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1、（0779）企业战略管理复习思考题答案一、名词解释1、企业形形象：是指企企业以其其产品和和服务、经经济效益益和社会会效益给给社会公公众和企企业员工工所留下下的印象象，或者者说是社社会公众众和企业业员工对对企业整整体的看看法和评评价。2、企业愿愿景：是是企业在在未来期期望达到到的一种种状态，是是建立在在组织及及其成员员价值和和使命一一致基础础上的共共同愿望望，是组组织及其其成员共共同勾画画出的组组织未来来发展的的蓝图，概概括了企企业未来来目标、存存在的使使命及核核心价值值，企业业与其所所处社会会环境及及其竞争争者之间间的关系系和企业业员工的的行为准准则或实实务指南南等内容容 。3、外部环环境：是
2、是指存在在于企业业外部，影影响企业业经营活活动及其其发展的的各种客客观因素素和力量量的总和和。企业业的外部部环境具具有很强强的波动动性，其其变化难难以预测测且不受受单个企企业的控控制。4、宏观环环境：又称为为一般环环境，是是指可能能对企业业的生产产经营活活动产生生影响，但但其影响响是间接接或者潜潜在的各各种因素素，包括括政治法法律因素素、经济济环境因因素、社社会文化化因素和和科学技技术因素素。5、行业环环境：又称为为微观环环境，是是指对企企业生产产经营活活动具有有直接或或者明显显的影响响的各种种因素，包包括消费费者、供供应者、竞竞争者、替替代产品品生产者者、潜在在加入者者等。6企业核心心能力：
3、是企业业能力理理论的核核心概念念。所谓谓企业核核心能力力，又称称为核心心竞争力力、独特特能力，是是指企业业获取、整整合资源源并形成成企业竞竞争优势势的能力力。具体体而言，它它是以企企业技术术能力为为核心，通通过企业业战略决决策、生生产制造造、市场场营销、组组织管理理的相互互作用，获获取企业业所必需需的各种种资源，并并进行有有效整合合，以开开发企业业的独特特产品和和市场营营销手段段的能力力，是企企业在发发展过程程中建立立与发展展起来的的一种资资产与知知识的互互补体系系，这种种体系是是企业保保持持续续竞争优优势的源源泉。7、SWOOT分析析：将宏观观环境、产产业环境境和企业业的状况况结合起起来进行
4、行优势（SStreengtth）、劣劣势（WWeakknesssess）、机机会(OOppoortuunittiess)和威威胁(TThreeatss)的分分析。8、一体化化战略：又称为为企业整整合战略略，是指指企业充充分利用用自己在在产品、技技术、市市场上的的优势，根根据企业业的控制制程度和和物资流流动的方方向，向向经营领领域的深深度和广广度发展展的战略略。9、纵向一一体化战战略又称称为垂直直一体化化战略，是是指企业业将生产产与原料料供应，或或者生产产与产品品销售联联合在一一起的战战略形式式，包括括后向一一体化和和前向一一体化。10、横向向一体化化战略又又叫做水水平一体体化战略略，企业业常采
5、用用适当延延长产品品线和兼兼并收购购的方式式来实现现，具体体将在第第八章进进行讨论论，本章章只详细细讨论纵纵向一体体化的问问题。11、跨国国经营战战略，是是相对于于国内经经营战略略而言的的，是指指企业打打破主权权国家在在地域上上对其经经营活动动的限制制，在世世界范围围内对其其生存与与发展的的长远的的、总体体的经营营活动的的谋划12、多国国本土化化战略就就是将战战略和业业务决策策权分权权到各个个国家的的战略业业务单元元，由这这些单元元向不同同国家的的差别化化的市场场提供更更能够满满足当地地市场需需要的产产品和服服务 13、全球球化战略略是由总总公司制制定和协协调全球球范围内内的战略略，在全全球范
6、围围内对公公司的战战略行动动进行统统一和协协调，在在不同国国家市场场销售标标准化产产品或服服务。全全球化战战略的目目标是取取得全球球性的领领导地位位。全球球化战略略的竞争争优势主主要来源源于比较较优势、产产品的规规模经济济、购买买的规模模经济、全全球化经经验和专专有产品品技术优优势。14、并购购（Meergeer aand Acqquissitiion，缩缩写为“M&AA”）是企企业实施施一体化化战略、多多元化战战略的常常用方法法。企业业并购是是兼并和和收购的的合称，指指公司通通过各种种产权交交易获得得其他公公司的产产权，以以控制另另外一个个公司的的经营权权为目的的的一种种企业资资产重组组行为
