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1、第一章1企业面临环境的主要特征：(1)、信息大爆炸(2)、技术进步越来越快(3)、高技术的应用(4)、市场和劳务竞争全球化(5)、产品研制开发的难度越来越大(6)可持续发货在哪的要求(7)、全球性技术支持和售后服务(8)、用户的要求越来越苛刻2当今全球企业竞争的特点：a产品生命周期越来越短b客户对交货期的要求越来越高c产品品种数量的飞速膨胀d客户对产品和服务的期望：3促使企业管理模式变化的内在因素a增加企业投资负担b担当丧失市场时机的风险c迫使企业从事不擅长的业务活动d在每个业务领域都直接面临众多竞争对手e增大企业的行业风险4基于单个企业的管理模式a 成组技术(Group Technology
2、, GT)b 柔性制造系统(Flexible Manufacturing Cell, FMC)c 削减零件变化(Variety Reduction Program, VRP)d 计算机集成制造系统(Computer Integrated Manufacturing System, CIMS)5基于扩展企业的管理模式 灵敏制造(Agile Manufacturing, AM)虚拟企业(Virtual Enterprise, VE)6 虚拟企业(Virtual Enterprise, VE) 将来企业竞争，除了比谁拥有关键性资源外，还比谁的经营模式优越。 无论何种形式虚拟都必需建立在自身竞争优势上
3、，必需有关键性资源(核心优势)。使自己居于主导地位。 不是每个企业都能虚拟经营，无形资产是胜利制胜的法宝。 无形资产一般占总资产价值的50%60% 企业没有主导地位，虚拟极难奏效，也难获稳定的运营绩效。虚拟企业是21世纪企业管理新模式7供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品一集 最终产品，最终又销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网络结构。8供应链的特征：简单性动态性交叉性面对用户需求9供应链管理：供应链管理就是使供应链运作到达最优化，以削减本钱，令供应链从选购开头，到满足最终顾
4、客的 全部过程，包括工作流(work flow)、实物流(physical flow)、资金流(funds flow)和信息流(information flow) 等均高效的操作，把合适的产品、以合理的价格，准时精确地送到消费者手上。10供应链的运作方式：推动式(Push)和拉动式(Pull)7准时制选购的优点及问题优点：大幅度削减原材料和外购件的库存本钱提高选购物资的质量降低原材料和外购件的选购价格问题：小批量选购 单源供应 选购本钱高解决方案： 使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商四周建立临时仓库； 由一个特地的承包运输商或第三方物流企业负责送货让一个供应商负责供应多种原材料和外
5、购件。 与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系8双赢关系对实施准时化选购的意义： a只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。 b建立互惠互利的合同是巩固和进展供需合作关系的根本保证。 c没有信任的供应商，或没有信任的选购客户都不行能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是临时 的。长久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。 d机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。原材料的周结肖销售点供庖商ni而其次章1供应链管理主要涉及六大领域：需求管理、方案、订单交付、物流管理、供应、回流2供应链管理与传统管理模式
6、的区分（1） 供应链管理把供应链中全部的节点企业都看作一个整体。（2） 供应链管理强调和依靠战略管理。（3） 供应链管理的关键是对全部相关的企业采纳集成的思路和方法，而不是仅仅把各个节点企业的资源简 洁的连接起来，或者将业务外包出去。（4） 供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通通过提高互信和合作水平，从而提高服务水平。（5） 建立供应链管理的协调和激励机制是最具挑战性的任务，假如没有企业之间的协调运作，以上提出的 供应链管理的目标都是很难实现的。这种协调运作必需靠激励机制保证，这是传统企业管理不成遇到 的问题。3供应链的系统特征：简单性动态性交叉性响应性4依据不同的划分标准，我们可以将供
7、应链分为以下几种类型。 （1） ,稳定的供应链和动态的供应链（2） .平衡的供应链和倾斜的供应链 （3） ,效率性供应链和响应性供应链（4）.灵敏性供应链5效率性供应链和响应性供应链-效率性（物理有效性）供应链主要表达供应链的物理功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。响应性（市场反响性）供应链主要表达供应链的市场中介的功能，即把产品安排到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反响等。效率型供应链响应型供应链功能性产品匹配不匹配创新性产品不匹配匹配供应链设计与产品类型策略矩阵6集成化供应链管理实施步骤模型 阶段1：基础建设用户服务阶段3：内部供应链集
