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1、大区经理手册目 录序杜建君（1）前言 怎样做一个成功的区域经理？（4）角色篇第一章 一个重要的角色（3） 第一节 崛起一个中坚阶层（3）一.区域市场催生区域机构（3）1重视区域市场2.设置区域销售机构二. 一个阶层的产生（6）三肯定及荣誉（8）四不菲的身价（8）五价值创造高薪（9） 第二节 在企业中的角色（9）真人感言 投入地感受一次一一个区域经理的职业体验一. 区域经理的职能和角色(13)1. 区域分支机构的职能2.区域经理的岗位职能二区域工作要点（15）1经营分支机构2.把好财务做好公关3.核心：销售管理4. 人力资源管理5日常经营管理案例：科龙的分公司管理第二章 强者的生存方式(25)第
2、一节 追求职业生涯的成功(25)一. 强烈的目标动机(25)二避开成长的误区(26)第二节 区域经理的成长规划(27)一. 明确的职业目标规划(27)1.用SWOT做自我分析/ 2.目标的概念/3.一定要完成目标/4.扩大自己的朋友圈子二区域经理的成长过程(30)真人感言从促销员到名企的大区经理1区域经理的一般成长过程三务实的计划(34)第三节 彻底的执行(37)一行动、行动、再行动！(37)二冲锋、冲锋、再冲锋！(37)案例：决不放弃三不断地学习及反省(42)1突破成长的瓶颈2.成功者的智慧四成功青睐有好习惯的人 （44）第三章 区域经理是这样炼成的（47）真人感言我的风格我的市场第一节 区
3、域经理的修炼(49)一修炼核心能力-综合营销管理能力(49)1.区域市场策划能力2让人信服的专业造诣3.教练的技能4.统帅力5.情报处理能力二区域经理的十八般武艺（53）1适应能力2.管理能力3.计划能力4.沟通能力5.良好的心理素质6.指导力7.洞察力、判断力8.创造力9.体力10个人魅力11激励的能力12.控制情绪的能力13.幽默的能力14.演讲的能力15.倾听的能力16.人际关系管理能力17自律三是什么因素构成区域经理的能力？(68)1.智力因素2.阅历因素3.性格因素/4.努力程度市场篇第四章 首战必胜（71）真人感言拓荒者的苦乐 第一节 读懂区域市场（82）一. 正确认识区域市场（8
4、2）二我们的市场在哪里(84) 1区域定位和市场细分2选择细分市场3.市场定位案例：白酒业的丢率保卒第二节 谋定胜局(89)一. 整体部署区域市场(89)二部署区域市场的方略(90)1.滚雪球2采蘑菇3化整为零4.撒网开花5.点面呼应案例：蒙牛力耕津冀市场6.保龄球7.农村包围城市8.以线穿球9.一点集中进入法第三节 启动区域市场（96）一. 如何做到区域战争的胜利（96）二. 了解你的市场(97)案例：奶制品区域市场分析三区域市场销售预测（101）1区域市场销售预测2.销售预测的过程3.销售预则的方法四制定区域市场推广计划（103）五有效进人区域市场（104）案例：伊莱克斯开拓中国市场方略T
5、CL力拓中原市场六区域市场拓展阶段的网络建设（108）1.必须解决区域市场网络建设问题2.食品饮料行业销售渠道模式3.四种主要的复合型模式案例：蒙牛借网入沪七. 经销商的选择及合作（112）1.一场不好谈的恋爱2.选择最合适的招商模式3.他们爱你什么？4.在沟通中增加你的吸引力5选择经销商三大注意八多少铺底货合适？（117）九用好市场代表（118）十终端系统的跟进（118）1.终端组织结构的建立及/维护2.抢滩登陆3.促销手段要方便、巧妙，贴近生活4.终端宣传答疑补漏，锦上添花附：科龙公司广告促销工作指导手册第五章 管好区域市场（127）第一节 让区域市场稳健运行（127）案例：立郑漆全情呵护
6、区域市场一维护网络的健个(133)1网络管理必须遵循的五个原则案例：海信：健全的营销网络第二节渠道管理(134)一区域市场渠道管理七大原则(135)二给你的销售网络把脉（137）诊断项目三渠道冲突管理（139）1.渠道病疾-窜一货/2.解决审货，顺畅渠道一一暗返利十稳固分销结构案例：华帝：构筑高忠诚度的营销网络四渠道激励（142）1对区域总代理、总经销进行促销激励2.对区域二级批发商进行促销激励3.对终端售点进行促销激励4.激励渠道成员配合开展对消费者的促销活动案例：力波的集点换物式促销活动5.掌握渠道激励的分寸五建立坚强的终端壁垒（145）六铺货管理(146)1把握铺货量2.正确把握铺货的度