7、。通通过并购购，企业业能得到到规模上上的扩张张和业务务上的发发展。15、兼并并是指一一个企业业通过产产权交易易获得其其企业产产权和经经营管理理控制权权的经济济行为。狭狭义上讲讲，是指指在市场场机制作作用下，企企业通过过产权交交易获得得其他企企业的产产权，使使这些企企业法人人资格丧丧失，并并获得他他们控制制权的经经济行为为。广义义上讲，是是指在市市场机制制下，企企业通过过产权交交易获得得其他企企业产权权，并企企图获得得其控制制权的经经济行为为。16、成本本领先战战略又叫叫低成本本战略，是指企业明确以低成本获得优势这一目标的前提下，企业在环境、竞争对手和自身价值链分析的基础上，通过采取一系列有效的
8、途径降低成本，使企业的总成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。核心：建立持久的、不容易被竞争对手所模仿的低成本优势。17、差异异化战略略是指企业业向顾客客提供的的产品或或服务与与其他竞竞争者相相比具有有标新立立异、独独具特色色、别具具一格的的特色，这这种区别别于其他他的产品品或服务务的特点点使企业业建立起起独特的的竞争优优势。18、集中中化战略略是通过过满足特特定消费费者群体体的特殊殊需要，或或者集中中服务于于某一有有限的区区域市场场，来建建立企业业的竞争争优势及及其市场场地位，中中小型企企业比较较适合采采用此战战略19、职能能战略是是企业为为实施总总体战略略和业务务战略而而对各
9、项项职能活活动的方方向、目目标、政政策和指指导原则则进行的的系统谋谋划。它它包括研研究与开开发战略略、供应应战略、生生产战略略、营销销战略、人人力资源源战略、财财务战略略等内容容。20、战略略的前导导性指企业业战略的的变化快快于组织织结构的的变化。当当企业意意识到外外部环境境的变化化给自己己带来了了发展的的机遇时时，首先先会在战战略上做做出反应应，以谋谋求经济济效益的的增长。但但新战略略的实施施需要新新的组织织结构或或者在一一定程度度上调整整的原有有的组织织结构相相适应或或匹配，否否则新战战略的实实施就失失去了意意义。21、结构构的滞后后性指组织结结构的改改变通常常慢于战战略的变变化速度度。这
10、是是由于新新旧结构构的交替替需要一一定的时时间过程程来进行行，同时时也存在在着另一一方面的的因素，即即原有的的管理人人员因为为担心自自身的利利益受到到影响而而以各种种方式抵抵制组织织结构的的改变，使使得组织织结构的的改变延延缓。22、所谓谓企业战战略控制制是指：在企业业经营战战略实施施过程中中，检查查企业为为达到目目标所进进行的各各项活动动的进展展情况，评评价实施施战略后后企业的的绩效，把把它与预预定的战战略目标标与绩效效标准相相比较，发发现战略略差距，分分析产生生偏差的的原因，纠纠正偏差差，使企企业战略略的实施施更好地地与企业业当前所所外的内内外环境境、企业业目标协协调一致致，使企企业战略略
11、得以实实现。二、多项选选择题1. 企业业战略的的特点（AABCDD）A全局性BB长远性性C层次性性D竞争争性2. 企业业战略分分为三个个层次为为（ABBC）A公司战略略B业务战战略C职能战战略D跨跨国战略略3. 企业业愿景的的特征（AABCDD）A清晰性BB独特性性C现实性性D综合性性4. 企业业使命的的内容包包括（BBCD）A企业战略略 B企企业存在在的目的的C企业经经营的哲哲学D企业形形象 5. 战略略目标的的制定过过程的阶阶段为（AACD） A战略目标标分析BB实践战战略目标标C拟定定战略目目标D评价和和确定战战略目标标6. 战略略环境的的特点 （ACCD）A复杂性BB不确定定性C动动态