8、成 物料流用户服务用户服务7供应链成长理论与供应链管理:： a 合作机制(Cooperation Mechanism) b 决策机制(Decision Mechanism) c 激励机制(Encourage Mechanism) d 自律机制(Benchmarking Mechanism)正是这四个机制的协同作用，才能保证供应链企业之间的合作能正常运作，才能保证供应链合作到达最大的经 济效益，才能保证供应链获得整体优化，获得供应链与竞争对手之间竞争的最大优势。8供应链企业间存在着托付一代理问题-逆向选择（对托付人而言：事前）手机的例子旧车市场的例子-道德风险问题（对代理人而言：事后）当代理人的
9、行为与其结果具有不确定性，而托付人既难以观测到代理人的隐蔽行动又难以从 结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以削减其对供应链整体 效益的影响。9供应链托付一代理问题的对策SC合作伙伴选择的信号传递机制质量承诺企业声誉第三方认可 被优秀SC接纳SC合同与合作伙伴的激励及信息共享有效激励：弱化道德风险发生的动机信息共享：弱化道德风险发生的信息非对称基础10供应链企业对于风险的态度,（1）风险爱好,（2）风险厌恶,（3）风险中性,分为三类猎取随机收益，风险大; 规避风险猎取确定收益; 介于两者之间。11供应链风险防范的详
10、细措施：（1）建立战略合作伙伴;(2)(3)信息共享；激励机制；柔性化设计；有效的风险防范体系（预警评价指标体系，临界点确定）;应急处理机制第三章1供应链构建的设计原那么1)2)3)自顶向下和自底向上相结合的设计原那么简洁性原那么集优原那么（互补性原那么）协调性原那么动态性（不确定性）原那么创新性原那么战略性原那么2供应链中企业角色分类： （0主体企业与客体企业 （二）核心企业与非核心企业（三）潜在企业3卫星式供应链和团队式供应链的比拟a卫星式企业群体优点：合作意愿剧烈、合作简洁、主体企业起打算性作用、分歧易解决，稳定性强；缺点：但可持续进展性较差b团队式合作群体优点：多个主体企业势均力敌，强
11、强联合，整体优势加强；此外，可持续进展力量较强。缺点：但摩擦大、合作难、协调难；供应链稳定性不强；4不同角色企业在供应链运作中的影响：a主体企业对供应链运作的影响：1组织结构调整中心2信息沟通中心3物流集散的“调度中心”4相应周期的掌握中心5文化中心4相应周期的掌握中心5文化中心6系统构建b客体企业对供应链运作的影响1优势的补充2人才互动3技术创新的帮助1供应链协调问题的几种表现形式:一、供应链中的“需求变异放大”现象二、“曲棍球棒”现象三、双重边际效应四、物料齐套比率差的现象2双重边际效应：供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产 的边际本钱的现象
12、。4双重边际效应影响3双重边际效应产生的缘由企业个体利益最大化与供应链系统整体利益最大化的不全都，导致了双重边际效 应。假如总体加价加总以后过高，就会造成市场需求萎缩，进而损害整个供应链。5缓解“曲棍球棒”现象的方法 a每天低价 b、采纳总量折扣和对局部产品降价相结合方式 c、对不同的经销商采纳不同的统计和考核周期 d、与经销商共享需求信息和改进猜想方法 e、公司能够依据每期经销商的实际销量供应折扣方案6供应契约：指通过合理设计契约，削减合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满足度，降低供应链本钱，提高整条供应链的绩效及每一个成 员企
13、业的绩效。7供应契约的参数包括：a决策权确实定b提前协商机制c价格d订购数量承诺e订购数量柔性f利润安排原那么g退货方式h提前期i质量掌握j激励方式j信息共享机制8供应契约的分类： a、依据合作程度划分，把契约分为单方决策型和联合决策型供应契约b、依据需求的特点划分，可以分成需求确定型和不确定型供应契约c、依据契约参数划分，可分为削价契约，收入共享契约，数量折扣契约，最小购买数量契约，数量柔性契 约，带有期权的数量柔性契约，回购契约，备货契约和质量担保契约。9供应契约的作用：(1)、降低牛鞭效应的影响(2)、消退双重边际效应(3)、增加成员中的合作程度10几种常见的供应契约回购契约：a收益共享
14、契约b最低购买数量契约和最低购买价值契约c柔性分期购买契约d带期权的分期承诺契约e其他供应契约第五章1供应链合作关系的含义：供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节点企业之间的关系，对制造业来说，主要 是供应商与制造商的关系。在肯定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的合同关系。2供应链合作关系与传统供应商关系的区分比拟要素传统企业关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务、技术等核心资源供应商选择标准价格，投标多标准评估（交货的质量、准时性、牢靠性、服务）稳定性变化频繁长期、稳定、互信合同性质单一开放的长期合同供应批量小大供应商数量多少供应商规模小大信息沟通信息专用、严格保密信息共享质量
