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1、1 引言企业营销人员在企业里面地位特殊，又直接关系到企业的生死存亡，所以营销人员的绩效评价已经引起大多数企业的重视。绩效评价是一项体系性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。一套完善的绩效评价体系，需要需要从主观和客观对营销人员进展评价，而且能够最大限度的调动销售人员的营销积极性，从而使企业的销售业绩到达良好的效果。企业和营销人员可以到达双赢。2 绩效评价概述21 绩效评价的含义绩效评价即绩效评价，评价学界没有一个统一的定义，但评价学者们从不同的角度，不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。 认为，绩效评价就是“为了客观制定营销人员的能力、工作状况和适应性，对营
2、销人员的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进展有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、标准、方法的总和。 认为，绩效评价是指“对营销人员现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进展有组织的、定期的，并且是尽可能客观的评判。松田宪二认为，人员评价是人事评价体系的组成局部，由评价者(上司)对被评价者(部下)的日常职务行为进展观察、记录，并在事实的根底上，按照一定的目的进展评价，到达培养、开发和利用组织成员能力的目的。 等人认为，绩效评价就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。 由于绩效评价本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营评价的需要而变化。从
3、内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：第一，是对人及其工作状况进展评价。第二，是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或奉献程度进展评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进展观察、记录、分析和评价，有三层含义：首先是从企业经营目标出发进展评价，并使评价以及评价的人事评价有助于企业经营目标的实现。其次，是作为人力资源评价体系的组成局部，运用一套体系的一贯制的标准、程序和方法进展评价。最后，是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进展以事实为依据的评价。 要想给绩效评价下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事，因为绩效评价本身也许就是人力资源评价领域中
4、最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是全面的，连续的和体系的，任何一种要求都将是一个困难的过程。但绩效评价却是一个组织和营销人员真正需要的评价手段，所以对概念的理解将十分重要。 本文认为，所谓绩效评价，是对日常工作中的人进展体系、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，评价该人对组织的实际奉献，同时强调人的特殊牲，并在对人进展评价的过程中，配合对人的评价、监视、指导、教育、鼓励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。22 绩效评价的原那么企业营销人员绩效评价的根本原那么，就是企业营销人员绩效评价过程中必须遵守的规定或条件。适应企业营销人员绩效评价的总体要求，其根本原那么必须做到
5、： 有效、可靠、反应、灵活和公平。其中有效性要求对营销人营销人员作绩效的各个纬度进展全面掌握，要求涉及工作范围的各个方面，业绩、内部协调、执行力、学习及 创新等。可靠性要求在绩效评价中对各方资源和整个评价过程做全面地不连续的掌握。反应性要求将绩效评价结果反应给被评估人，用以改善被评估人的工作作风和了解自己的优缺点。灵活性要求在客观情况发生变化时，对绩效评价的指标、结果运用做出适当的调整。公平性要求尽量按照已经建立起来的绩效标准进展公平的评估，而不考虑个人差异。 基于以上标准，企业营销人员绩效评价的根本原那么包括以下几个方面：首先，制定绩效评价目标必须与企业战略目标相一致，表达企业的核心价值观。
6、通过绩效评价指标的设计，反映企业的核心价值观，可以有效引导、激发符合企业期望的营销人员行为。 其次，制定绩效评价内容必须兼顾全面、有效、灵活、体系、完整等方面。营销人员的绩效评价首先以业绩为主，业绩指标是量化的指标，可以是营销总额，也可以是利润指标或预算完成指标。同时要考虑个人能力、团队协作、岗位责任、综合素质等方面的定性评价，设计团队指标、费用或本钱指标。作为企业最重要的资源，客户信息体系的建立也构成一项评价指标。工作态度和学习能力构成营销营销人员和企业可持续开展的重要因素，因此成为一项评价内容。制定评价指标不可脱离实际，在客观情 况发生变化时，本着灵活性的原那么，在征求各方意见后，适时作出
7、必要的调整，防止僵化和形式主义。 再者，绩效评价过程要遵循有效、公平、联系实际的原那么。无论采用哪种绩效评价方法，一定结合自己企业、部门的实际情况，本着客观、公平的原那么，来制定适宜的实施方法。防止评价过程流于形式或评价方法过于复杂无法坚持而半途而废。评价体系还应该坚持公开、透明的原那么。评价的流程、程序、步骤、指标体系等事项应该公布，并给与相关参与人员必要的培训，评价过程中及时给予必要的指导和释义，同时应该保持高度的民主性、客观性和透明度，提高评价结果的说服力，并取得相关人员的支持。 评价过程还应该有效、及时。制定完整的评价体系后，必须及时执行彻底，相关职能部门应该起到监视作用，防止为评价而
8、评价，将应该在工作进程中的评价步骤，做到事后补充，使评价过程流于形式。 最后，评价结果一定要反应。与评价对象就评价的结果进展互动地反应，双方表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的方法，才能到达绩效评价的目的，充分有效的利用评价结果。23 我国企业销售人员绩效评价体系中存在的问题231 评价的目的不明确 企业评价者和被评价者都未能充分地了解绩效评价，认为它只是一种评价手段，本身并非是评价的目的，有时甚至是为了评价而评价。评价的原那么混乱、自相矛盾， 在评价内容、工程设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅表达长官意志，使绩效评价体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。 232 评价方式