12、性DD唯一性性7. 企业业内部环环境包括括（BDD）A企业员工工B企业业文化CC企业管管理者DD企业经经营条件件。8. 宏观观环境包包括（AABCDD）A经济环境境B政治法法律C社会文文化D科学技技术9. 竞争争对手一一般分为为（BCCD）A行业竞争争对手BB直接竞竞争对手手C间接竞竞争对手手D潜在竞竞争对手手10. 企企业核心心竞争力力主要特特征（AABCDD）A用户价值值性B异质性性C扩展性性D价值可可变性11. 收收缩型战战略的类类型（AABCDD）A选择性收收缩B抽资转转向战略略C放弃战战略D清算战战略12.常见见的企业业战略类类型（AABCDD）A发展型战战略B稳定型型战略CC收缩型
13、型战略DD混合型型战略13. 一一体化战战略内容容（ACC）A纵向一体体化战略略B相关关一体化化战略CC横向一一体化战战略D交交叉一体体化战略略14. 纵纵向一体体化战略略的缺点点（ABBCD）A难于平衡衡生产能能力B降低经经营灵活活性C加大管管理难度度D加剧财财务紧张张15. 出出口类型型（ABBD）A间接出口口B直接出出口C正正向贸易易D反向向贸易16. 出出口形式式（ABBCD）A通过国外外公司、机机构驻本本国的采采购处、分分公司、分分支机构构销售。B通过大型贸易公司出口。C通过出口管理公司出口。D利用已具有外贸自主经营权的出口。17. 跨跨国经营营战略的的控制包包括（AABCDD）A所
14、有权控控制B人员控控制C信息控控制D财务控控制与评评价18. 企企业进入入国际市市场的方方式有（AACD）A出口进入入方式BB贸易进进入方式式C合同同进入方方式D直直接投资资进入方方式19. 按按照行业业关系，企业并并购的类类型分为为（ABBC）A横向并购购B纵向并并购C混合型型并购DD直接并并购20. 按按照是否否通过中中介机构构，企业业并购类类型分为为（BCC）A混合并购购B直接接并购CC间接并并购D横横向并购购21. 按按照并购购的意图图，企业业并购类类型分为为：（AAD）A善意并购购B直接接并购CC间接并并购D恶恶意并购购22. 按按照并购购的支付付方式，企企业并购购类型分分为：（AA
15、BCDD）A现金支付付收购BB零成本本收购CC换股收收购D债权支支付收购购23. 按按照并购购的动因因，企业业并购类类型分为为（CDD）A善意并购购B恶意意并购CC战略并并购D财务并并购24. 企企业战略略联盟的的特点（AABCDD）A组织的松松散性BB合作的的平等性性C理的复复杂性DD伙伴的的学习性性25. 企企业基本本竞争战战略包括括（BCCD）A多元化战战略B成成本领先先战略CC差异化化战略DD集中化化战略26. 动动态竞争争战略的的特征（AABCDD）A竞争具有有高强度度和高速速度B竞争对对手间的的战略互互动明显显加快CC竞争优优势具有有暂时性性D竞争战战略的有有效性主主要取决决于企业
16、业的竞争争能力。27. 动动态竞争争战略的的影响因因素（AABCDD）A竞争行动动的类型型B竞争者者的声誉誉C竞争者者对市场场信息的的依存度度D竞争者者的资源源状况28. 战战略实施施的原则则（ABBCD）A统一领导导B目标的的适度合合理性CC沟通与与反馈DD权变29. 战战略实施施的模式式（ABBCDEE）A 指挥型型B变革型型C合作型型D文化型型E增长型型30. 职职能战略略具有的的特点（BBCD）A全能性BB专业性性C从属性DD具体性性31. 市市场细分分主要有有以下几几个因素素来考虑虑（ABBCD）A地理因素素B人口因因素C心理因因素D行为因因素32. 企企业财务务战略可可以分为为（A
17、BBD）A资本筹措措战略BB资本运运用战略略C资本本周转战战略D利利润分配配战略33. 企企业的组组织结构构的变化化趋势（AABCDD）A多极化BB扁平化化C柔性化化D网络化化34. 业业务流程程再造的的原则（CCD）A全面性原原则B一一致性原原则C广广度性原原则D深度性性原则35. 企企业文化化的结构构分为几几个层次次（ABBC）A精神层BB制度层层C物质层层D管理理层36. 战战略控制制特征（AABD）A渐进性BB交互性性C强制制性D系系统性37. 控控制主体体的状态态来看，战战略控制制可以分分为（AAB）A避免型控控制B开关型型控制CC事前控控制D事事后控制制38. 战战略控制制的基本本
