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1、人力资源管理课程综述目录一、课程主要内容概述1二、个人工作调查3（-）情况介绍3（二）绩效考核理论阐述4（三）江苏天辰技术人员绩效考核问题分析4（四）建议与措施6参考文献8刖三人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发 展的需要，保证组织目标实现与成员开展的最大化的一系列活动的总称。就是预 测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核 绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优 组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1、人力资源规
2、划; 2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关 系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及 人力资源管理的本质。一、课程主要内容概述第一章，人力资源导论：人力资源，广义上来讲，指的是一定区域内人数的 总量；狭义上来讲，指的是劳动力资源，也就是在一定的区域、一定的时间，有 劳动能力的适龄人数，与实际参与社会劳动的非适龄人数的综合。人力资源，也 就是运用现代化的科学手段，对与一定物力、财力结合的人力实行科学的组织、 培训与调配，让物力、财力与人力保持着最好的搭配，还对人的心理、思维与行 为实行合适的指导与协调，完美发挥人的主观能动性，让
3、人的才能得到发挥，使 得组织的目标与人力资源的价值都得到实现。第二章，人力资源管理与组织战略：其形成之间，有着相互依存的冠梁。实 际上，组织战略的制定与职能战略是息息相关的。这方面来说，人力资源管理对 于组织战略来说是不可缺少的一个局部。决定了组织人员的调配、绩效、培训与 薪酬等，能够让组织人员的主动性与创造力得到最大程度的发挥，使得组织的经 营绩效得到提升，进而使得组织竞争力得到增强。第三章，人力资源规划：其含义是，对未来的组织任务与环境关于组织的需 求进行预测，为了完成任务与满足需求，提供人力资源的过程。目的是为了组织 与人员的利益,尤其是在人力资源非常少的时候,能够将人才的作用发挥到最正
4、确, 人力资源规划有以下五个步骤：一是预测未来人力资源供给；二是预测未来人力 资源需求；三是供给与需求的平衡；四是拟定可以满足需求的策略；五是对规划 的可行性实行评价并调整与更新。第四章，人力资源会计：指的是将人的本钱与价值，当成组织的组员实行计 量与报告。人力资源本钱包括开发本钱、获取本钱、应用本钱、保障本钱与离职 本钱。人力资源投资，指的是改进人力资源结构、提升人力资源质量、增加人力 资源技能，实行的投资，一般包含人员流动投资、建设知识库投资、健康管理投 资、教育培训投资。人力资源价值会计，即需要对人力资源的价值实行计量。第五章，工作分析：在人力资源管理中，工作分析的意义非常关键，对整个
5、人力资源管理来说起到奠基作用。工作分析基本手段包括：观察法、问卷调研法; 访谈法、主管分析法、工作日志与纪实分析法。第六章，员工招聘：其含义是利用各种方式与信息，找到工作候选人，使其 能够满足组织人力资源需求。招聘的方式包括外部招聘与内部招聘，外部招聘的 方式可以通过招聘会、就业机构、广告、网络招聘、员工推荐、校园招聘、猎头 公司等。第七章，员工培训管理：参照不同的培训内容，可以分为知识培训、思想培 训I、业务技术培训。培训的类别有脱产培训、在职培训与职前培训。对于培训来 说，要首先做好培训需求的分析。第八章，绩效考核与管理：绩效管理包括绩效界定、绩效考核与绩效反应, 是组织定义绩效、参照一定
6、的准那么对组织人员与其工作业绩，作出评估并实行反 馈的过程。关于绩效考核的指标确实定，应当参照四个基本的原那么：绩效考核指 标独立性原那么；其指标结构性原那么；可观察性原那么；指标与工作绩效一致原那么。第九章，薪酬管理：薪酬有着激励、调节与补偿的功能，包含用货币形式给 予组织人员或者以非货币形式给予人员的薪酬。薪酬制度的设计，需要按照以下 的原那么：合法保障原那么、外部平衡原那么、同工同酬原那么与按劳取酬原那么。第十章，职业生涯管理：职业生涯指的是个体工作行为经历，可以从组织与 员工的层面开始。员工角度来说，职业生涯管理，也就是对自身从事的工作、要 去的公司、职业开展的期待等作出的设计与规划，
