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1、-企业战略管理复习思考题一、单项选择题单项选择题答案企业战略管理的过程包括确定企业使命、战略环境分析、战略选择及评价，以及（ ）。A. 有意识、有控制的正式计划 B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标 D. 战略实施及控制D经典战略理论缺陷之一是缺乏（ ）。A. 有意识、有控制的正式计划B. 对竞争环境的分析和选择C. 明确的目标 D. 长远性和全局性B宏观环境分析常用的模型是（ ）。A. SWOT分析模型B. PEST模型C. “五种力量”模型 D. 生命周期分析模型B企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是
2、（ ）。A. 迈克尔波特 B. 安索夫C. 明茨伯格 D. 加里哈梅尔A并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、难以模仿性、不可替代性以及（ ）。A. 独立性 B. 创新性 C. 稀缺性 D. 实用性CSWOT分析法是（ ）。A. 宏观环境分析技术 B. 微观环境分析技术C. 内外部环境分析技术 D. 内部因素分析技术C环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ ）。A. 核心能力分析法B. SWOT分析法C. 波士顿矩阵法D. 生命周期分析法B在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ ）。A. 技术开发B. 采
3、购C. 制造D. 人力资源管理C表述企业的根本性质和存在理由，体现企业的宗旨、哲学、信念、原则的是（ ）。A. 企业愿景B. 企业使命C. 企业目标D. 企业战略B美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（ ）。A. 企业使命 B. 企业愿景C. 企业目标 D. 企业价值观B采用发展型战略的企业（ ）。A. 其增长速度一定高于社会经济平均增长率B. 往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平C. 其产品的市场占有率提高程度一定比其它产品高D. 主要采取价格竞争手段与竞争者抗衡B处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联
4、合，是（ ）。A. 横向一体化 B. 纵向一体化C. 相关多元化 D. 不相关多元化D上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于（ ）。A. 市场开发战略 B. 产品开发战略C. 多元化战略 D. 市场渗透战略B从行业生命周期各阶段的特点来看，市场占有率基本稳定的阶段属于（ ）。A. 投入期B. 成长期 C. 成熟期D. 衰退期C为了进一步扩大彩电的生产规模，海尔集团公司整体收购合肥黄山电子集团公司，这属于（ ）。A. 横向一体化 B. 纵向一体化C. 相关多元化 D. 混合一体化D现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是（ ）。A. 市场
5、渗透战略B. 市场开发战略C. 产品开发战略D. 多元化战略A企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是 （ ）。A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略C. 渗透型研究与开发战略 D. 进攻型研究与开发战略D“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ ）。A. 产品专业化B. 全面进入C. 大规模定制 D. 市场专业化C差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ ）。A. 可靠性B. 信誉性C. 实用性D. 独特性D跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经
6、营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的区域战略是指（ ）。A. 多中心战略 B. 地区中心战略C. 本国中心战略 D. 全球中心战略A市场增长率相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵，把公司从事的多项业务进行分类，处于市场增长率较快，企业所占市场份额较高的业务属于（ ）。A. 瘦狗类 B. 明星类 C. 金牛类 D. 问号类B战略与结构关系的基本原则是组织结构要服从于（ ）。A. 战略目标B. 组织战略C. 战略创新D. 战略控制B按市场营销、生产、财务、研发、人事等构造进行战略实施的组织结构是（ ）。A. 矩阵制组织结构B. 金字塔式组织结构C. 职能型组织结构 D. 水平型组
7、织结构C战略控制与评价的第一步是（ ）。A. 评价环境变化B. 确定评价指标C. 评价实际效果D. 组建评价小组B企业战略实施控制是指（ ）。A. 在企业经营战略实施过程中，发现战略差距，及时纠正偏差，使企业战略得以实现B. 在企业经营战略实施过程中，评价实施战略后企业的绩效C. 在企业经营战略实施过程中，把它与预定的战略目标与绩效标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致D. 在企业经营战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动A二、名词解释名词解释答案退出壁垒指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价，主要包括以下方面：具有高度专门化的资产，