18、要素（AABC）A 确定评评价标准准B 衡量量实际业业绩C反馈D控控制39. 战战略控制制方法有有（ABBCD）A追踪控制制B预算C审计D目标管管理40. 战战略控制制系统的的构成要要素（BBCD）A职能控制制B战略略控制CC业务控控制D作业控控制41. 基基于价值值的评价价方法有有（ADD）A经济附加加值B平平衡计分分卡法CC、PIIMS评评估D市市场附加加值法42. 平平衡计分分卡的衡衡量指标标有（AABCDD）A财务指标标B顾客指指标C内部经经营过程程指标DD学习与与成长绩绩效指标标 43. 以以战略变变革的演演变态势势划分，战战略变革革的类型型有（AACD）A渐进式变变革B平平和式变变
19、革C激激进式变变革D混合式式变革44. 以以领导变变革主体体的行为为方式划划分，战战略变革革的类型型有（ABDD）A强制式变变革B理性变变革或自自利式变变革C感感性变革革D教育育或交流流式变革革45. 战战略变革革时机的的选择有（BBCD）A内部变革革B提前前性变革革C反应性性变革DD危机性性变革。46. 战战略目标标的可接接受性是是指 (ABCC ) A能能反映企企业的使使命 BB易于于为企业业成员理理解 C. 有实际际含义，不不产生误误解 DD目标标要成体体系47. 企企业外部部环境分分析主要要包括 (AB) A 宏宏观环境境 B微观环环境 C 地地理环境境 D竞争环环境48.稳定定型战略
20、略的主要要类型有有 (ABBCD) A无无变化战战略 BB维持持利润战战略 C 暂暂停战略略 D谨慎前前进战略略 三、简答题题1、比较战战略管理理与经营营管理的的区别战略管理 ：关心新新目标及及战略的的识别和和评价；新的目目标和战战略值的的争论，对对其的实实施，企企业几乎乎没有什什么经验验；战略的的目标通通常仅考考虑企业业的生存存和发展展；最高领领导人较较多考虑虑的是影影响企业业生存和和发展的的外部环环境的变变化；几年以以来，最最高领导导人才能能知道战战略目标标的执行行情况；企业的的战略决决策中一一般没有有如何运运用物质质手段刺刺激员工工积极性性来完成成战略目目标；企业家家要探索索和思考考许多
21、全全新的领领域，过过去的经经验已经经不可能能适用，也也不可能能把握住住“新的比比赛”；在一定意义义上说，战战略中的的问题是是抽象的的，延续续一段时时间后才才能知道道，并且且也可能能是不熟熟悉的。经经营管理理：关心已已经建立立起来的的企业管管理目标标；经营的的目标通通常为大大量过去去的经验验证明是是有效的的；经营的的目标可可以分解解为企业业各执行行部门的的具体子子目标；最高领领导人较较为关注注的是企企业经营营手段的的运用；最高领领导人能能较迅速速地了解解经营目目标的执执行情况况；为了完完成经营营目标，企企业将归归定一系系列奖励励方法，刺刺激员工工的积极极性；企业与与竞争对对手间存存在的“比赛规规
22、则”，对于于有经验验的领导导人来说说是熟悉悉的，他他能把握握局势的的变化，能能胜任自自己的工工作；经营中中存在的的问题很很快就能能反映出出来，这这些问题题比较具具体，对对有经验验的管理理者来说说比较熟熟悉。2、简述企企业愿景景的构成成要素：企业愿景描描述核心心的价值值和目标标，引导导企业朝朝向变革革所指的的未来。柯柯林斯认认为企业业愿景由由两大要要素构成成：一是是与组织织核心价价值以及及目标相相关的不不变核心心思想；二是能能反映特特定现况况下特定定改革的的大胆目目标，以以及对于于理想状状态的生生动描述述。其中中, 核核心理念念是企业业存在的的根本原原因，是是企业的的灵魂，是是企业的的精神，是是
23、企业的的凝聚力力，使激激励员工工永远进进取的永永恒的动动力。未未来展望望代表企企业追求求和努力力的方向向，随着着企业经经营环境境的改变变和改变变。3、简答经经济效益益的来源源：（1）劳动动效率的的提高。当当作业人人员重复复操作一一项工作作时，随随着操作作次数的的增加，其其熟练程程度就会会提高，完完成一项项任务所所需要的的时间也也会减少少。同时时，当重重复操作作时，作作业人员员对操作作过程进进行改进进、寻找找操作捷捷径的可可能性增增加，从从而提高高集体的的操作效效率。（22）劳动动分工与与创新设设计工作作方法。劳劳动分工工可以提提高作业业人员完完成某一一特定任任务的熟熟练程度度，提高高工作效效率
