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1、-名词解释1、JIT（准时制）在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。2、ERP（企业资源计划）：在MRP2的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流、把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。3、供应链管理环境:是指有供需业务关系的企业构成了一个相对稳定的网链结构,供应链企业之间通过因特网或EDI传递有关信息,每个结点企业都有自己的网站,企业与企业之间有着一定的运作协定,相互之间已形成一种合作伙伴关系.4、延迟化策略重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品
2、的差异点尽可能向后延迟的策略。5、ABC分类管理法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。6、牛鞭效应：是由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。7、ABC库存管理法：将库存物品按品种和占用资金的多少分为重要的库存（A类）、一般重要的库存和不重要的库存三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。8、ECR（有效客户反应）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应
3、，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。9、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。10、绩效评价标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。11、供应链管理：指对供应商、制造商、分销商和物流者等各种经济活动有效的开展集成化管理，以正确的时间、数量、地点进行产品制造和分销，提高系统效
4、率，促使成本最小化并提高消费者满意度和服务水准的管理方法。简答题1、简述供应链的类型有哪些？答案要点：（1）企业内部供应链；（2）产业供应链或动态联盟供应链；（3）全球网络供应链。2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？答案要点：（1）直观判断法；（2）招标法；（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法；（7）神经网络算法。3、简述库存管理的核心问题、宗旨和目标？答案要点：库存管理的核心问题是库存控制。库存管理的宗旨和目标是在保证供应的前提下尽可能的降低成本。4、简述业务外包中存在的问题？答案要点：（1）可能会增加企业责任外移；（2）挫伤员工工作积极性；（3）知
5、识产权问题；（4）外包企业的忠诚度问题；（5）外包商选择问题。5、简述供应链战略管理合作关系的特点？答案要点：（1）个体的优秀性；（2）相互依赖性；（3）信息共享；（4）共同投资；（5）制度化。6、简述供应链管理的目标？答案要点：（1）高效率反应；（2）实施营销整合；（3）降低不确定性；（4）有机结合物流、信息流、资金流。7、简述供应链集成所面临的问题有哪些？答案要点：（1）难以形成统一的标准；（2）跨企业的安全性的问题；（3）难以和企业内部的信息系统集成8、简述企业持有的库存按库存的目的进行分类可以分为几类？答案要点：（1）周转库存；（2）保险库存（安全库存）；（3）季节性储备。9、简述物流
6、组织发展的三个阶段？答案要点：（1）传统物流管理组织结构；（2）物流功能独立的组织形式；（3）一体化物流组织形式。10、简述供应链物流管理的基本策略？答案要点：（1）建立集中型物流系统；（2）缩短供应链；（3）采用延迟供应机制；（4）实行拉动型的供应链。11、简述供应链管理的特点有哪些？答案要点：（1）以满足顾客为核心；（2）新型合作竞争理念；（3）以现代网络信息技术为支撑12、简述客户管理管理的基本目标？答案要点：（1）研究用户和市场，是企业的目标市场更明确；（2）解决如何提供更快速和优质的服务，以吸引和开发客户；（3）通过客户研究，确定企业的管理机制和管理内容；（4）通过对业务流程的全面管
7、理，降低企业的成本。13、简述供应链管理体系下物流管理的特点？答案要点：（1）整体性；（2）提高了物流系统的快速反应能力；（3）增进了物流系统的无缝连接；（4）提高了顾客的满足程度；（5）物流服务方式的多样化。14、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类？答案要点：（1）资源补缺型供应链战略联盟；（2）市场营销型供应链战略联盟；（3）联合研制型供应链战略联盟。15、简述ABC分类管理法？答案要点：ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为ABC三类。A类：品种及数量少，而占用资金多的项目；B类：品种数量较多，比较值钱的项目；C类：一些零
8、碎的、种类很多，但不值钱的项目。16、简述供应链体系的设计策略？答案要点:（1）基于产品的供应链涉及策略；（2）基于成本的供应链设计策略；（3）基于多代理的集成供应链设计策略17、简述外包业务的主要类型？答案要点:（1）生产外包；（2）研发外包；（3）营销外包；（4）人力资源外包；（5）物流外包；（6）信息技术（IT）外包。18、简述ABC分类管理法？答案要点：ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为ABC三类。A类：品种及数量少，而占用资金多的项目；B类：品种数量较多，比较值钱的项目；C类：一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目。19、简述供应