7、3.及时掌握实销量的变化4.努力实现铺货量及实销量的同步七防止回款风险（147）1应收款风险的解决策略2.提高回款率3.零售点的应收款策略第三节 经销商管理（15l）一谁最值得你去管？（151）二用数据库导航(153)三建立经销商预警机制(155)四健全的合同管理（156）五市场运作的管理(156)六巡视及沟通(157)案例：别开生面的分公司年度订货会七辅导经销商（159）案例：亿佳能热水器对经销商的立体支持八. 售后服务管理（161）附：容声冰箱经销商客户管理制度第六章 让我们做得更好(170)第一节 区域市场扩张攻略(170)一区域市场份额争夺策略 (170)1进不进攻？2.向第一发起进攻
8、3.补缺攻击4.游击战5斩首行动二区域市场扩张战法（172）1.渠道扩张案例：科龙，新区域代理制打破区域市场格局2.品牌扩张案例：金日品牌：笑傲江湖长盛不衰之探秘3.价格扩张4.服务扩张案例：柯达区域彩扩店的延伸服务金日为消费者量身定做的服务第二节 精耕市场掌握主动(179)第三节 反思谋胜(181）一反思的意义及归宿(181)二区域经理年度自检(182)1.自检步骤三年终总结报告及年度计划（191）1客观而深刻的年终总结阅读思考请指出某公司办事处年度工作总结的不足四区域经理的年度营销计划（194）1.到位的出发点/2.有据可循准而又当/3.年度营销计划中必须解决的问题附：营销决策制定方法及程
9、序组织篇第七章 率领高绩效区域团队（201）第一节 组建一支优秀的区域销售队伍(201)一.DONT FIRE THEM，FIRE THEM UP! (201）二找到并留下最合适的人（201）附：4肖售人员能力评估表三建设优秀的区域销售队伍（204）1.建立目标管理体系/2.良好的销售汇报系统实战链接：科龙空调目标管理办法、相关制度（见附录1）3.加强过程管理四塑造追求卓越的组织气候(207)五加强对销售代表的培训和指导(207)六检验优秀区域销售队伍的几个重要标准(209)第二节 区域经理的有效领导（209）一带好队伍是区域经理的重要工作（209）二你是怎样的营销团队领袖(210)三如何激励
10、部属（211）四如何处理整个销售团队内部的人际关系（213）1灵活的双向沟通2营造团队协作互信的精神3.营造温暖的人际氛围4在管理内部人际关系中要注意以下两方面的问题五应对个人英雄对团队管理的挑战（214）1.团队意识和个人英雄主义的内涵及相互关系2.团队意识和个人英雄主义在营销工作中的地位和作用3如何处理好团队意识和个人英雄主义第三节 销售团队的有效管理（216）一建立团队绩效管理机制(216)1.环环相扣的运作步骤实战链接：找准销售人员底薪的最佳值二提升销售会议效果（219）三区域销售团队改造及升级（220）1.改造一个老化的团队2.区域销售团队改造及升级的基本原则第四节 驾驭分支区域销售
11、机构(223)第八章 及公司高层的良性互动. (226)第一节 管理者及被管理者(226)一如何负起自己作为下属的责任(226)1及上级（大区经理及总部管理者）进行有效的主动流，取得上级的信任2.征得上级信任并且建立授权式的工作关系型态案例：分公司经理的配合的艺术二搞好领导关系就万事大吉？(228)三仅忠于上司而不忠于工作的误区（229）另类观点：跟对上司很重要在村长和上帝之间寻求平衡第二节 及高层有效的沟通(230)一 在理性及感性的沟通中双赢(230)二学会及老板相处(231)三不要报喜不报忧（231）附：及公司（总部）保持良好的互动正确处理及上级的关系另类观点：善于向老板要资源第三节 审
12、视高层（233）一. 且看高层的胡萝卜加大棒(234)二感觉中的平衡(234)三考核的合理性（235）附录1科龙空调目标管理办法、相关制度(237)附录2本书涉及的区域经理经营管理的制度、表格图(275)参考文献后记角色篇第一章 一个重要的角色第一节 崛起一个中坚阶层 营销人，就是以业绩论英雄，有高额的激励薪金，风风火火地来及去的群体，被公认为是一个积极向上的角色。我们自然不会忽视营销人中的重要群体-区域经理，在大江南北的区域市场，我们可以看见他们纵横驰骋的身影，他们和他们所率领的区域销售团队，在区域市场演绎着一场又一场永不落幕的商战，区域市场因为有了他们而更加精彩炫目。一.区域市场催生区域机
13、构 1重视区域市场 区域市场简而言之是指商品行销的地区范围，是各个厂家、商家销售的基本市场，因此，每个区域的销售将影响企业的整体经营状况。对全国性品牌企业来讲，各个地级、市级、省级市场的销售组织、渠道结构构成企业的销售网络，哪个区域都不能失去；对地方企业来讲，销售区域主要集中在几个地区，甚至一个省、一个市，每一区域对企业至关重要，甚至威胁到企业生存。 因此，区域之争的激烈程度就可想而知。一方面，地方企业要生存，必须巩固为数不多的市场区域，抵抗来自全国品牌的进攻，比如光明乳业的老家在上海，那么它对南京、武汉等地的乳品企业就构成威胁；另一方面，大品牌企业完成本地销售垄断后，寻求外地发展，实现企业的