24、；而而创新设设计操作作方法亦亦可以提提高工作作效率，节节约时间间，从而而降低成成本。33）新的的生产工工艺。对对生产工工艺进行行革新和和改进是是降低成成本的一一条主要要措施，这这对资金金密集型型企业（如如钢铁企企业、石石油、冶冶炼等）来来说尤其其重要。（4）生产设备效率的提高。新设计制造的设备投入生产运行过程时，由于其性能的不完善和操作方法的不当，可能会有相对较低的产出量。但随着经验的增加 ，总能找出对其进行改进或革新的方法，从而提高生产效率。（5）产品的标准化和产品的重新设计。产品标准化允许重复操作某项特定的任务，便于作业人员学习和掌握，从而提高作业者的劳动效率。另外，对产品创新设计，以便节
25、约原材料消耗或使产品便于生产，提高生产效率，降低成本。（6）有效地利用资源。随着经验的增加，生产厂家可利用不同的或廉价的生产资源（如利用代用品），对生产要素进行有效组合，从而降低产品的生产成本。4、波士顿顿矩阵法法的局限限性：首先，由于于评分等等级过于于宽泛，可可能会造造成两项项或多项项不同的的业务位位于同一一个象限限中；其其次，由由于评分分等级 带有折折衷性，使使很多业业务位于于矩阵的的中间区区域，难难以进行行战略的的选择；再次，难难以同时时顾及到到两项或或多项业业务平衡衡，且BBCG矩矩阵没有有历史性性，无法法进行纵纵向比较较。最后后，根据据产业增增长率和和相对市市场份额额来确定定企业的的
26、各项业业务单位位的类别别，有可可能忽视视其他重重要的影影响因素素，如市市场竞争争优势、利利润发展展潜力和和核心竞竞争力等等。因此此，在使使用这种种方法时时，要尽尽量占有有更多资资料，审审慎分析析，避免免因方法法的缺陷陷造成决决策的失失误。5、简述差差异化战战略的优优势与劣劣势。 1.优优势。差差异化战战略的主主要优势势体现在在与现有有竞争者者和潜在在进入者者的竞争争时处于于较优的的地位。（11）形成成进入障障碍。（22）降低低顾客敏敏感程度度。（33）增强强讨价还还价的能能力。（44）防止止替代品品的威胁胁。2.劣势。（11）如果果企业形形成产品品差异化化的成本本过高，而而竞争对对手的产产品价
27、格格降得很很低时，会会使购买买者不愿愿意为具具有差别别化的产产品支付付较高的的价格。（22）竞争争对手推推出相似似的产品品，降低低产品差差异化的的特色。（33）竞争争对手推推出更有有差异化化的产品品，使得得企业的的原有购购买者转转向了竞竞争对手手的市场场。（44）购买买者不再再需要本本企业赖赖以生存存的那些些产品差差异化的的因素。6、简述集集中化战战略的优优势与劣劣势。 1集中化化战略的的优势。（11）企业业专攻特特定细分分市场，有有助于抵抵御行业业五种竞竞争力量量。（22）有利利于使用用整个企企业的力力量和资资源更好好地服务务于某一一特定的的目标，相相对竞争争对手更更容易取取得主动动地位。2
28、2集中中化战略略的劣势势。（11）当市市场发生生变化、技技术创新新或新的的替代品品出现时时，企业业会受到到严重的的冲击。（22）企业业对环境境的适应应能力差差、经营营风险大大，企业业采用此此战略应应当有应应变的准准备，做做好产品品的更新新改造工工作。7、业务流流程再造造的步骤骤业务流程再再造的步步骤通常常是：首首先找出出企业现现有的主主要流程程，确定定其范围围边界；其次对对每一个个流程存存在的战战略意义义进行评评价，找找出重组组的关键键流程；再次寻寻找新流流程需要要的文化化、组织织及技术术等要求求，确认认新流程程的最佳佳状态；最后组组织实施施。具体分为以以下三个个步骤：（1）企业业通过减减少成
29、本本和扩大大规模的的方式，进进行企业业经营活活动的优优化组合合。（2）企业业关注的的焦点从从内部管管理的优优化转向向加强与与消费者者和供应应商的联联系。（3）企业业以信息息技术为为媒介进进行企业业再造，形形成新的的竞争核核心，组组织结构构也相应应发生重重大变革革，新的的经营单单元随之之产生。8、企业战战略控制制的意义义 1.战战略控制制能保证证企业战战略的有有效实施施，是战战略管理理的重要要环节。 2.战战略控制制能力与与效率的的高低是是战略决决策质量量的一个个重要制制约因素素。 3.战战略控制制与评价价为战略略决策提提供重要要的反馈馈，从而而对于提提高战略略决策的的适应性性与水平平发挥着着重
