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1、软件企业外包管理实施草案版本/状态作者参加者起止日期备注VI. 0王宏远8首次创立第4章转包实施管理4.1承接工程的来源4. 2可转包工程的筛选4. 3第三方承接单位选择4.4三方合同商定（权、责条款规定）4. 5转包实施过程的管控第1章外包工作概述1第2章发包实施管理21.1 1外包任务确定21.2 外包方式21.3 选定负责人31.4 选定承包方31.5 签订承包合同31.6 6承包人员资质审查42. 7执行过程管控42.8 工作成果交付52.9 主要潜在风险5合同条款不严密5过程管控不细致5工作交接不充分5第3章承包实施管理63. 1承接工程的来源63. 2承接工程的筛选63.8 工程任
2、务范围确定63.9 签订工程承接合同6第4章转包实施管理84. 1承接工程的来源84.2可转包工程的筛选81.1 3第三方承接单位选择84.4 三方合同商定（权、责条款规定）84.5 转包实施过程的管控8第1章外包工作概述外包工作包括“发包实施管理”、“承包实施管理”、“工程转包”三局部。所谓发包，即我公司将工作任务提交给其他单位人员实施执行。所谓承包，即我公司承接其他软件公司的工作任务。所谓转包，即我公司承接的工程再转包给第三方公司操作。第2章发包实施管理2.1外包任务确定以下两种状况可考虑是否进行工作任务的外包：1、对新接工程的业务生疏，对所需技术不擅长；2、现行工程时间要求紧、任务重、内
3、部人力资源临时无法调配困难；3、工作任务外包产生的效益明显大于公司自己完成所产生的效益时（单纯 从效益方面考虑，可将此相关工作任务外包出去）。消失以上三种状况时，可依据工程自身特点，结合公司实际状况，打算是否 进行工作任务的外包操作。2. 2外包方式如下三种方式可依据工程特点及公司实际状况适中选定：1、大外包即将工程整体外包，承包商负责整个工程流程的全部工作（调研一一设 计一一开放一一测试一一培训一一实施一一验收等）。此种方式的外包需 对承包商的整个工作过程及方案推动状况进行全方位的管控。2、小外包即工程前期的调研、设计及后期的上线、实施主要由单位完成，中间环 节的功能开发、联调测试等工作外包
4、出去。此种方式的外包，对开发设 计的文档要求较高，要尽量做到没接触过业务的一般开放人员拿到文档 就能开展工作的程度。3、人员借包即在某一特定时段内，只从承包方借包人员（而不是外包工作任务）这 些人员可视作我公司的临时借用人员，听由公司的工程组的统一工作支 配。此种方式的外包主要的好处是人员调配敏捷，但需把好借包人员的 技术水平关。2.3选定负责人相关工作任务确定外包后，需指派专职负责人员，特地负责外包相关工作的 连接、推动、协调等事宜，并对外包工作的过程进行全方位的管控，同时对可能 消失的各种风险进行准时有效的预警。2. 4选定承包方依据工程或任务的业务特点及承包商的擅长业务状况，并综合考虑时
5、效及成 本，确定最合适的承包商或者个人、团体等。可视详细状况，采纳公开竞标或内 部指定的方式确定承包商。可考虑的外包主体的主要来源：盐城/南京XX学院；意愿做外包的团体 或个人（主要通过私人关系）；专业外包公司；网络平台等。3. 5签订承包合同签订工程承包合同是整个外包工作中特别关键的一环，合同中应至少应包含 如下条款：1、商定任务或职责范围不同的外包方式有不同的任务或职责商定，大外包的工作职责范围应包括项 目流程的全部工作；小外包主要是功能模块的开发及质量保障等；而人员借 包主要是商定人员素养保证。2、任务工作的进度要求应至少在工程实际进度要求的基础上有个20%的提前量，以便有足够的时间 对