15、掌握输入检验掌握制造商的标准管理和供应商的全面质量管理选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商3通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以到达以下目标:制造商/买主利益供应商/卖主利益双方利益降低选购和交易本钱保证稳定市场供应改善沟通数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参加开发交货提前期缩短降低生产本钱削减外在影响和风险提高面对工艺的企业规划提高反响和柔性减低投机率更好产品设计更快市场反 应更高利润增加冲突冲突解决力量强化数据猎取和管理掌握增加生产稳定性可控 性订单生产运输规模效益降低库存水
16、平削减管理本钱牢靠性提高提高资产采用率4供应链合作伙伴选择有两种不同的选择原那么：a单一供应商的选择原那么优点：易协调、关系好、能共同改进、效率高缺点：风险大、更换本钱高、创新乐观性降低b多供应商选择原那么优点：风险小（避开中断）、创新乐观性高、竞争力强缺点：忠诚度低、潜在风险大、共同设计乐观性不高等集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型有影响力的合作伙伴低一般合作伙伴战略性合作伙伴同I竞争性/技术性合作伙伴纵轴代表是的合作伙伴在供应链中增值的作用横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区分5选择合作伙伴考虑的主要因素1）价格因素2）质量因素3）交货周期因素4）交货牢靠性因素5）品种柔性因素6）
17、设计力量因素7）特别工艺力量因素8）其他影响因素6客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年月初提出的“接触管理”（Contact Management）,即特地客户与公司联系的全部信息7供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）,是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念8供应商关系管理的重点：- 让供应商了解企业的生产程序和生产力量向供应商供应企业的经营方案和经营策略- 企业与供应商要到达双赢的目的“效率与规模经济”- “新市场价值”第六章1供应链环境下的物流管理的新特点：信
18、息共享 过程同步 合作互利交货准时响应灵敏服务满足2物流管理战略的框架：（1）全局性战略（2）结构性战略（3）功能性战略 （4）基础性战略3一体化物流战略：不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，到达提高物流效率、降低物流本钱的效 果。包括a垂直一体化物流b水平一体化c物流网络4精益物流：通过精益物流技术可以实现更好的用户服务、更低的库存本钱。5要实现精益物流应当： 缩短方案周期、提前期；实施小批量、多频次的库存策略 供应链中物料应是需求拉动式 减低制造和分销的批量 使产品开发适用于几个市场6延迟化策略（Postponement）：是一种为适应大规模定制生产而采纳的策略，通过这种策略使
19、企业能够实现产品多 样化，适应顾客化的需求。7战略渠道设计：就是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使 物流系统合理化，获得合理的运输和库存本钱。8局部渠道设计：既分销网点的布置，是供应链物流网络设计中常见的问题9全局网络设计：要考虑上游供应链（供应商的选择与确定）与下游供应链（分销商确实定）最主要目标两方面：一是降低用户本钱；另一个是缩短响应时间。10流入物流主要是指企业的供应物流，也就是原材料，零部件的选购与调拨。11流入物流供应运作模式： 第一种是托付社会销售企业代理供应物流方式 其次种是托付第三方物流企业代理供应物流方式 第三种是企业自供物流方
20、式12企业生产物流涉及到生产运作管理，指企业在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原 材料，零部件或半成品，按工艺流程的挨次依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程13流出物流：企业销售物流是企业的流出物流，是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流14流出物流有三种主要的模式：a生产者企业自己组织销售物流；b第三方物流企业组织销售物流；c用户自己提货的形式。15物流外包的优势解决资源有限的问题i,使企业更加的专注核心业务的进展(2)敏捷运用新技术，实现以信息换库存，降低物流本钱(3)削减固定资产投资，加速资本周转(4)企业得到更加专业化的服务，从而降低运营本钱，
21、提高服务质量(5)降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险(6)可以提高企业的运作柔性16物流运作模式的选择主要考虑一下因素：(pl60的图要看)(1)物流对企业胜利的影响程度和企业对物流的管理力量(2)企业对物流掌握力的要求(3)企业自身产品的特点(4)企业规模和实力(5)物流系统总本钱(6)第三方物流的客户服务力量(7)自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择17第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好核心业务，把原来属于自己处理的物流，以合同方式托付给专业 物流企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持亲密联系，以到达对物流全程的管理和掌握的 一种物流运作与管理方式，又叫合同制物流。18第三方