30、要的的作用。 4.战战略控制制可以促促进企业业组织制制度和企企业文化化等基础础结构的的建设，为为战略决决策奠定定良好的的基础。9、简答战战略控制制系统与与业务控控制系统统的区别别与联系系： 企业业战略控控制系统统与业务务控制系系统有以以下三个个共同点点： （1）控控制标准准必须与与整个企企业的长长远目标标和年度度目标相相 联系系。（22）控制制要与激激励相结结合。 （3）控控制系统统需要有有“早期预预警系统统”，该系系统可以以告知管管理者在在战略实实施中存存在的潜潜在问题题或偏差差，使管管理者能能及早警警觉起来来，提早早纠正偏偏差。应当指出，战战略控制制系统与与业务控控制系统统还有以以下四个个
31、基本区区别：（1）执行行的主体体不同，战战略控制制主要由由高层管管理者执执行，业业务控制制主要由由中层管管理者执执行。（22）战略略控制具具有开放放性，业业务控制制具有封封闭性。战战略控制制既要考考虑外部部环境因因素，又又要考虑虑企业内内部因素素，而业业务控制制主要考考虑企业业内部因因素。（33）战略略控制的的目标比比较定性性、不确确定、不不具体；业务控控制的目目标比较较定量、确确定、具具体。（44）战略略控制主主要解决决企业的的效能问问题，业业务控制制主要解解决企业业的效率率问题。10、简答答企业愿愿景的设设计步骤骤确立企业经经营意志志：企业业意志是是指企业业所追求求的核心心理念，在在明确企
32、企业意志志的基础础上，正正确制定定并贯彻彻执行的的企业愿愿景；明明确企业业的战略略方向，制制定相应应的经营营战略。企企业愿景景是企业业确立未未来的自自身使命命并逐步步实现的的过程，因因此企业业愿景的的实现必必须有相相应的企企业战略略方向的的保证，在在此基础础上制定定相应的的经营战战略；将将经营战战略在企企业内部部分解。企企业应及及时将经经营战略略在企业业内部进进行分解解，以此此来给每每一位员员工界定定行动标标准；在在组织成成员中形形成共识识。将分分解过后后的经营营战略与与企业员员工相结结合，形形成被企企业同化化的企业业愿景，进进而形成成整个企企业的共共识；落落实具体体化的企企业愿景景。具体体化
33、的企企业愿景景在企业业中落实实可分为为三个阶阶段：一一是建立立健全经经营体制制和组织织评价体体系。二二是不断断革新。三三是确保保经营活活动的整整合和持持续。四、论述题题1、论述战战略变革革的五阶阶段一个完整的的战略变变革过程程应该包包括以下下五个阶阶段：发发现问题题阶段；诊断问问题阶段段；计划划变革阶阶段；执执行变革革阶段；评估变变革阶段段。评价价的结果果又要反反馈到第第三阶段段，对变变革的计计划作必必要的修修正。11.发现现问题阶阶段。（1）环境境分析。即即分析企企业所处处的宏观观环境、行行业环境境与企业业自身环环境。宏宏观环境境主要是是企业所所处的政政治、经经济、文文化、社社会环境境。（2
34、2）确定定企业的的问题：通过对对各种资资料和情情报的收收集、整整理与评评估，了了解其所所处的内内在与外外在环境境，弄清清企业存存在的现现实问题题和隐含含的危机机。2.诊断问问题阶段段（1）分析析原因。对对发现问问题阶段段所确定定的问题题进行深深人分析析，找出出问题发发生的原原因和一一些带有有规律性性的东西西。（22）进行行决策：确定企企业是否否需要进进行战略略变革，战战略变革革的方式式方法是是什么。3.计划变革阶段（1）制定计划。在前面分析的基础，制定周密的战略变革计划，计划应该具有创新性、可行性。在计划制定的基础上，要缜密思考战略变革每个环节的具体措施，同时要制定出防范变革风险的应变计划。（
35、2）变革准备。一是资源准备，筹措战略变革所需要的资金、物资、人力等方面的资源。二是在企业内部营造变革的气氛。4.实施变革阶段（1）选择变革领导者。即选择一个强有力的领导集体。我们知道一项重大的变革将产生利益的冲突、信息的扭曲以及政治的混乱，而且变革一般都是长期而艰苦的过程，因此，需要有一个强有力的领导集体来领导变革。（2）变革时机选择：即适时选择企业变革的最佳时机。选择一个恰当的变革时机，通常能够起到事半功倍的作用。一般而言，当企业内部或外界环境发生巨大变化，或者面临着巨大的威胁或困境之际，是寻求企业变革的最佳时期。（3）变革过程控制：即实行变革的阶段性控制，并使其制度化。5.评估变革阶段。该
