专升本管理学基础总复习.docx

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1、专升本管理学基础总复习为现代管理的核心问题。2、简述管理科学理论的主要特点【重】（1）管理科学的核心就是寻求决策的科学化；（2）注重定量分析，在管理决策中广泛应用 数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程；（3）广泛使用电 子计算机。3、简述管理过程学派的主要观点（1）认为管理是一种普遍而实际的过程，尽管各类组织的性质不同，不同类型与层次管理 者的实际工作有多大的差异，但他们所履行的基本管理职能是相同的。即都在履行计划、组 织、人事、领导和控制职能。（2）他们深入分析每一项管理职能，如该职能的特点与目的、职能的基本结构、职能的过 程 与技术方法、实施的障碍及排除方法等，以

2、总结出管理的原理、原那么、方法技术，以便 更好地指导管理实践。（3）该学派设计出一个按管理者实际工作过程的管理职能来建立管理理论的思想构架，把 一些新的管理原那么与技术容纳在计划、组织、人事、领导及控制等职能框架之中，从而建立 起更加实用的理论体系。4、简述经验学派的主要观点【重】（1）这一学派最关注的是管理者的实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验的，成功 的组织管理者的经验是最值得借鉴的，远比那些纯理论更有价值。（2）主张通过对实际经验的研究来概括管理理论。（3）在对实际经验研究的基础上，归纳出经理的管理职责：为企业确定目标。建立组织， 选拔人员；鼓励人们做好工作；对企业成果与人员的工作

3、进行评价。（4）促进职工的成长与开展 提出目标管理等现代管理方法与技术5、简述行为科学理论的主要观点（1 ）重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律,积极推进人力资源的开发；（2） 强调个人目标和组织目标的一致性；（3）主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛， 在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助, 由监督变为引导，使员工自我控制，自主管理。6、简述社会系统学派的主要观点【重】（1）组织是一个协作系统；（2）组织无论规模大小、层次高低，都存在共同的目标、协作 意愿和信息沟通三个基本要素；（3）组织效力与组织效率是组织开展的两项重要原那么；（

4、4） 管理者的权威来自下级的认可，即管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接 受；经理人职能。7、简述决策理论学派的主要观点（1）认为“管理就是决策”，强调决策行为贯穿于整个管理过程之中，并是管理活动成败 的关键；（2）于决策的程序、准那么、类型及其决策技术等作了科学的分析，提出在决策中 应用“令人满意”的准那么代替“最正确化”准那么；（3）强调不仅要注意在决策中应用定量方 法、计算技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的 作用。8、简述系统论的主要思想（1）系统是由相互联系、相互依存、相互制约的要素构成的。（2）系统的整体性。系统的各组成局部是按一定规律

5、、一定方式组成的整体。（3）系统的层次性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成 这一系统的子系统。9、简述非理性主义倾向的主要观点（1）批判传统管理中的纯理性主义，认为过分注重结构、组织和量化方法的管理模式已经 过时；主张应以人为核心，注意人的感情，强调灵活多变与创新，要“返回到基点”。（2）倡导对管理实务的研究，主张要注重研究企业的管理实务，采用松散的体系，总结生 动、实用的管理“经验之谈”。（3）重视对企业成功经验的总结，在总结中提出以“软管理”为中心的管理模式。（4）高度重视企业文化。非理性主义倾向最核心的内容就是强调企业文化，以重视和倡导 企业文化为其主要特征。

6、10、简述企业再造流程的过程诊断原有流程；选择需要再造的流程；了解准备再造的流程；重新设计企业流程第三节组织文化一、名词解释1、组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程 中所创造或逐步形成的价值观念、行为准那么、作风和团体气氛的总和。【重】 二、填空1、组织文化主要由（精神文化层）、（制度文化层）和（物质（行为）文化层）三层所构 成。2、组织文化的核心层是（精神文化层）。3、（制度文化层）属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。4、（物质（行为）文化层）是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由（动态 的行为文化）和（静态的物质文化）

