、考核的重要参照因素。季度绩效 考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系 数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优良中基本合格不合格 季度绩效考 核系数 151210806 年度绩效考 核系数 2151050 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般 有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先 列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一

20、次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续 - 10 - 三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降 档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应 关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个 月或有其它特殊原因的，经

21、绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核 结果视为中。 第六章第六章 申诉及其处理申诉及其处理 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效 考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申 诉者。 - 11 - 附表 1 考核表及填表说明 表表 1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部 门 岗位季度 年度 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效任务 绩效 定 性 指 标 - 12 - 定 量 指 标 1主动性 2响

22、应时间 3解决问题时间 4信息及时反馈 周边 绩效 5服务质量 1费用控制 2下属行为管理 管理 绩效 3员工流失率 考核人 签字： 年 月 日 - 13 - 表表 1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位季度 年度 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五： 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 周 边 绩 效 5 服务质 量 考核人 签字： 年 月 日 - 14 - 表表 1-3 中高层管理人员能力考核评分表中高层管理人员能力

23、考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作 解决矛盾 人际交往能力 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 领导能力 责任管理 口头沟通 倾听沟通能力 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 判断和决策能力 决策能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和决策能力 计划和组织 能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 年 月 日 注：注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. - 15 - 表表 1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分

24、表公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位季度年度 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 定 性 指 标 任 务 绩 效 定 量 指 标 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 - 16 - 表表 1-5 项目部一般管理人员项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 2 任 务 绩 效 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 -

25、17 - 表表 1-6 项目部一般管理人员项目部一般管理人员/职能人员直接上级年职能人员直接上级年/项目度考核评分表项目度考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标完成情况ABCD 1 重 要 任 务 完 成 情 况 1 2 任 务 绩 效 1服从安排 绩 效 态 度2遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 - 18 - 表表 1-7 项目部一般管理人员能力考核评分表项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作人际交往能力 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力

26、书面沟通 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行能力 计划和组织 能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 - 19 - 表表 1-8 技术人员能力考核评分表技术人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 团队合作人际交往能力 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 倾听沟通能力 书面沟通 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 效率 能 力 素 质 计划和执行能力 计划和组织 能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考

27、核的技术人员的直接上级和同级填写。注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表表 1-9 公司机关职能人员能力考核评分表公司机关职能人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素ABCD 建立关系 人际交往能力 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 解决问题能力判断和决策能力 推断评估能力 准确性 能 力 素 质 计划和执行能力 效率 能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 - 20 - 考核评分表填表说明考核评分表填表说明 第一条XX 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核期初，由被考核者和直接上

28、级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核 期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。 其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年） 末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标 描述部分进行评分。 第三条考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1.定性指标中，打分项说明如下： A.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B.完成任务，达到预定的工作效果 C.未完成任务，但接近预定的工作效果 D.远未完成任务，未达到预定的工作效果 2.定

29、量指标分为两类 1)质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等） ，打分项说明如 下： A.达到预定的指标量 D未达到预定的指标量 2)其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A.超出预定的指标量 B.达到预定的指标量 C.完成预定指标量的 90%以上 D.完成预定指标量的 90%以下 第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0， 其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重 和评分情况折算出评分表的得分。 第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资 源部按其评分情况及权重计算出部

30、门绩效得分。 - 21 - 附表附表 2 考核指标定义考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 技术人员 项目部操作/职 能/公司总部职 能人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解

31、决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 - 22 - 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高目标低 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立： 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 ABCD 团队合作： 善于

32、与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优势， 保持良好的团队工 作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强， 对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 ABCD 解决矛盾： 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何 解决 ABCD 敏感性： 对他人较关心，容 易感知别人的想法， 体谅他人，善于领 会他人的请求，并 付之于适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的

33、需求毫无感 觉 影响力影响力 ABCD 团队发展： 易于与他人沟通， 积极促进团队协作， 在团队中是自然的 核心人物，并能引 导团队达到组织目 标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 ABCD 说服力： 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 - 23 - 高目标低 ABCD 应变能力： 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并

34、能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要求， 认可公司变化所带 来的冲击，并能顺 利的完成转变 对公司的变化或角 色的转变不太适应， 工作开展有困难 待人处世刻板，适 应性差 ABCD 影响能力： 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力领导能力 ABCD 评估： 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩效， 指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 ABCD 反馈和培训：

35、善于了解下属需要， 通过一对一的反馈 和培训以帮助他人 成长和发展 能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮 助他人成长和发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 ABCD 授权： 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 ABCD 激励： 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励