9、链物流的主要运作模式？答案要点:（1）传统自营物流模式（第一/二方物流模式）；（2）功能性外包物流模式；（3）第三方物流；（4）第四方物流。20、简述业务流程再造的实施前提？答案要点:（1）人员再造；（2）技术再造；（3）组织再造；（4）文化再造。21、简述企业实施供应链的四个阶段？答案要点：（1）企业内部功能部门的整合；（2）企业内部全面协作；（3）企业同外部伙伴协作；（4）企业同合作伙伴之间的价值链协作。22、简述供应链管理主要涉及的四个领域？答案要点：（1）供应管理；（2）生产计划；（3）物流管理；（4）需求管理。23、简述JIT采购的作用及意义？答案要点：（1）大幅度减少原材料和外构件
10、的库存；（2）提高采购物资的质量；（3）降低原材料和外构件的采购价格。24、传统的生产计划与控制模式和供应链管理模式的差距有哪些体现? 要点：1）传统的生产计划与控制只注重生产部门，企业的各部门之间是相互独立，信息不能很好共享，因此制定的生产计划不准确，不合理。2）供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接，企业外部上下游之间的联系，能力匹配，信息共享，因此制定的生产计划具有弹性，更合理。25、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么？1)竞争对手强调什么样的市场？2)竞争对手是什么样的市场战略？3)支持竞争对手市场战略的资源水平？4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？ 论述题1、论述供
11、应链战略合作伙伴选择中，选择供应商时应考虑的影响因素？答案要点：（1）供应商有无企业所需的核心竞争力；（2）供应商有无合作的意愿和诚意；（3）供应商目前的运营状况；（4）供应商过去的业绩好坏；（5）是否能与供应商进行有效的交流和信息共享。2、论述供应链物流管理与传统物流管理的比较？答案要点：共同点：都是对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动进行管理。不同点：（1）范围不同，供应链物流管理是整个供应链的物流活动，传统物流管理是单个企业的物流活动；（2）难度不同，供应链物流管理难度较大，而传统物流管理难度较小；（3）环节不同，供应链物流管理环节多，涉及供应链所
12、有成员，而传统物流管理环节少，通畅只限于单个企业；（4）效益不同，供应链物流管理是供应链物流的优化，效益巨大，传统物流管理是企业内部物流优化，效益不如前者。3、论述供应链管理与企业业务流程再造的关系？答案要点：供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：（1）信息共享；（2）风险共担；（3）利益共分。从以上三点可以看出，企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的，业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的促进作业，才能有效地形成企业的核心竞争力，产生竞争优势。4、论述实施供应链管理的意义？答案要点：（1）供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间；（2）供应链管理可减
13、少库存，降低成本；（3）供应链管理可提高产品质量；（4）供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率；（5）供应链可以从经营战略商加强企业的竞争优势。5、论述供应链合作关系的重要意义？答案要点：与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，选择优秀的供应商作为供应链合作伙伴，对制造商来说，会取得竞争战略优势，因此制造商与供应商建立战略合作关系有着非常重要的意义：（1）提高顾客满意度；（2）提高响应速度；（3）增强企业的核心竞争力；（4）减少不确定性，降低成本。案例分析1、惠普公司全球打印机市场享有盛誉。该公司生产的台式喷墨打印机系列（DeskJet 系列）的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原
14、来的供应链。在打印机制造工艺方面有两个关键阶段：一是打印机电路板的安装和调试，包括应用程序专用集成电路打印头驱动板等核心电子部件。二是打印机的总体安装和调试，包括发动机、电缆、外壳以及齿轮配件等其他部件惠普公司供应链的5个成员以及供应商在地域相互分隔，由制造到消费共需6个月。而且除了美洲的产品标准统一以外，欧洲和亚洲销售的打印机要求对打印机实现定制，以满足当地语言和动力供应的要求。比如电压，各地有的要110V，有的却要220V。惠普公司供应链的原方案是，工厂生产“地区性”的商品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需要地区一致的电源插头，变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的