14、规模化，必然进军其他市场，全国乃至世界，去主动抢占地方市场。 如果把一个个红色革命根据地比作一块块区域市场，那么根据地这种在整体没有优势的地方创造局部优势的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：及其在整体市场上及竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；及其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率. 对大企业如此，对综合实力较弱的中小企业尤为如此！要想在强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，中小至业必须首先建立起赖以生存的根据地-明确而稳定的区域市场生存第一，发展第二，在局部市场保存并壮大自己，这是中小企业竞争取胜的一把利器。 及区域市场的发育过
15、程相对应，由于需求的拉动和竞争的推动，市场营销也经历了个由低级阶段向高级阶段的进化嬗变过程，经历了由传统营销模式（包括产品模式和推销模式）向现代营销模式（包括过程营销和区域营销）的发展过程，而其中区域市场推广是现代市场营销的高级阶段和重要形式。 及传统营销模式相比，区域市场推广具有现代营销观念和营销思想，拥有现代营销资源、营销技术和营销管理方式。而及过程营销模式相比，区域市场推广的特色亦分明显：前者以取得个体顾客、个体交易的成功为目的，后者则以赢得某一区域整体市场为目的；前者一般是短期性、流动性地攻城掠地，后者则强调攻城掠地并长期地、永续地占而据之。 2.设置区域销售机构 近年来，国际上营销区
16、域化趋势已越来越明显。如英国联合饼干公司，进人中国市场以后，他们发现中国的消费者在购买物品时习惯能看到他们所购买的产品，而他们原来在本国销售的产品全是密封包装的。它们发现了问题后，对包装进行了改进，把包装纸变成了透明的，改进后，果然销量大增。伴随着这种营销区域化趋势的是分支机构的区域化，也就是总公司要设立地方分公司并赋予它更多的权利，因为只有地方分公司才更了解当地市场。 而国内企业也随着深度分销、渠道扁平化、决胜终端等细致的市场运作，企业对区域市场的掌控越来越强。不管是全国性品牌还是地方性品牌都在不同的市场区域扮演着不同的角色，例如乳品业：光明在上海打的是防守反击战，它要防守住来自伊犁、三元、
17、均瑶的进攻；同时在其他市场区域，比如在南京、北京、内蒙古，要在卫岗、三元、伊犁的老抢占市场份额，就采用攻坚战战术，这种攻守转换的策略，构成了我们所知的市场活动；同时在终端、渠道也上演着一场场争夺战。 为赢得区域市场争夺战的胜利，各家企业都在区域市场排兵布阵，纷纷设立区域销售机构。 这样就带来了问题，如何设置区域销售机构？ 企业在区域市场争夺战中，企业要考虑自身的实力及市场环境，量力而为，选择最适合于企业自身的区域销售机构的设置模式，以用最少的管理成本获得最大的经济效益。 企业一般采用以下几种形式来设置区域销售机构。 地域型组织模式 这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，
18、在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深人、更庞大。 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 图1-1：区域型销售组织模式 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售结构，各区域主管负责
19、该地区所有企业产品的销售从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。 在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。 区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。 但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力
20、的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。 区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状