7、构成。三、简答1、简述组织文化的功能【重】导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能2、简述组织文化建设的基本要求【重】（1）组织文化建设坚持以马克思主义为指导，与社会主义精神文明相协调；（2）组织文化 建设要立足国情，并把传统的文化精华与最先进的时代特征紧密地结合起来；（3）组织文 化建设要服务于组织的宗旨和战略目标，并形成自身特色；（4）组织文化建设要形成以组 织精神为核心的文化体系；（5）组织文化建设要有科学的程序和方法，并注重实效。3、组织文化建设的阶段有哪些【重】识别与规划阶段；培育与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与开展阶段四、论述1、试述组织文化建设的基本内容（1）精神文化建

8、设主要包括：形成组织全体成员共同信奉与追求的价值观;培育组织精神; 养成良好的职业道德；营造健康向上的团体气氛。（2）组织的制度文化建设主要包括：按照现代组织要求推进组织基本制度的改革与建设； 建设表达现代企业制度要求的组织结构与体系；建立健全各项规章制度；改造与完善组织与 成员中现存的传统习惯、习俗、行为方式、交际准那么、传播网络等软制度（3）物质（行为）文化建设主要包括：用组织共同的价值观与组织精神，教育与激励组织 成员，使全体成员为实现组织的目标而共同努力；塑造产品与服务形象；美化优化组织的外 观形象；建树组织的技术优势、设备优势、队伍形象等。第三章计划职能计划职能概述-10-一、名词解

9、释1、广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的 计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。【重】 二、填空1、计划职能在各项管理职能中的地位集中表达在（首位性）上。2、（目标）是计划的核心内容，也是企业行动的方向。3、计划职能的中心环节是（设计与抉择方案）。4、（分析环境，预测未来）是制定决策与计划的依据。三、简答1、简述计划职能的重要性【重】（1）计划是实施管理活动的依据；（2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失;（3）计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动；（4）计划有利于合理配置资源，提高 效率，取得最正确经济效益。2、简述

10、计划职能的程序【重】分析环境，预测未来；制定目标；设计与抉择方案；编制计划；反响计划执行情况。单元一：环境分析与问题界定能力一、名词解释1、企业的一般环境 是企业经营所共同面对的环境，对每一个企业的经营活动都产生虽然间 接，然而却是极为重要的影响作用。对企业经营影响较大的一般环境主要有：经济环境、技 术环境、政治与法律环境、社会与心理环境等。【重】2、企业的任务环境是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环 境。【重】3、价值链分析是对企业各种经营活动（含基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地 分析。一方面可以对每一项价值活动进行分析，另一方面，是对各项价值活动之间的联

11、系进 行分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值的创造能力。4、鱼刺图法是由日本东京大学的尹什卡瓦教授首创的。该图以所要分析的问题为鱼的主 干；然后在鱼的骨干的两侧画出假设干鱼刺，每根鱼刺代表一种导致问题的原因或影响因素, 并予标出。根据需要，鱼刺上还可以生出更小的鱼刺，代表更次一级的原因或因素。这种方 法将多层次、复杂的原因或因素直观化、条理化、明了化，是一种很有意义的分析手段。 二、填空1、在进行企业经营环境分析时，通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的（机会）, 发现企业经营的（威胁）。2、在进行企业经营环境分析时，企业内部环境的分析，主要包括对（营运范畴）、（企业 的管理体制）、

12、（企业文化）进行分析。通过内部环境的分析，要发现（劣势），找出（优 势）。3、对企业经营影响较大的一般环境主要有（经济环境）、（技术环境）、（政治与法律环 境）、（社会与心理环境）等。4、任务环境中最直接、最明显影响企业经营的是（市场）。5、美国学者迈克尔波特（Michael E. Porter）提出了产业竞争结构的分析模型，通过对五 种竞争力的研究分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量， 这五种竞争力量分别为：（新加入者的威胁、）、（替代品的接近程度）、（购买者的议价能 力）、（供应商的议价能力）和（现有企业的竞争）。6、外部环境分析的关键是要（找出企业开展的机会与面