9、简单，评价标准不科学 在人力资源绩效评价实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进展评价的形式，评价者作为营销人员的直接上司，其和营销人员的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效评价的结果。单一的人员评价往往由于评价者缺乏足够的时间和时机了解营销人员的行为，同时评价者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致评价信息的欠缺而难以给出令人信服的评价意见，使评价结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效评价标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，评价结果很难使被评价者信服。 233 评价结果无反应 评价结果无反应的表现形式
10、一般分为两种：一种是评价者主观上和客观上不愿将评价结果及其对评价结果的解释反应给被评价者，评价行为成为一种暗箱操作，被评价者无从知道评价者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改良。出现这种情况的原因往往是评价者担忧反应会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效评价结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进展反应势必会引起巨大争议。 另一种绩效评价无反应形式是指评价者无意识或无能力将评价结果反应给被评价者。这种情况出现的原因往往是由于评价者本人未能真正了解绩效评价的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得评价者没有进展反应绩效评价结果
11、的能力和勇气。 234 对评价者缺乏监视机制 不受监视的权力注定有被滥用的倾向。由于营销人员不参与评估过程，不了解评价结果，企业上层也不对评价结果进展审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进展评价。而且，因为评价投诉渠道不畅通，营销人员受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在评价中随意滥用权力。235 评价过程形式化 许多企业已经制定和实施了比拟完备的绩效评价规章，但是在实际评价过程中却不能够得到落实。比方，一些企业平时根 本没有评价，或平时评价不严格而仅仅在年终时由部门领导组成评价小组对部门成员进展评价，并且评价过程不公开。这样一来，营销人员会认为绩
12、效评价只是一种形式 而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行的消极情绪，也没有人真正对绩效评价结果进展认真分析，没有真正利用绩效评价过程和评价结果来帮助营销人员在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。 3 企业销售人员绩效评价体系的意义和作用31 绩效评价的意义绩效评价，是了解人力资源评价现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业营销人员能力发挥度、对业绩奉献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是必须充分了解到，绩效评价更重要的目的是如何才能使营销人员发挥能力，积极推进工作，从而改善企业整体绩效。因此，绩效评价
13、是解决人力资源评价课题的一种重要手段，对有效实施人力资源评价具有重要意义。 第一，绩效评价给营销人员提供了自我评价和提升的时机。对职工个人而言， 随着社会的开展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的 成认和肯定，通过工作业绩的评价那么可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息，不明自身的 实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩评价制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予 肯定，将打击其工
14、作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。 第二，营销人员绩效评价使各级主管明确了解下属的工作状况。对评价者而言，经过对下属的工作业绩评价，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高评价工作的效率。比方，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训方案制定更有依据等。 第三，绩效评价有利于多种人群之间的沟通。在营销人员绩效评价过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改良。实际上，许多营销人员遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的，
15、而不是真正该做的事。所以，绩效评价工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。 第四，营销人员绩效评价有利于推进企业目标的实现。对组织而言，通过对个人或部门业绩的评价，了解他们对更高层次目标的奉献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响到达目标的内外部因素，便可以通过评价的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了营销人员的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。32 绩效评价的作用 绩效评价是整个人力资源开发和评价的一个总结，与人力资源评价的各环节密切相关。没有绩效评