8、退出的费用，已建立某种战略协同关系，心理因素，政府和社会限制。战略集团指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。企业核心能力又称独特能力和核心竞争力，是一个企业能够超越其他企业，并长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。SWOT分析法SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。企业文化企业内部共同拥有的信念、价值观及行为规范的集合。它为企业全体员工所接受且代代相传。企业目标企业在一定时期内，依据企业使命，考虑到企业的内外条件和可能，沿其经营方向所要预期达到的理想结果。不相关多元化又被
9、称为混合多样化、复合多样化或集团多样化。是一种通过合并、购买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。抽资转向战略抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原来的业务领域进行压缩投资、控制成本，为其他业务领域提供资金。转向战略当企业现有的经营领域的市场引力微弱,失去发展活力而趋于衰退，或者企业发现更好的经营领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地所实行的收缩。成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行
10、业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。差异化战略指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。事业部型组织结构是在公司总部下设立若干个自主经营的业务单位事业部。各个事业部内设立职能部门，拥有生产、研发、营销等所必需的资源，解决了分散化和多样化问题。组织创新应用行为科学的知识和方法，把人的成长和发展希望与组织目标结合起来，通过调整和变革组织结构及管理方式，使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程，这就是所谓的组织创
11、新，亦称组织变革、组织开发。战略控制战略控制是指企业战略管理者和参与者，依据既定战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。三、简答题简答题答案简要描述企业战略管理的特征。（1）战略管理具有全局性；（2）战略管理具有长远性；（3）战略管理具有纲领性；（4）战略管理具有抗争性；（5）战略管理的主体是企业的全体高层人员；（6）战略管理涉及企业的资源配置问题；（7）战略管理需要考虑外部环境中的诸多因素；（8）战略管理具有风险性。企业宏观环境分析的因素有哪些?PEST：政治法律环境(Political/Legal)：国家政局、政府政策、政府管制、立法等；经济环境(Eco
12、nomic)：经济增长率、财政和货币、政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀等；社会文化环境(Socio-cultural）：人口特征、教育水平、生活方式、社会价值观、社会习俗等；技术环境(Technological )：技术总体水平、技术突破产品的寿命周期、技术变化速度等。简述产业环境分析的主要内容。产业环境属于外部环境中的微观环境，产业环境分析的内容主要是本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业的关系。行业的结构及其竞争性决定了行业的竞争原则和企业可能采取的战略。产业环境分析分为两个方面：分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间；明确产业内部企业之间经营上的差异及其与战略地位的关系
13、。根据波特五力模型，主要考虑：（1）行业中现有厂商之间的竞争；（2）潜在的新进入者的进入威胁；（3）替代品生产商的威胁；（4）行业的主要供应商的谈判能力；（5）行业的购买者的谈判能力。分别举例说明五种竞争力量在不同行业的表现情况。举例：行业中现有厂商之间的角逐：计算机行业、日化和食品等快销行业；潜在的新进入者威胁：处于成长阶段的行业；替代品的竞争威胁：iPone对计算机的威胁；行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势：世界两大铁矿石企业力拓与力和必拓对中国钢铁企业的价格能力；行业的购买者可能拥有的谈判权力和优势：沃尔玛等大型商超对供应商的优势。什么是企业的核心竞争力？如何培育核心竞争力？核心竞
14、争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：（1）内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。这需要在企业内部强化自己的科研力量、完善企业的技术创新体系，合理地配置企业的资源等。（2）外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。（3）核心竞争力的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统筹规划，把自己核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。简述企业