6、承包商的工作成果进行检查及交接，保证质量。3、后续工作的职责商定外包工作结束后，工程功能在肯定时期内对可能会不断消失新问题，承包单 位对职责范围内的问题应有后续的支持、维护工作。4、工作量的核算依据应以工作任务量为唯一核算依据（而不能以工作时间为依据），工作过程中 发生的较大需求变更或新增，应首先提出对我方有利的工作量评估，然后提 交承包方确认。5、合同金额及付款方式双方应商定详细的合同金额（计算方法？），以及详细的付款方式（大体分 为两期付款：任务完成付款80%,运维支持期结束付款20%?对于大外包可 适当调整为三段付款：10%-80%-10%?）。6、外包工作的保密条款首先，应要求承包方向
7、业务需求方保密，否那么会让甲方对公司的资质及力量 产生怀疑；其次，对承包人应向外界保密，特殊是将工作任务承包给个人或团体时更是 如此；再次，承包方应对技术框架保密，特殊是对使用我方框架开发的工程，承包 方应保证我方框架不外泄。7、其他条款除上述条款外，合同中还应包含如下相关条款：工作地点，商定外包工作地点，条件允许的话尽量支配在我方办公；框架选择，指定开发时需用的技术框架；沟通方式，任务执行时消失的各类问题的沟通方式，一般应实行纸质签 字商定的方式；26承包人员资质审查外包合同签订后（如承包方是个人，那么资质审查应在签订合同之前进行）， 承包方须按合同要求供应人员方案，由我方进行必要的资质审查
8、，以确保工程质 量。审查的依据，一般应考虑人员的工程经受是否与当前任务相匹配、技术水平 是否与设计要求相适应等。1. 7执行过程管控我方外包负责人应对外包工作进行全程把控，为此需进行必要的审计检查， 以确保工程的质量，并保证按时完成相关工作。管控方式：代码及文档方面（SVN）、沟通方式（现场会议、远程视频、准时通讯工具、电子邮件等）2. 8工作成果交付我方内部事先指定工程交接负责人（一般由外包负责人担当）。针对不同类型的外包方式，应有不同的交付方式。大外包，应负责到实施上线及工程验收，然后再进行交付（还是一个持续的 过程，不断交接？）O小外包，测试没问题后交接给相关负责人。人员借包，留 意开发
9、过程的管控，双人互备（如有本单位人员参加应搭配支配）开发并进行相 关对接工作交接的内容包括：源代码、关联文档、操作说明等。3. 9主要潜在风险9.1合同条款不严密应全面考虑承包商的综合状况及需求可能发生的变动，以及由此派生的种种 意想不到的问题；消失问题时的最低服务水公平。4. 9. 2过程管控不细致进度失控、质量无保证。管控不好的话，很简单“反主为客”，严峻依靠于承包商，变主动为被动， 形成恶性循环。5. 9. 3工作交接不充分外包人员的工作也是公司成果的一局部，假如交接不充分，其价值就大打折 扣，同时，遇到问题后也无法准时修补，如要进行功能拓展也很吃力。这种状况 反而成了公司的包袱。第3章
10、承包实施管理3.1承接工程的来源1、通过公司现有关系，如东软等；2、其他方式？6. 2承接工程的筛选外包工程是否应当承接，应至少考虑如下因素：1、工程的工作范围多大，应主要做整工程（或相对独立的子系统）承接, 坚决避开“零碎功能”的承接；2、工程业务是否为我公司专长；3、工程市场是否有后发潜力；4、对我公司的业务拓展是否有关心；5、工程进度要求与公司当前实际工作状况是否冲突；6、公司当前人力资源是否能够满意等。3.3工程任务范围确定打算承接工程后，在进入实质工作前，应和发包方商定好任务工作范围；同 时应明确因任务变更或新增导致的工作量增加的本钱核定方法；对于暂无法明晰 的工作量和不行预估的变化应商定处理规章。3.4签订工程承接合同开展实际工作前先签订工程承接合同，合同内容至少应包含内容：1、工作范围，即工程任务范围；2、合同费用，应考虑税率、公务支出等相关费用；3、付款方式，可否有首付的概念？任务交付给发包商时按比例付一局部款 项，工程验收后再付一局部款项？4、工作地点，尽量能在本单位工作，以便于人员高效调配；5、边界商定，工程交付给发包商后即工作结束，后期工作应视为新的工作量；6、交付内容，商定工程结束后需提交给发包方的成果。