16、价，人力资源开发和评价就失去了标准和依据，人力资源开发和评价的改良和开展就失去了方向。同时，绩效评价积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和评价最好的信息提供者。其具体作用为如下。 第一，绩效评价是销售人员任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效评价获得的信息为准确判断销售人员是否符合任用标准提供了近似于唯一获得成认的根据。 第二，人员调配和职务升降的依据。企业内部销售人员职位的变动必须由科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效评价就可以判定销售人员是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以发觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应企业的开展要求，从
17、而及时予以调整和改变，以保证企业的正常运行。 第三，人员培训的依据。销售人员培训是人力资源开发和评价的一个最关键的环节，而且根据当今企业开展的趋势说明，企业正向学习型组织转变，销售人员培训逐渐成为企业开展的核心所在。而要了解销售人员的优势和劣势，就必须通过对销售人员个人的绩效评价来获得。同时培训的效果如何也需要通过绩效评价来判定。 第四，销售人员报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励，在工作完毕后根据完成情况来给予奖励是激发销售人员积极性和满足销售人员需要的必要手段。但要运用合理，作到令销售人员心服是必须以绩效评价的结果为依据。 第五，鼓励的手段。在绩效评价的过程中，销售人员可以看到成绩，坚决
18、信心；同时也可以看到自己的缺点和缺乏，明确努力方向，以便将来可以做得更好。4 绩效评价的主体及定界41 绩效评价的主体 由谁来评价，是绩效评价一个很重要的问题。它关系到评价的信度和效度，同时也是维持绩效评价公正权威的一个重要因素。绩效评价是一个复杂的体系。评价主体的多样化，有助于多层次、多角度地进展评价。这对整个绩效评价体系的稳定是很有帮助的。42 绩效评价的定界421 由直接的主管进展评价 由主管进展评价，也称上级为下级评价，这是大多数评价体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因：1主管通常处于最正确的位置来观察销售人员的工作业绩。2主管对特定的单位负有评价的责任。当评价下
19、层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。(3)下层的培训和开展在每个评价者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相评价的一些弊端，具有一定的公平性。 从不好的方面看，主管可能会强调销售人员业绩的某一方面，而无视其他方面。此外，主管操纵评价，从而为对销售人员 做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。在工程或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的时机来对业绩进展评价。但在多数情 况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。422 由同事进展评价 这种评价方法可以有效地预示某人的开展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹
20、嘘，因为所有的同事坐在一起互相评价，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比拟稳定，并且完成了需要相互影响的任务，受全面质量评价观念所鼓励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我评价的工作小组。因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。小组成员实施评价有如下优点：(1)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确；(2)同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和鼓励因素；(3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率；(4)同事的评价中包括众多的观点且不单独
21、针对某一个人。 同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的奉献方面所遇到的困难。而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。因此，应该对参与绩效评价的小组成员进展必要的培训。423 由评价委员会进展评价 许多组织都采用由评价委员会对雇员的工作进展评价的方法对销售人员进展评价。评价委员会成员通常由销售人员的直接主管及3到4名其他主管组成。 这种评价形式有很多优点，它可以从3到4名不同角度来评定一个人的工作行为。因有3到4名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己评价的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。424 自我评估 销售人员对工作行为的自
22、我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。如果销售人员理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，那么他们往往处于评价自己业绩的最正确位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改良的。如果给他们时机，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进展改良。还有，由于销售人员开展是自我的开展，所以自我评价的销售人员会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视销售人员参与和开展的经理们具有很大的吸引力。但是，通常情况是，销售人员做出的自我评价，通常高于主管和同事得出得绩效。因此，这种方法须慎重使用。425 由下属对主管的行为进展评价 现在