15、战略与企业文化的关系。（1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件；（2）企业文化是战略实施的重要手段；（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。分析企业并购的动因。增强市场力量；越过市场进入障碍；降低新产品开发成本；加快进入新行业的速度；适应多元化的需要；重构企业竞争力范围。你认为相关多元化战略是如何为公司带来竞争优势的？实际运作中的相关多元化包括开发紧密相关的技术、 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多元化的效益主要来自核心竞争力的转移和资
16、源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配。企业实行发展型战略的特点有哪些？扩大规模、创新消费、改善企业经营效果、倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡。简述企业采取稳定型战略的优点。稳定型战略的优点：稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。（1）企业经营风险较小；（2）避免了资源重新配置的麻烦；（3）给企业一个较好的修整期；（4）有利于保持企业平稳发展。稳定型战略的弊端：稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风险。（1）人为设定了前提假设；（2）采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略；（3）稳定型战略往往
17、容易使企业的风险意识减弱。简述企业采取稳定型战略的弊端。稳定型战略的弊端：稳定型战略风险相对较小，但它也蕴含着一定的风险。（1）人为设定了前提假设；（2）采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略；（3）稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱。描述成本领先战略及其风险。低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。风险：（1）由于过度削价，利润反而降低了；（2）竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本；（3）容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”；（4）成本上涨使企业难以保持足够的价格优势。
18、如何选择企业国际化经营的战略类型？企业应用四种基本战略进入国际环境，在国际环境中竞争：国际战略、多国战略、全球战略以及跨国战略。各种战略各有优缺点，其适用性取决于降低成本和地区调适压力的程度大小。（1）国际战略：企业采取国际战略是想通过向国外市场转让当地竞争对手缺少的有价值的技能和产品来创造价值；（2）多国战略：战略和运营的决策权分授给每个国家的战略性事业单位（strategic business units，SBU），寻求地区调适最大化。（3）全球战略：采取全球战略的企业强调增加盈利能力，向不同国家市场投放标准化的产品和服务，通过经验曲线效应和规模经济来实现价值。（4）跨国战略：企业为了在激
19、烈的竞争中生存于全球市场，必须利用基于经验的成本优势，在企业内部转移核心能力，并同时关注地区调适的压力。简述战略领导与战略实施之间的关系。领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能实现战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容，即使总经理的能力与战略类型相匹配；组建结构合理的经理班子，使经理班子成员的能力互相匹配。简述战略控制的特征。（1）渐进性：所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得以顺利地实施，并产生较好的效果；（2）交互性：所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地与外部环境进行必要的信息交流，
20、以保证企业战略与外部环境保持高度的适应性；（3）系统性：所谓系统性，是指要保持企业整体与各子系统之间、各子系统相互之间互相配合，协调运行。四、论述题论述题答案分析五种竞争力量对行业竞争状况的影响。答案要点：哈佛大学商学院的迈克尔波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：（1）行业中现有厂商之间的竞争。（2）潜在的新进入者的进入威胁。（3）替代品生产商的威胁。（4）行业的主要供应商的谈判能力。（5）行业的购买者的谈判能力。如图所示，波特五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助于系统地分
21、析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。波特的五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一特定市场的竞争模式一一五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个行业的竞争结构。一般来说.五种竞争力量的影响越强,行业中竞争厂商的平均利润水平就越低。最无情的竞争情形是：五种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张,以至于使所有厂商的利润水平都长期低下甚至亏损。如果进入壁垒很低,从而每一个新厂商都可以获得一个市场立足点,替代品的竞争很强烈,供应商和顾客都有相当的谈判优势，那么从利润的角度来看,行业的结构显