15、地。结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一组不同“品种”的打印机。为了满足不同国家和地区的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存，但是打印机行业竞争激烈，中间商都希望保持较少量的库存，这个矛盾非常明显。特别是在欧洲和亚洲，因为那里的标准较为复杂。因此必须对惠普公司的供应链进行重新建模，以减少库存。基本考虑的方案是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书，电源线装相，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量。 其结果是，为了满足98%的定货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量。按照现有的规模，一年可以节省3000万美元。而新方案只需要5周的库
16、存量，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线，变压器，说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。值得注意的是，地区化方案对美国本土并不适用。由于美国适用的标准统一，批发部门若是重新开箱，加入电源线，变压器，说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。由此可见，供应链的改进潜力是很大的，合理的供应链将大大地提高企业的竞争力。问题：从供应链管理的角度评价以上HP供应链的优化方案。答案要点：（1）业务流程重组：HP供应链通过业务流程重组，进行资源整合和资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展的需要，业务流程重组
17、关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，以达到降低成本和提高效益的目标，业务流程重组是供应链管理的重要内容。（2）供应链策略：案例中提到的打印机作为一种功能型产品，生命周期长，不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，而且处于其生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造，消费点制造等供应链策略来改善服务，减少库存。（3）供应链核心企业：核心企业除了能制造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要调整好整个从供应商，制造商，分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个增殖链的运行。做到供应链的统一协调。所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建。（4）供应链合作伙伴：
18、HP企业管理涉及到企业之间的相互往来，力求理解和满足顾客要求，提供更为贴切的服务与产品。因此HP和供应商达成了长期共识，建立长期的供应链伙伴关系，以促进双方目标的实现。（5）供应链管理创新：供应链管理的策略和方法不是一成不变的，一定是与供应链的现状和发展密切联系的，HP的地区化方案对美国本土并不适用。需要另行设计方案就是最好的佐证。因此供应链管理的理论，方法和技术都需要不断的创新，才能达到更好的效果。2、Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-managed In
19、ventories简称为VMI）。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化
20、。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。答案要点：Wal-Mart采用的是快速响应法（QR）供应链管理方法。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争。3
21、、戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，生产模式是“大量可户化运作”模式，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的5060家部件供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部
22、件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从面为DELL公司带来了巨大的增值。问题：1、供应链上存在
23、有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？ 2、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？答案要点：1、推动流程是由对顾客订购预期的反应启动的；拉动流程是由对顾客订单的反应启动的；DELL公司的供应链上同时存在有两种流程，DELL公司在其原材料、零部件的获了取环节中不依据顾客订单确定原料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存，这是推动流程。DELL公司在顾客订购与生产环节中的所有作业流程都是由顾客订单启动的，这是拉动流程；这两种流程的边界是计算机组装生产线的起点，计算机组装前的所有流程是推