23、有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进展评估，这一过程又称为“向上的反应。在整个组织中实行这种方式的评价，有助于顶层评价者重新审视他们的评价风格，明确一些潜在的问题，并按照对评价者的要求来采取一些正确的行为。这种评价方式对促进评价者的开展和改良工作更有价值。有些评价者断言，由下属来评价评价者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的评价效果。这种方法的拥护者认为，负责人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营评价工作做得很好。而反对者那么认为，评价者会追赶一种流行的竞赛，而销售人员有可能担忧会遭到报复。如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对评价者
24、的姓名讲行保密。426 小组评价 小组评价是指使用两个或两个以上熟知销售人员业绩的经理，组成一个小组来对销售人员进展绩效评价。例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进展小组评价可能也有困难。427 360度评价 许多公司把“向上的反应扩展为他们称之为“360度的评价形式。在这种形式下，一个销售人员的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括他(她)的上级、下属和同事及外部顾客，这
25、种评价通常被用于培训和开展，有时也可用于对工资的晋级。 大多数360度评价体系都是由几个通常的栏目组成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写评价某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种，但通常包括 “及时回 、“是个很好的听众、“与销售人员有及时良好的沟通等评价技巧，然后用计算机体系对所有的反应信息进展体系汇总加以分析，得出评价结果。考评结果可根据评价的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人开展，那么只有被评价者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。然后在他们认为适宜的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身开展方案有用的信息。 一个包含各种身份评价者的评
26、价体系自然会占用更多的时间，因此费用也较高。但无论怎样实施，在评价体系中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进展必要的培训。5 企业销售人员绩效评价体系的建立51 绩效评价做到七方面1全面性与完整性 这是营销人员绩效评价的多维性带来的要求，绩效评价虽不能包罗万象，过于繁琐，但必须包括影响工作绩效的各种因素，只有这样才能防止片面性。2相关性与有效性 这是对营销人员绩效评价内容上的要求，必须与工作岗位和工作职责相联系。3明确性与具体性 这是对营销人员绩效评价标准的要求，如果评价标准含混不清，抽象深奥，那么无法使用。4可操作性与准确性 这是上一项要求的自然延伸，营销人员评价标准必须便于操作，即可直
27、接测量；评价指标尽可能量化；绩效评价标准应是有形的、可度量的、尽量转化为具体行为或活动。5原那么一致性与可靠性 这是对营销人员绩效评价标准在适用程度上的要求，评价标准应适合一样类型的所有销售人员，一视同仁，不能区别对待或经常变动，致使评价结果的横向与纵向可比性降低或丧失，绩效评价就失去了必要的可信度。6公正性与客观性 这是对营销人员绩效评价的执行实施过程的要求，绩效评价指标的贯彻执行必须保证绩效评价的科学性、合理性和公平性，剔除个人偏好等感情因素。7民主性与透明度 营销人员绩效评价要到达是被考评者心服口服、诚心承受、确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。首先在制定标准时要听取销
28、售人员的意见，在条件允许时，应让营销销售人员参与绩效评价制度的制定过程，在执行绩效评价时要切实保障被考评者申诉与解释的权利。透明度既要求绩效评价的程序向销售人员公开，还要求绩效评价结果应向被考评者进展必要和及时地反应。 目前企业单位所贯彻实施的绩效评价制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的，有些那么是由外聘的评价咨询专家设计的，因起草人的角度不同，或对企业了解得不透彻，大局部存在着明显的缺乏和缺陷，企业的绩效评价制度无论出自谁手，其根本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的。如果一项评价制度不够健全和完善，无法与企业实际情况严密相连，将不利于绩效评价目标的实现。
29、当然，一项成功的绩效评价制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的时间和不断的探索，总结经历教训，扬长避短。随着企业生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导入，以及技术水平和评价水平的提高，应该定期或不定期的对绩效评价制度做出适当的补充和修改。 绩效评价制度草案提出后，应由专家和有关人员在广泛征询各级主管和被考评人意见的根底上，对其进展深入地讨论和研究，经反复调整和修改，上报总经理审核批准。绩效评价制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，将整个评价体系积操作方法，制作详细的培训方案，认真透彻的在企业内部做好培训，在试行过程中如遇有
30、特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止评价流于形式或给生产经营活动带来不利的影响。52 绩效评价的指标体系521 评价指标的概念 评价指标就是评价因子或评价工程在评价过程中，对被评价对象的各个方面或各个要素要具体为可以测定和考评的描述，这种描述就是评价指标。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。评价指标确定的根本要求如下：（1） 内涵明确。每个指标都规定明确的含义，使得不同的考评者对评价指标内容都有一样的认识，减少误差的产生。2词意清晰。评价指标的名称词要清楚，使人明了它的意思，不给人以模棱两可的感觉。3有针对性。评价指标是相对工作目标而言的，必须根据到达目标的各项工作内