22、物流在供应链中应用的利益分析：降低作业本钱致力于核心业务采用3PL的先进技术削减投资重新整 合供应链 拓展国际业务 公司虚拟化的需求19第四方物流的基本概念：是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。20第四方物流的工作方式 正向协作、解决方案整合和行业革新21逆向物流：是指产品卖给消费者并配送给消费者后，从消费者端开头，通过逆向渠道(废弃物从消费者到生产者 流通的渠道)对使用过、损坏或过期的物品，从事回收与搬运储存的过程。22逆向物流的特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性23逆向物流管理的原那么：1事前防范重于事后处理2绿色原那么3效益原那么4信息化原那么5法制化原那么6社会化原那么24绿色
23、物流:：就是以降低对环境的污染、削减资源消耗为目标，采用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸 搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。第七章3供应链的不确定性与库存的关系 a.连接不确定性对库存的影响：为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭，人为地增 加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的 堵塞与封闭的结果。 b.运作不确定性对库存的影响：传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生 变量，因而无法预见信息或是延迟的信息；同时库存管理的策略不是采纳共享的信息，库存成了维系生产 正常运行的必要条件。当生产系统形
24、成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。 c通过建立战略伙伴关系，可以使连接不确定性得以消减；也可以消退运作不确定性对库存的影响。4 VMI的基本思想：VMI库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进 行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。5 VMI策略的关键措施所表达的原那么：(1)合作精神(合作性原那么)(2)使双方本钱最小(互惠原那么)(3)框架合同(目标全都性原那么)(4)连续改进原那么6实施VMI的几种形式：“制造商-零售商”VMI模式“供应商-制造商VMI模式“供应商-3PL-制造商”VMI模式7联合库存管理的优点： a为实现供应链的同
25、步化运作供应了条件和保证。b削减了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 c库存作为供需双方的信息沟通和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平供应 依据。 d为实现零库存管理、准时选购以及精细供应链管理制造了条件。 e进一步表达了供应链管理的资源共享和风险分担的原那么。8多级库存优化与掌握（课本198页）基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化掌握，而要进行 供应链的全局性优化与掌握，那么必需采纳多级库存优化与掌握方法。因此，多级库存优化与掌握是供应链 资源的全局性优化。 多级库存掌握的方法有两种：一种是
26、非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略Push与Pull结合的库存管理模式（课本205）第八章1传统选购模式的主要特点： （1）传统选购过程是典型的非信息对称博弈过程 （2）验收检查是选购部门的一个重要的事后把关工作，质量掌握的难度 大 （3）供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求力量迟钝2基于供应链的选购管理与传统选购管理的异同a从为库存选购向为订单项选择购转变（1）有利于商家建立战略合作伙伴，降低交易本钱（2）在同步化供应链协调下，实现了供应链的同步化运作（3）选购物质直接进入制造部门，实现了供应链精细化运作。（4）信息传递方式发生了变化（5）实现了面对过程的作业管理模式的转变b从选购管理向外部资源管理转变c从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变4 SCM环境下的准时选购策略基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量供应恰当的 物品。5准时化选购的特点：a采纳较少的供应商，甚至单源供应b对供应商的选择标准不同c对交货准时性的要求不同d对信息沟通的需求不同e制定选购批量的策略不同6准时选购的基本原那么 恰当的数量 恰当的质量和时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源