22、然是没有吸引力的。另一方面,如果竞争力量并不强大，那么,从利润的角度来看,行业的结构则是有利的,或者说是有吸引力的。从赢利的角度来看,最理想的环境是供应商和客户都处于谈判劣势,没有很好的替代品,进入壁垒相对较高，现有卖方厂商之间的竞争也比较温和。不过,即使其中几类竞争力量很强大,对于那些其市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的利润的公司来说,该行业仍然是有吸引力的。分别举出一个实行相关多元化和不相关多元化的公司实例，并对这两种多元化战略进行评析。实际运作中的相关多元化指：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、
23、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配。对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强、公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业、可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。主要欠缺：难以管理多种不同业务，无法获得战略协同带来的优势。当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。什么是成本领
24、先战略？论述该战略的竞争优势、风险及适用性。成本领先战略(Cost Leadership Strategy)也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。竞争优势：能形成进入障碍，能有效地防御来自竞争对手的抗争，能获得高于行业平均水平的利润，能对抗强有力的买方，能有效应对来自替代品的竞争，能实现“低成本、较高的收益” 的良性循环风险：（1）产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。（2）技术上的突破和变化会使企业过
25、去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。（3）成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小。（4）在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。适用性：（1）外部条件：企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；企业产品的市场需求具有价格弹性；实现产品差异化的途径很少；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；消费者的转换成本很低。（2）企业自身条件：实施本领先战略要求企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的
26、激励措施，进行严格的成本控制以及形式经常和详细的控制报告。企业战略制定与实施的根本区别及关系是什么？企业战略制定与实施的根本区别战略制定战略实施行动之前的谋划将战略变为现实并最终达成战略目标的过程分析过程实际行动过程直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只对几个人进行协调需要对全体管理者和员工进行协调成功的战略制定不能保证成功的战略实施更重要、更困难、更复杂战略实施与战略制定的关系（1） 当企业制定了良好的战略又能有效地实施时，可以顺利地实现战略目标，取得战略成功。（2） 如果企业没有制定出良好的战略，却在执行时一丝不苟，非常有效地实施，会出现两种情况：第一，挽回部分损失。第二，在一条错误的
27、路上认真地走了很远，加速了企业的失败。（3） 企业制定了很好的战略但贯彻实施很差，管理人员只是从战略本身找原因，结果调整后的战略重新用老办法去实施，收效甚微，甚至以失败告终。（4） 企业面临很不完善的战略，又没有很好地执行，在这种情况下，企业管理者很难把战略扭转到正确的轨道上来，必然导致重大损失或失败。五、案例题案例题答案20世纪90年代晚期的合并浪潮在2000年达到了顶峰，当时合并和收购的总价值达到了3.4万亿美元，十分惊人。那时，每17分钟就会有一个新的交易产生。每个交易看起来都好像打算超过前面的。1998年，世界通信和MCI以17.5亿美元的价值合并，这很快被埃克森和美孚破纪录的770亿
28、美元的合并所超过。这个纪录在2000年又被打破了，当时美国在线和时代华纳宣布它们会合并以组建一个净值2700亿美元的公司，令人惊愕。如果历史会重演，事实也是如此，那么最年轻的合并巨人中的大约2/3将不能达到它们合并的目的。历史上最大的合并浪潮导致的合并在我们眼中似乎是不可拆散的。但仅2000年一年，这些失败的公司巨人就损失了大约2万亿美元的市值。曾经雄心大志的世界通信申请了破产。美国在线时代华纳的主管人员承认两个公司的合并并没有设计出它们希望的方式(时代甚至没能使它的美国在线电子邮件正常工作)。制造业中的联合企业泰科国际用它的股票在一年内购买了20多家公司，没想到却因为购买这些公司时做的假账而