36、阶段的主要任务是检查、分析、评价变革方案实施的效果和存在的问题。评价的目的在于指导战略的再选择。战略变革效果的评价主要是绩效评价，通过绩效评价及时进行信息反馈，并对原有方案进行修正。2、论述企企业文化化变革的的策略如果具有相相应的时时机，管管理者推推行企业业文化变变革，其其挑战是是要解冻冻现有的的文化，并并不是单单一的一一项措施施就能奏奏效的。企企业文化化变革需需要一个个全面的的、协调调的战略略。1、解冻的的最佳着着眼点是是进行企企业组织织文化分分析。企业文文化分析析包括进进行文化化审核以以评估现现有的文文化，将将现有文文化与预预期的文文化做比比较，进进行差距距评价以以确定哪哪些文化化要素特特
37、别需要要加以变变革。22、大规规模危机机可作为为解冻根根深蒂固固文化的的一种手手段。危机并并不是企企业的所所有成员员都能注注意到的的，因此此，管理理当局有有必要使使人们更更清楚地地看到组组织的危危机，需需要让组组织的每每个人都都清楚，组组织的生生存正受受到致命命的威胁胁。要是是员工们们没有意意识到变变革的紧紧迫性，那那就很难难使一种种很强的的文化对对变革的的努力做做出反应应。3、任命命新的高高层经理理人员任任命新的的高层经经理人员员预示着着一场重重大变革革正在发发生，新新的领导导人可能能再现一一种新的的角色模模式，并并产生一一套新的的行为标标准。不不过，新新经理需需要尽快快将新观观念注入入到组
38、织织中，并并将关键键管理职职位的人人员调换换成忠于于这一观观念的人人。4、伴随随着主要要经理人人员的挑挑战，发发动一次次组织重重组设立立一些新新单位，或或者将某某些单位位合并或或取消，这这些都以以显而易易见的方方式才传传送着管管理当局局下决心心将企业业引入新新方向的的信息。5、新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现有文化为伍伍，从而而关闭推推行变革革的大门门。6、管理理当局还还要改变变人员绩绩效评估估与奖励励制度改改变人员员绩效评评估与奖奖励制度度对所期期望的新新价值观观的员工工形成有有力的支支
39、持。3、跨国经经营战略略的风险险分析1政治风险险。政治治风险是是指接受受外国投投资的东东道国所所发生的的直接影影响外国国投资企企业经营营的政治治变革所所带来的的风险。政政治风险险的主要要内容：国有化化的风险险，战争争风险，东东道国国国内政变变、暴乱乱、革命命等引发发的风险险等。22经济风风险。经经济风险险指东道道国的各各种经济济因素的的变化使使国际企企业可能能出现亏亏损、收收益不足足以至倒倒闭的危危险。经经济风险险的主要要内容：经济萧萧条的风风险、进进口限制制的风险险、价格格管制的的风险、市市场管制制的风险险、税收收管制的的风险、劳劳工管制制的风险险。经济济风险的的规避措措施：对对东道国国市场
40、进进行详细细的调查查。国际际企业进进行海外外投资前前，应对对东道国国市场进进行认真真、详细细的了解解。了解解当地消消费者的的偏好、收收入状况况、市场场的变化化趋势、法法律法规规等。而而做好投投资的可可行性研研究是国国际企业业规避经经济风险险最重要要的措施施。3文文化风险险。文化化风险就就是指企企业在跨跨国经营营过程中中，由于于文化环环境因素素的复杂杂性、不不确定性性，使企企业实际际收益与与预期收收益目标标相背离离，甚至至导致企企业经营营活动失失败的可可能性。文文化风险险的主要要内容沟沟通风险险、种族族优越风风险、管管理风险险和商务务惯例与与禁忌风风险等四四种形式式。4外外汇风险险。外汇汇风险是
41、是指跨国国经营的的企业的的债权债债务在以以外币计计价时，由由于汇率率变动引引起价值值变化而而遭受损损失和丧丧失预期期收益或或得到意意外收获获的可能能性，即即由于汇汇率变动动给企业业经营所所造成的的额外损损失或带带来的额额外机会会。外汇汇风险的的规避措措施：妥妥善地选选择计价价结算货货币；调调整合同同支付条条款并争争取与对对方签订订“保值条条款”；利用用远期外外汇交易易弥补风风险；实实施有效效的计价价策略；提高预预测汇率率变动的的能力。4、论述跨跨国经营营战略组组织结构构的新趋趋势：面对新的日日益多变变动态竞竞争环境境, 跨跨国公司司组织结结构的灵灵活性显显得更为为重要, 跨国国公司组组织结构构