31、容及标准来设定。4全面性。评价指标既可以是正面的，也可以是负面的，只有这样才能真正起到月标引导作用，防止工作成果偏离月标的方向。5体系性。评价指标必须能体系地评价一件事或一个人，特别是最重要的内容不能被忽略。6独立性。每一个评价指标尽管有相互作用或相互影响、相互穿插的内容，但一定要有独立的内容，有独立的涵义和界定。522 选择指标的依据和原那么 业绩考评的对象是既定的工作成员、即被评定人员到达工作目标的程度，所以，评价指标的选择依据是工作目标，即到达目标的工作内容和标准。另外，从考评的操作角度，指标的选择还应考虑信息的取得，信息来源必须稳定可靠，评价时有据可依，防止主观随意性。如果信息来源渠道
32、不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，应对评价指标加以调整，最终到达评价指标应有的良好特性。企业选择评价指标主要遵循如下原那么：1少而精原那么 只要指标能够反映出目标的概况即可，也就是说，一切不必要的复杂化都应该防止。构造简单可以使考评信息处理和考评过程缩短，提高考评工作效益。同时，考评 人员能够比拟容易地掌握考评体系的方法和技术。因而，这种体系也比拟容易被承受，工作之间的沟通交流问题也容易解决。所以，评价指标的选择要从众多的“候 选内容中选取最有代表性和最有特征的工程。 (2)微分化原那么 评价指标是对工作目标的分解过程，要使表达的意思具有较高的清晰度，必须微分化，直至指标内容可以直接评定的程度。
33、评价指标有综合指标和单项指标之分，综合指标是由几种单项指标构成。 (3)界限清楚原那么评价指标的措词要讲究，使每一个指标的内容界限清楚，防止歧义性，而且指标之间不可重复。如“筹划工作中的“筹可以理解为“决策(运筹)，“划可理解为“方案。这样，有的人会偏重于决策方面的工作的衡量，而有的人会偏重于方案工作的衡量。 (4)全面性的原那么 评价指标既要考虑正效益的指标，也必须考虑负效益的指标。只有这些全方位的指标，才能科学地反映评价对象的整体效果。在工作过程中往往一个正效益的结果出现，会附带负效益的结果。因此，需要加以评定和平衡，才能得到客观的评价。(5)定量指标为主，定性指标为辅原那么 评价指标应尽
34、可能以定量为主，对于定性指标运用一些数学工具进展恰当处理，从而使得定性指标得以量化，结果更加准确。53 销售人员绩效评价体系的建立531 绩效方案 即主管经理与销售人员合作，就销售人员下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进展探讨并达成共识的过程，是整个绩效评价体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效评价体系中最重要的环节在于实施绩效考核。实那么不然，制订绩效方案同样重要。绩效方案的作用在于帮助销售人员找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核那么是在绩效完成后进展评价和总结，具有回忆性。532 动
35、态、持续的绩效沟通 即经理与销售人员双方在方案实施的全年随时保持联系，全程追踪方案进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订方案。这是绩效评价体系的灵魂与核心。533 绩效评价纳入绩效评价体系的考核那么可在融洽和谐的气氛中进展。原因有二，一是在充分参与绩效方案和绩效沟通的根底上，销售人员们能亲身感受和体验到绩效评价不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率； 二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，销售人员们已就自己的业绩情况和经理根本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者转变为“帮助者和“伙伴。考核面谈的目的是鼓励销
36、售人员自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效方案和绩效沟通认真执行，那么考核时产生严重分歧的可能性很小。534 绩效诊断与辅导 一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类: 一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或体系因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应领先找出组织或体系因素，再考虑个体因素。销售人员是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境, 必须确保销售人员不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因, 经理和销售人员就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角，称之为辅导
37、。总之, 绩效评价体系必须具有三个根底，即实现目标的决心、绩效分析与绩效测量。6 完毕语 本文详细研究了销售人员绩效评价体系。对我国现阶段一些考评体系做了深入探究，并加以改良。因为销售人员在一个企业当中占有特殊的地位，所以销售人员的绩效评级体系不同于其他员工的考评系统。在营销人员考评体系的建立过程中，一定要尊重客观事实，公平、透明的评价个人的销售业绩，这样可以从主观上提高员工们的积极性，企业未来的销售成绩将会有一个良好的开端。最终会在销售人员和企业之间形成良性循环，两者到达双赢。参考文献1 王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探讨.商业研究，2005，02310:75772 王核成，姚忠.
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39、利嘉.如何评估和考核员工绩效.北京：中国经济出版社，200112 何承金.人力资本管理.成都：四川大学出版社，200013 鲍博.哈维德.绩效考评.长春：长春出版社，200114 Roger Friz.个人绩效合约.广东：中山大学出版社，200115 理查德.威廉姆斯.业绩管理.大连：东北财经大学出版社，1999致 谢本文是在XX教师的悉心指导、启发和热诚的帮助下完成的。XX教师严谨的治学风格、谦和的待人态度、善于启发和调动学生思路的教学模式，令我无论是在学习还是在做人方面都受益匪浅。并且王教师事无巨细的修改论文的精神令我深深的敬仰和感谢。值此即将毕业之际，向XX建明教师表示挚诚的感谢和由衷的敬意。另外，也要向中北大学经济与管理学院管理系为学生付出辛勤劳动的其他各位教师表示衷心的谢意!