29、在2001年陷入困境。就是在2002年的前6个月，泰科的市值(公司所有股票的总价值)陡然下降了900亿美元。为什么在有如此多的地雷挡道的情况下CEO还是急着合并了？20世纪90年代中期繁荣的市场使很多CEO相信为了超过对手并达到华尔街所期望的两位数增长，他们需要加强自己的实力。电讯行业和银行业管制的消除为合并的开始铺平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓延到其他行业。股票市场明显的螺旋式上升使网络企业的股票价格不断上涨。它们用高价格的公司股票购买其他公司，这增加了它们的收益，而收益的增加反过来又使得它们的股价更高，然后更高的股票价格又允许它们购买更多更大的企业。当然，如果不论股票价格发生什么变化，C
30、EO都可以因为合并交易拿到大笔奖金，那么他们就更渴望合并。当奎斯特电讯在1999年购买联邦西部电信时，其CEO约瑟夫纳齐奥获得了2600万美元的“增长回报”，而联邦西部电信的CEO所罗门特鲁希略因成功出售企业获得了1500万美元。2000年，奎斯特的市值下降了200亿300亿美元。一些经济学家把合并浪潮看作CEO玩的游戏。当一家公司和另一家合并时，它的竞争对手问它们自己下一步应该怎样做才最小化损失而不是最大化收益。由于它们害怕被甩在后面，别人的合并就激发了它们的合并。例如，在戴姆勒购买了克莱斯勒后，福特和通用汽车都购买了其他的汽车生产商。但是，哪些汽车生产商保持着最好的盈利性？回答是宝马、保时
31、捷和丰田，它们都没有加入合并浪潮。当然，变化是持续性的，因此每个合并浪潮都跟着反合并浪潮。最近的一份调查显示，前20年中完成的最大的跨国合并中超过1/3现在都“解散”了。例如，奢侈品巨人时尚帝国正在出售它在20世纪90年代累积起来的帝国的一部分。现在，美国在线时代华纳的批评者正要求分拆公司。请回答：1.企业实行发展战略可以选择那些方式？2.企业通过合并实现多元化或一体化都有哪些风险？第1题 （1）密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种公司战略类型。包括：
32、市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售量的战略。 （2）一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，通过扩大业务经营的深度和广度来扩大经营
33、规模，提高收入和利润水平，不断发展壮大。一体化发展战略分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向上，延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略和后向一体化战略。类型：前向一体化、后向一体化、双向一体化。横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或与之联合及兼并来扩大经营规模，获得更大利润的发展战略。这种战略的目的是扩大企业自身的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。 （3）多样化发展战略又称为多元化发展战略，多角化发展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免
34、经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。包括：水平多样化又被称为专业多样化。它是指以现有用户为出发点，向其提供新的、与原有业务不相关的产品或服务。同心多样化又被称为相关多样化或集中多样化。这种战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。是一种通过合并、购买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。 第2题： 可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡；企业综合素质无法满足快速发展的需求；可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视
35、产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善在美国，本田这家东京公司的Acura MDX 运动型多用车和奥德赛商务车等车型几乎供不应求。在日本，十大畅销车型中有四款是本田车，本田击败了其对手尼桑而成为继丰田之后的日本第二大汽车制造商。但是，本田汽车在欧洲市场却经历了一次严重的衰退。据报道，在截至2001年3月31日的年度里，日本在英国及欧洲大陆亏损了近5亿美元。本田汽车在当初开始制造汽车的时候就犯了一个严重的战略错误，从而间接导致了后来本田在欧洲市场上挣扎的局面。公司高层管理人员没有预测到英镑相对于欧元汇率的大幅提升，导致在伦敦工厂生产的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。由于销售规模的减
36、少，伦敦工厂的产出量仅为生产能力的50%。本田公司最大的问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当1升排气量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却供应不足。本田公司向来善于直面所有挑战，但在欧洲问题上却尽显其脆弱。尽管在本田的全球销量中，来自欧洲的贡献不足10%，但对于公司来说，欧洲市场的重要性非同寻常，原因在于，本田在美国的销售如果出现衰退的话，公司将没有任何安全港湾公司90%的利润来源于美国。鉴于以上原因，本田汽车针对欧洲市场进行了新的战略调整。首先，不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。2001年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思域汽车在英国下线。为了提高英