7、在没有实现职业目标的时候, 学习技术、积累知识的过程。第十一章，员工保障管理：社会保障制度，指的是因为疾病、年老、灾害、 失业等因素遭遇生活困境，国家与社会一定程度上给予的经济帮扶的制度。社会 保险，主要包含失业保险、医疗保险、养老保险、生育保险、工伤保险等。第十二章，劳动关系：指的是组织与其内部成员之间，在劳动过程期间产生 的关系，是组织与员工之间，在有偿劳动基础上形成权利与义务之间的关系。这 样的关系有着一定的稳定性，而且还受到法律的保护。劳动争议，指的是劳动关 系当事人，因为劳动权利产生分歧，劳动双方产生冲突的表达。解决劳动争议的 手段包括：人民法院处理；劳动争议仲裁委裁判；劳动争委员会
8、实行调解。劳动 合同，也就是组织与员工确立劳动关系、确定两者的权利与义务的协议，是劳动 双方确定关系的法律证据。二、个人工作调查(-)情况介绍江苏天辰地处扬中市,2008年4月7日在镇江工商行政管理局登记 成立。江苏天辰以研发硅橡胶为主，其研发的系列产品被广泛应用于工业、汽车、 电器等众多领域。公同现设有研发、质检中心，并且与国内多个研究院所保持合 作，如中科院、浙江大学等，公司定期派遣员工在科研院所进行学习，先后在高 阻燃硅橡胶、绝缘子硅橡胶和加成型硫化液态硅橡胶等多个产品的工艺技术上取 得重大突破，具有较强的科技研发和成果转化实施的能力。由于公司的扩张，公司建立了新厂，主要用于研发，其技术
9、人员大多分布在 新厂，老厂仅仅安排两人，以防止在公同产品生产出现问题时，技术人员能够及 时发现并指导工人解决问题。并且公司技术人员主要在HTV事业部和RTV事业 部，从事两种不同的产品研发，公司技术人员仅16人，其年龄结构和学历结构 分布如下列图1和图2所示： 20-30岁 30-40 岁 40-50 岁图1年龄分布结构6%大专本科硕士 博士图2学历结构(-)绩效考核理论阐述绩效是一个企业的核心价值，是组织愿景、战略和使命的重要表现形式，同 时绩效也是决定一个企业竞争的成败以及是否能够可持续开展的关键因素。绩效 考核又称为绩效评估，最早它被定义为“将员工个人的在职绩效和行为进行评估, 已到达评
10、估其培训需求，确定合适的任职人员，进行适当的薪酬调整以及升职的 目的”。在当代管理实践中，绩效考核就是管理者或者相关的管理人员对职工的 工作行为和工作结果进行考核的一个过程，它并不是单纯地为了考核而考核，其 目的在于通过绩效考核来确认职工的工作水平，并且希望能够通过合理地应用绩 效考核结果来激励员工努力工作。(三)江苏天辰技术人员绩效考核问题分析.绩效考核指标设定不科学江苏天辰有限公同对技术人员的绩效考核分为工程考核和日常工作考核，但 在其绩效指标的设定中，两者之间的界定并没有进行明确的区分，导致在绩效指 标考核的过程中，技术人员对绩效指标存在疑惑；其次，在实施技术人员的绩效 考核过程中，没有
11、明确了解职工与部门之间的相互关系以及双方之间所存在的差 异，致使绩效指标的考核标准不清晰，使得考核主体无法对技术人员进行准确的 评估；最后，该公司对技术人员所采用的绩效考核体系，并没有建立专门的监督 和管理机构去负责员工绩效考核过程中的监管工作，目在绩效考核的评分细那么 中，绩效指标并没有进行详细划分和量化，评分更多的是依靠考核主体的主观感 受进行评价，评分标准不清晰，评分结果过于主观，因此无法准确进行考核，导 致绩效考核趋于形式主义。1 .绩效考核内容设置不合理由于该公同技术人员的绩效考核体系建立在2011年，其绩效考核体系并不 完善，尤其在面对日益激烈的市场竞争时，公司必须不断完善其开展战
12、略和整体 绩效考核制度。近三年来，随着公司整体绩效体系的不断完善，技术岗的绩效考 核内容也在不停的发生变化，导致员工对该绩效体系更加陌生，甚至完全没有意 识到绩效的重要性，绩效考核成为员工眼中可有可无的内容，得不到工作人员的 重视，其结果变得没有价值，使得企业对于结果的反应产生错误地判断，进而进 行错误地修改，再次改变其绩效考核指标，造成一个恶性循环。2 .绩效考核周期过短技术人员的工作内容本身就具有一定的特殊性，江苏天辰有限公同是一家以 研发新材料为主的公同，技术人员的工作是以研发为主，其工作具有一定的周期 性,将一个工程的开始和结束作为一个周期,所用时间与工程整体的难易相关联, 完成时间不