21、，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。 该组织模式较适合中小企业。 产品型组织模式中区域销售机构的设置 销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶
22、卷销售队伍则负责那些需一定技术厂解的产业用品。 图1-2：产品型销售组织模式 这种结构方式生产及销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。 如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 顾客型组织模式中区域销售机构的设置 企业也可以按市场或消费者（即顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融
23、、电信等）来加以划分。 按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。 但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。 图1-3：顾客型销售组织模式 复合型销售结构中区域销售机构的设置 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。二一个阶层的产生 在现阶段，区域经理人主要来源于在基层受过锤炼、具有丰富的区域销售经验和管理才能、接受过系统的高等教
24、育的复合型人员，他们属于当代中国十大阶层中的经理人员阶层。以职业分类为基础、以组织资源、经济资源和文化资源的占有状况为标准划分当代中国社会阶层结构的基本形态，它由十个社会阶层和五种社会地位等级组成（参见下图）。这十个社会阶层是：国家及社会管理者阶层、经理人员阶层、私营企业主阶层、专业技术人员阶层、办事人员阶层、个体工商户阶层、商业服务业员工阶层、产业工人阶层、农业劳动者阶层和城乡无业、失业、半失业者阶层。经理人员阶层指大中型企业中非业主身份的高中层管理人员。 五大社会等级 十大社会阶层从图中可以看出文化（技术）资源在决定人们的社会阶层位置时的重要性并不亚于经济资源。这也是经理人员阶层近十年来迅
25、速崛起的重要原因。 这种状况决定了，经理人员阶层在当前的社会阶层结构中也是主导阶层之一，他们在社会经济政治生活领域中的影响力-特别是对政府经济决策的影响力，甚至要大于私营企业主阶层的影响力，而且这种影响力还在继续扩大。这个阶层还在发展之中，在目前社会阶层结构中所占的比例约为1.5，但在地区之间的分布极不平衡。这一阶层的成员多数集中在大中城市特别是经济发达的城市。据我们调查，在深圳市这类经济中心城市，经理人员阶层所占比例高达9，远远超过国家及社会管理者阶层和私营企业主阶层所占比例；但在经济不发达的贵州省镇宁县，经理人员就非常少。在一定程度上，可以用经理人员阶层所占比例以及这一阶层的经济回报率来衡
26、量一个地区的经济发展水平和市场化程度。三肯定及荣誉 中国在很长时间都没有一个对企业营销人的社会性的肯定和褒扬。而现在这支营销大军已走进人们的视野，他们得到了令人艳羡的社会荣誉。 2000年6月17日，中国首个面向企业市场营销人员的大奖-中国杰出营销人金鼎奖在上海浦东揭晓，杰出营销总经理、杰出区域销售经理、杰出企划经理等7个奖项，由从全国企业中选拔出来的33名市场营销人员摘得。这是中国经济迈入市场化进程以来，首次在全国范围进行的营销人员评选、表彰。 这项由知名营销杂志销售及市场和中国市场协会联袂发起的评选活动，引起了社会各界的强烈反响。中央人民广播电台，中国新闻社，经济日报，中华工商时报等十几家
27、中央新闻媒介纷纷报道，不少海外媒体及网上媒体相继转载。随后几届的金鼎奖也引起了社会各界的广泛关注。 区域经理作为这一活动中重要的评选项目，显示社会对这一群体的认识和赞许。四不菲的身价 而社会给予这一群体不仅仅在于精神上的荣誉，社会也给了他们应有的物质回报。 这些广布于大江南北的区域经理的能力直接关系到企业产品在区域的市场占有率，拥有优秀区域经理的企业由此获益匪浅，这导致区域经理成为炙手可热的抢手货。就近期全国各地的现场和广告招聘情况来看，区域经理是一个热门的招聘职位，也更是猎头的重要目标。其中，食品、医药、通信、日化用品、建材、化妆、饲料、服装等行业对区域经理的需求名列前茅。 市场需求也抬升了区域经理的身价。据统计在2002年区域经理的月薪从2000到上万元不等，一些企业的中心城市区域经理年薪可达30万元。大区经理的年薪更高出许多，在华南地区，一个大区营销总监年薪指数维持在15万至50万元之间（参看附表）。当