37、国工厂的产量，开始向美国和日本出口优良的三门思域车，将英国生产的CR-V轻便SUV出口到美国来壮大在日本生产的CR-V队伍。其次，由于1升排量的汽车已经成为历史，日本在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门小汽车飞度，并于2001年6月21日率先在日本推出。排气量为1.3升的飞度，其发动机的动力性优于丰田车的竞争系列Vitz，并具有很多可爱的特点，包括可以平放四个座位，包括司机的座位，这对于喜欢装载自行车或者在旅行过程中在车上睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。请回答：1. 本田汽车公司针对欧洲市场，都采取了哪些竞争战略以实现竞争优势？2. 通常我们从哪些方面来评估企业采取某种竞争战略的机会？分
38、别阐述。第1题 既实施了成本领先战略（小排量），又实施了差异化战略（功能）。第2题成本领先战略成功关键：满足顾客认可的最重要的产品特征和服务；实现可持续性成本优势。获取利润的途径：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。（1）外部条件：存在创造与竞争对手产品之间差异的很多途径，并被顾客认可，顾客对产品的需求是多种多样的，即顾客需求是有差异的，采用差异化策略的竞争对手很少，企业技术变革很快
39、，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。（2）实施差异化战略必须具备的内部条件：具有很强的研究开发能力，研究人员具有创造性。在行业中具有产品质量或技术领先的声望。在行业中历史悠久，善于吸取其他企业的技术优势自成一体。具有很强的市场营销能力。能够得到各种销售渠道强有力的合作。研发和市场营销等职能部门能够实现密切协作。企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。麦当劳由迪克和麦克麦当劳创建，第一家店位于加利福尼亚州圣伯纳迪诺市。1954年，雷克罗克说服他们在此基础之上开设更多的麦当劳餐厅。虽然只是售卖汉堡、碳酸饮料和炸薯条，但公司执着地追求完美，最终取得商业
40、领域伟大的成功。在接下来的40年间，麦当劳发展成为一家跨国公司，在全世界118个国家和地区拥有31000家餐厅。麦当劳在快餐连锁店行业开创了多个第一：第一家开设汽车餐厅（1975年）；第一家提供早餐（1977年）；第一家提供开心套餐（1979年）；第一家提供炸鸡块（1983）。由于在国际扩张过程中，对核心业务缺乏重视，造成麦当劳在20世纪90年代中期至末期的销售不断下滑。加上竞争对手的增加，竞争措施的多样化，一系列国际危机以及人们对健康饮食的讨论，另外，电影大块头的我矛头直指麦当劳是不健康的食品，这些都加剧了麦当劳业绩的下滑。在2003年1月份，业绩报告显示麦当劳出现了343亿美元前所未有的季
41、度亏损。销售量已经10年未有增长，连续14个月下滑。在消费者对70家快餐连锁店的评级中，麦当劳排在最后一位。麦当劳确实面临很大的麻烦。吉姆坎塔卢普在麦当劳以各种身份工作超过28年，虽然已经退休，但他在2003年再次出任CEO，帮助麦当劳解决困境。他提出了回归基础的战略。他要重新打造麦当劳品牌，削弱其他品牌的影响。这些品牌包括：Chipotle，Boston Market，Fazolis，Donato Pizzeria，Pret A Manger。吉姆取消了前任CEO的IT推广战略计划，并叫停了所有的新店面建设方案。下一步将要鉴别出哪些关键价值是公司发展的驱动力。公司开始探寻雷克罗克对于公司基础
42、的论述，这些内容曾在一家咨询公司的报告中出现过。“麦当劳成功的基础在于提供低价格服务，快速供应食品，保持用餐环境的清洁舒适。”吉姆坎塔卢普评论道：“那些是很基本的东西，如果你不做，就会迷失方向。”鉴于此，麦当劳已经整装待发。仅存的问题就是，他们会执行这样的战略吗？坦白地说，大多数分析师保持怀疑，并公开预言他将在18个月后下台。请回答：1. 你如何看待麦当劳实施回归从前的战略：提供低价格服务，快速供应食品，保持用餐环境的清洁舒适？2. 你建议他们如何衡量绩效？第1题：利用过程控制措施，确保企业绩效符合使命陈述，将能很好地实施战略举措。实施控制有五个关键因素至关重要。（1）适合。企业的战略、结构以
43、及价值链能否保持方向和步调的一致是企业成功的关键。对于企业来说，实现战略、结构和价值链的有效接轨是很困难的，不管从正式方面还是非正式方面，都需要处理得当以达到适合的状态。（2）清晰明确的目标。战略的执行需要企业每一位员工向着既定方向共同努力。太多的时候，公司往往只有一个很笼统的目标，关注销售量的增加和收益的增长，这样的目标缺乏激励性也容易被忽视。（3）单一奖励手段。如果对不同员工实施不同的绩效奖励，必然引起内部冲突和行动紊乱，也会迅速毁掉一个有效的计划。能有效促进企业战略实施的措施是尽可能在企业内用同一种方式激励尽可能多的员工。（4）高层参与。战略的实施是公司战略和企业目标的核心组成部分，也是企业领导人的主要工作之一。（5）资源分配。检验某个企业是否在执行所宣称的战略计划，最好的手段之一就是检验企业分配资源的情况。不匹配的资源分配要么说明战略管理缺乏一致性的后续执行，要么说明备选资源和竞争性资源的优先次序不符合战略方向。第2题：衡量标准必须遵循以下常用原则：与公司使命、愿景相联系；可以对企业绩效进行定性以及定量衡量；可以贯彻到企业各个层级；可以转化为单一的企业激励手段。-第 13 页-