36、和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不能充分发挥作用， 无改进措施，员工 积极性不高 工作主要靠命令与 指示 - 24 - 高目标低 ABCD 建立期望： 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 ABCD 责任管理： 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 A

37、BCD 口头沟通： 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 ABCD 倾听： 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 ABCD 书面沟通： 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补充， 比较准确的表达意 见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD 战略思考： 能透过现象看本质，

38、把握组织面临的挑 战和机会，兼顾短 期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 ABCD 创新能力： 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 - 25 - 高目标低 ABCD 解决问题的能力： 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 、 找到解决

39、办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 ABCD 推断评估能力： 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 ABCD 决策能力： 善于确定决策时机， 提出可行方案，合 理权衡，优化选择， 对困难的事处理果 断得当 善于确定决策时机， 提出可行方案，但 在权衡、选择时偶 有适当，大多数日 常事务处理果断得 当 能够确定决策时机， 但很少提出可行方 案，常求助于幕僚 遇

40、事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性： 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执行， 不太注意细节，偶 有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 ABCD 效率： 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 ABCD 计划和组织： 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有

41、效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的要求， 制定相应程序和计 划，在权限范围内 配置资源，明确目 标和方针，以及确 保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 - 26 - 表表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表中高管理层周边绩效指标定义表 指标指标定义定义 主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量其他部门对协助工作结

42、果的满意度 表表 2-4 中高管理层周边绩效中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高目标低 ABCD主动性： 总是主动承担本 部门义务,经常 主动与相关部门 协调关系,从不 需催办 主动承担本部门 义务,主动协调 与相关部门关系, 很少需催办 较少主动承担义 务,经常等待催 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门, 总是等待催办 ABCD响应时间： 每次及时多数及时少数及时从不及时 ABCD解决问题时间： 远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决 ABCD信息及时反馈： 每次及时多数及时偶尔及时从不及时 ABCD服

43、务质量： 被服务方非常满 意 被服务方满意被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 表表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表一般人员态度绩效考核指标定义表 指标指标定义定义 考勤遵守公司考勤制度情况 服从安排服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止 行为 表表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高目标低 考勤：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 服从安排：ABCD - 27 - 完全服从上级工 作安排，

44、对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促 能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促 基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行 经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行 ABCD遵守制度： 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能履行制度规 定义务，偶尔有 违规行为 不能遵守公司规 章制度，经常不 履行制度规定义 务，经常有违规 行为 附表附表 3 考核统计表考

45、核统计表 表表 3-1 中层考核统计表（季度）中层考核统计表（季度） 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况 15% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 60% 其它 任务 绩效 45% 合计 1（ %） 2（ %） 管理绩效 10% 3（ %） - 28 - 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 20% 合计 能力 素质 合计 能 力 10% 专业 知识 及技 能 合计 总分= 表表 3-2 中层考核统计表（年度）中层考核统计

46、表（年度） 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 50% 其他 任务 绩效 40% 合计 - 29 - 1（ %） 2（ %） 3（ %） 管理绩效 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 20% 合计 能力 素质 合计 能 力 20% 专业 知识 及技 能 合计 总分= - 30 - 表表 3-3 高层考核统计表（年度）高层考核统计表（年度） 考核项上级打分下级打分同级打分本

47、项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要 任务 完成 情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任 务 绩 效 70% 任务 绩效 50% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 管理绩效 10% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 周边绩效 10% 合计 能 力 能力 素质 合计 - 31 - 10% 专业 知识 及技 能 合计 总分= 表表 3-4 项目部一般管理人员考核统计表（月度）项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项上级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %

48、） 5（ %） 重要任务完成 情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务 绩效 90% 其它任务绩效 60% 合计 服从安排 5% 遵守制度 5% 态度 10% 合计 总分= 表表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（年度）项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项上级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 重要任务完 成情况 20% 3（ %） - 32 - 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 其它任务绩 效 50% 合计 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 态度 15%

49、 合计 能力 15% 能力素质 专业知识技 能 合计 总分= 表表 3-6 技术人员考核统计表（季度）技术人员考核统计表（季度） 考核项上级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要任务 完成情况 20% 合计 1（ %） 2（ %） 任 务 绩 效 80% 任务绩效 60% 3（ %） - 33 - 4（ %） 5（ %） 合计 服从安排 5% 遵守制度 5% 态 度 10%合计 能 力 10% 能力素质 专业知识 及技能 合计 总分= 表表 3-7 技术人员考核统计表（年度）技术人员考核统计表（年度） 考核项上级打分同级打分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 重要任务 完成情况 20% 合计 1（ %） 2（ %）