42、也随之之出现了了一些新新的变化化：组织织结构的的网络化化、组织织结构的的扁平化化、组织织结构的的柔性化化、组织织结构的的非正式式化。其其中，最最为重要要的是跨跨国经营营企业的的组织结结构出现现了网络络化的发发展趋势势。组织织结构的的网络化化, 使使企业与与企业之之间打破破了地区区之间、国国家之间间的边界界限制, 将触触角伸向向世界的的各个角角落,在在自发的的市场机机制的作作用下, 在全全球范围围内寻找找合作伙伙伴, 共同开开发新的的市场、新新的产品品、新的的业务项项目。其其目的不不仅仅是是为了扩扩大企业业规模或或寻找较较为低廉廉的生产产要素, 而主主要是为为了利用用共享的的生产要要素, 在联合
43、合企业内内实现资资源的优优化配置置, 以以取得所所有单个个企业所所不能取取得的联联合经济济效益。网网络化组组织结构构将各个个在技术术上相同同或相关关的不同同企业联联结在一一起, 其基本本组成单单位是联联结在一一起的各各个不同同企业, 即各各个独立立的经营营单位。因因此, 企业之之间的关关系并非非一般的的市场关关系,而而是一种种全方位位的市场场、技术术、人才才、研发发、生产产等合作作关系。在在网络组组织中, 没有有企业的的内外之之分, 只有距距企业战战略中心心远近之之别。5、结合现现实，论论述企业业如何应应对环境境不确定定性 1.企企业应确确认本身身在生产产或提供供服务上上的技术术核心，尽尽量减
44、少少核心与与外界的的关系。如如加强生生产部门门与市场场部门的的协调、合合作，由由市场部部门负责责主要的的对外工工作，降降低生产产部门直直接受外外在环境境的冲击击。 2.保保持额外外的资源源，以应应付由突突如其来来的外在在环境改改变所带带来的影影响。如如雇用一一定数量量的兼职职员工，以以确保有有足够人人手应付付突然增增加的需需求。 3.保保持企业业运作的的弹性，使使企业不不会因单单一外部部环境因因素的改改变而陷陷入不可可解决的的困境。如如与不同同的供应应商交易易，或分分散投资资于不同同产业等等。 4.加加强企业业与其他他企业的的联合行行动。企企业合并并和合资资是典型型的实例例，这些些企业形形式因
45、削削减了企企业间的的竞争和和相互依依赖而有有助于减减少环境境的不确确定性。 5.签签订合同同，避免免遭受原原材料或或产品质质量或价价格波动动的影响响6、企业战战略管理理理论的的新发展展随着21 世纪的的到来，全全球众多多企业面面临的竞竞争环境境更加易易于变化化和难以以预测。面面对竞争争环境的的快速变变化、产产业全球球化竞争争的加剧剧、竞争争者富于于侵略性性的竞争争行为以以及竞争争者对一一系列竞竞争行为为进行反反应所带带来的挑挑战，传传统战略略管理的的理论方方法无法法满足现现实商业业生活中中企业战战略管理理决策的的需要。于于是，近近年来一一些管理理学者提提出了新新的战略略管理理理论，即即动态企企
46、业战略略管理理理论。动动态竞争争理论有有两支学学派，一一是“动态能能力论”，二是是“竞争动动力学方方法”。动态能力论论：动态态能力理理论的提提出主要要基于以以下的认认识：过过去的战战略理论论是由从从企业战战略的层层次上对对企业如如何保持持竞争优优势的分分析构成成的，而而对企业业怎样和和为什么么要在快快速变化化的环境境中建立立竞争优优势却论论述不多多。动态态能力论论则主要要是针对对基于创创新的竞竞争、价价格、行行为竞争争、增加加回报以以及打破破现有的的竞争格格局等领领域的竞竞争进行行的。竞争动力学学方法：竞争动动力学方方法是在在竞争力力模式理理论、企企业能力力理论和和企业资资源理论论的基础础上，通通过对企企业内、外外部影响响企业经经营绩效效的主要要因素企业业之间的的相互作作用，参参与竞争争的企业业质量、企企业的竞竞争速度度和灵活活性分析析，来回回答在动动态的竞竞争环境境条件下下，企业业应怎样样制定和和实施战战略管理理决策，才才能获得得超过平平均水平平的收益益和维持持的竞争争优势。