24、动流程，计算机组装过程和此后的所有流程是拉动流程。2、DELL公司可以减轻订货及监视采购的负担，降低库存投资，可以实行零库存动作，原判料供应有保障，保证了顾客订购与生产环节的拉动流程正常进和行；供应商可以减少需求预测的次数和需求预测的不确定性，减少物流成本，缩短交货时间，改善服务水平，降低运输成本。4、三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成。年销售收入140亿美元。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。由于化工行业供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样，企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重
25、要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间地贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。试分析：三菱化工公司应如何加强供应链管理，才能实现上述目标？答案要点：对三菱化工来说，只有构建一条高度集成和完整的供应链，才能达到上述目标。为此，三菱化工应采取下面三个步骤来强化供应链管理：（1）建立一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划在内的供应链业务流程；（2）建立整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；（3）建立与其相适应的物流模式。5、中捷在不到
26、十年的时间里，由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商，年销售收入达7个亿，其发展速度不得不令人刮目相看。 随着形势的发展，缝纫机的利润越来越小。如何有效控制成本成了业内瞩目的话题。中捷特色供应链是中捷保证产品质量，有效进行成本控制得以规模生产的关键所在。重金投入打造供应链管理体系 2000年初，中捷决定投入打造自己的供应链管理体系。专家对当时国内一些软件公司开发的供应链管理软件进行了梳理，发现那些并不适合像中捷这样正在发展中的企业。公司决定自己开发，投入专项资金组织专家技术人员，开始针对中捷已有的网络进行供应链软件开发。经过一年的努力，20
27、01年下半年开始投入使用，并不断进行完善，在已趋于成熟。 中捷副总经理徐仁瞬说，供应链对成本进行有效控制，形成一个新的形势。中捷总经理助理兼物资部经理汪明说，在保证缝纫机质量的同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，公司通过不断的努力，以对供应商进行体系评价和对潜在供应商的评估，建立起一套优胜劣汰的管理体系，成功地开辟了国内多数企业在成本控制上顾此失彼的尴尬，使企业得以放心大胆地轻松前进。 与供应商建立战略合作伙伴关系 与供应商建立战略合作伙伴关系，是供应链体系很重要的一部分，可以保证企业以最低的成本，最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利。特别是质量控制方面，是企业与供应商建立成为赢利的
28、共同体的基础。 如何有效地对供应商的产品质量进行控制，中捷公司当初在开发供应链管理软件时，就非常重视从源头保证产品质量，汪明健举了一个例子说明，如某A类零配件厂家一个月内送了几批货，每次送来的产品波动情况，在公司的管理软件系统上都有反应，公司内部通过网络进行控制，经过分析后，及时向供应商指出并提出改进方案，可以有效地保证零配件的质量。 同时，将质量管理延伸到协配厂家，追踪供应商的质量的改进情况，深入到生产过程中去，使供应商的生产过程处于受控状态。汪明健说，公司开始处于起步阶段，都是上门求供应商供货：待有一定规模后，双方也只能达成一定共识，因为他们还有更大的客户：如今公司有了一定的影响力，反过来
29、要指导供应商生产出符合中捷公司的产品，并经常在供应商之间组织一些内部技术交流，提升零配件的质量，为供应商创造了更多的市场机会。强化成本控制融入国际市场建立客观的供应商日常评价体系，实现对供应商评价的科学性，为便于管理，加强竞争，释放供货风险，制定了末位淘汰制，将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩，同时，加大对重复问题的考核力度，在此基础上建立起供应商档案，逐步对供应商的生产能力，质量保证能力，质量改进能力有全面的了解。 中捷对供应商总体上要进行价格指导，通过招标方式，完善采购网络。中捷主要在铸件和机壳上进行精加工，提高产品附加值，除了满足公司自己的需求之外，还供应胜家，百福等国际知名品牌，从而
30、融入国际市场。 内部管理实行部门核算，相关联的部门之间互为一次“交易”，车间视自己为一个独立的平台，上下道程序视为一次交易，由公司统筹，成本由车间自己进行控制，这样从整体上节约了资源，控制了浪费。问题：1、中捷的供应链管理为它带来了哪些利益？2、为什么中捷在与供应链上下游客户不断发展伙伴关系的同时，又在公司内部实行内部市场化的部门核算？答案要点：问题1： 中捷的供应链管理给它带来了显著收益：1、释放供货风险。建立起稳定的战略伙伴关系，对供应商的生产能力，质量保证能力，质量改进能力有了的全面了解。2、保证了自身产品的质量和零配件的及时供应。3、有效地控制成本，拓展市场，提高效益。4、在保证自身产品质量的同时，也带动协配厂家的管理水平的提高，为大家共同发展创造了良好的条件。问题21、在与供应链上下游客户不断发展伙伴关系的同时，在公司内部实行部门核算，有助于将供应链管理延伸到公司内部，便于对供应链统一管理。2、在公司内部通过市场化管理，有利于强化对公司内部个部门的监督与协调，从整体上节约资源，控制浪费。-第 7 页-