13、尽相同。而该公同按月度周期对技术人员进行考评，不能很好的对技 术人员的绩效进行考核，其绩效考核结果也不能真实、完整地反映技术人员在这 一工程的实际工作情况。3 .绩效考核结果没有得到有效的应用当前，该公司正在积极推动落实人力资源对于技术人员的绩效考核，但是绩 效考核结果反应体系的构建依旧不能赶上绩效考核体系所实施的速度,导致公司 在一定程度上无法全面、有效的利用绩效考核结果。江苏天辰将绩效结 果用于局部绩效工资的发放，除此之外，虽然在技术人员职称的评定上会参考其 绩效考核的结果，但其影响并不大，甚至有时候在评定的时候，会直接忽略这一 环节，很明显，该公司技术人员的绩效考核价值并没有充分表达出来
14、，而只是将 其形式化。就事实而言，绩效考核是一种公司与员工双方互相沟通交流的管理工具，能 够全面了解员工在工作方面的优缺点。同时，绩效考核的结果也在一定程度上反 映了公司在战略决策、员工管理以及业务开展等方面所存在的问题。只有建立科 学、合理的绩效结果反应体系，才能使公同与员工双方更好的交流，刺激员工高 效工作，提升公司的整体利益水平。（四）建议与措施.基于工作分析完善绩效考核指标企业开展的关键是公同战略的制定，人力资源规划是战略管理的核心要点， 而工作分析作为人力资源管理的首要模块，占有举足轻重的地位。江苏天辰有限 公司在对技术人员制定绩效考核的关键指标时,其人力资源部门对技术人员所在 岗位
15、的工作内容和岗位职责并没有进行充分的了解,甚至在绩效考核制定的前期 工作中，并没有对技术岗进行详细的工作分析，导致后期绩效考核指标出现众多 问题，使得技术人员对绩效考核抱怨十足。1 .基于技术人员的工作特点设定合理的绩效考核周期技术人员的工作本身就是以工程为主,而江苏天辰按月度对技术人 员进行绩效考核,其绩效考核结果在一定程度上并不能完全表达技术人员的真实 绩效。公司应该将按月度周期考核改为按工程周期进行绩效考核，以一个工程的 运作时间作为技术人员的绩效考核周期，能更准确的考核技术人员在这一工程中 的具体工作情况。同时以工程周期作为绩效考核周期，还能转变绩效考核方式, 将以过程为导向的绩效考核
16、转变为以结果为导向，大大提高了技术人员对工程结 果的重视。2 .建立科学的绩效反应机制绩效反应是指在绩效考核结束后，上级与下属通过绩效面谈，将绩效考核的 结果反应给下属，并一起分析绩效考核中缺乏的方面及其原因，并根据分析结果 制定绩效改进计划的过程。很显然，江苏天辰在对技术人员的绩效考核 中，完全没有绩效反应这一流程，只是简单的根据结果来发放绩效奖金，而忽略 了与技术人员面谈的这一重要环节，导致技术人员对于绩效结果存在一定的疑 惑，一些甚至于不清楚自己的绩效奖金是如何发放的。同时绩效反应机制的缺乏 也不利于企业深入了解技术人员的工作表现和完成情况，只是单纯的根据结果判 断好坏，容易造成决策失误
17、。3 .对技术人员进行绩效考核相关知识的培训江苏天辰的技术人员多以普通本科的化学专业为主,其对管理知识 缺乏一定的了解，在对技术人员进行访谈时，大多技术人员都表示他们对于绩效 考核这一方面存在着很多疑惑，并不能完全掌握或认识绩效考核的具体流程。因 此，企业应该让人力资源部门的绩效专员组织专门的培训课程，为技术人员详细 讲解关于技术岗位绩效考核的详细流程，包括绩效考核的具体内容、指标所占权 重、评分标准、结果的运用、绩效奖金的计算、绩效考核周期以及考核主体等等, 让技术人员能够清楚的掌握自己的绩效考核，明白自己工作的侧重点，以提升工 作效率，提高自己的工作能力。参考文献1周莹，刘欣岩，舒畅.360。绩效考核方法研究J.企业科技与开展，2009(6): 129-131.范征.企业中层管理人员绩效考核方法初探.现代财经,2010(5): 51-56.引李佳宇.企业绩效考核现状研究J.现代交际,2011(9): 17-18.4张玉臣，吕宪鹏.高新技术企业创新绩效影响因素研究J.科研管理，2013, 34(12): 58-65.5余鹏翼，王满四.国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究J.会计研 究,2014(3): 64-70.李进省.研发人员绩效考核存在的问题及改进措施一一以某高新技术企业为 例J.北方经贸,2015(6): 243-245.