13、临的危胁）。-11-7、（价值链）也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动所组成的链条8、价值链分析是建立在（企业的经营是为顾客创造价值）的理念基础上的。9、波特将价值活动区分为两大类，即：（基本活动）和（支援活动）。10、企业建立竞争优势的基础主要有（质量）、（效率）、（创新）、（顾客）。11、管理问题就是指（管理实际与预期标准之间的差异）。12、在信息、分析问题和解决问题的过程中，要选择科学的方法，主要包括（信息 的方法）、（观察问题的方法）、（分析问题的方法）等。13、信息的方法种类很多，主要有（数据资料法）、（访谈（座谈）法）、（现场调 查法）、（工作报告法）。三、简答1、简述企业

14、内部经营环境分析的基本内容（1）分析经营的各种营运范畴；（2）分析企业制度与组织结构；（3）分析企业的文化因 素；（4）在分析的基础上，找出企业的竞争优势与劣势。【重】2、简述建立竞争优势的策略【重】（1）本钱领先策略。即通过先进的技术与管理，显著地提高生产效率，大幅度地降低本钱, 使本企业的本钱明显的低于竞争对手，从而获得竞争优势。（2）产品差异化策略。即通过需求调研与产品开发，向市场提供紧密适应顾客需求，具有 特、殊功能或鲜明特色的优质产品。使得本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，从而 形成竞争优势。（3）专一化策略。即主攻某个特殊的顾客群或某个细分市场，以求在狭窄的市场面构建经 营优势

15、3、导致企业失败的隐患与劣势有哪些？【重】（1）企业经营环境情况不明，缺乏清晰的战略；（2）技术落后，没有优势的产品结构与品牌；（3）营销乏力，不能有效地占领市场；（4）组织结构与管理机制僵化，管理观念与管理方式落后；（5）企业惯性严重，缺乏创新与活力。4、企业消除劣势应注意的问题有哪些？（1）深刻认识企业隐忧的严重危害，树立危机意识；深入分析企业内部环境，找出并正视 企业存在的劣势；（3）通过改革、重组、调整、加强等多种手段，堵塞漏洞，消除隐忧；（4）建立完善的结构与机制，从根本上消除隐忧的再发生5、简述管理问题分析界定的基本内容（1）确定管理问题的性质与程度；（2）找出原因，挖掘根源；（3

16、）管理问题相关的条件 与环境；（4）明确解决问题的方向与思路。四、论述1、试述分析与解决管理问题的基本程序第一阶段：发现问题 明确标准；建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境进行实 时监测，相关信息；以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比拟衡量，以确定是 否出现差异，即问题；如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面、准确的描述。第二阶段：界定问题。经过认真分析，确定管理问题的性质与程度；分析造成这一问 题的原因与深层根源；对与这一问题相关的环境与条件作出分析与评价；在分析界定问 题的基础上，提出破解如何管理问题的方向。第三阶段：解决问题。确定解决问题的工作目标；激发并形成解决问题的创意；制

17、 定表达创意、解决问题的可行方案；将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的调整,-12-以确保问题的圆满解决。单元二：创新与运筹能力一、名词解释1、创意是创造性思维的成果,是创新在计划职能中的表达，是决定计划价值的核心要素。是 指在创造性思维活动过程中所创造的、用以解决问题或谋划未来的独特设想与构思。【重】 2、发散性思维是指为解决某一问题而最大限度地开放思路，从多视点、多方向、多途径寻 求解决方法的一种开放性思维。二、填空1、（创新精神）是创新的灵魂。2、创新精神主要表达在（强烈的创新欲望）、（敢于创新的勇气）和（创新意识、创新观 念）三个方面。3、管理者所拥有的（知识、经验与技能）是创新的

18、知识基础。4、（创造性思维与创造方法）是激发创造力最直接、最重要的途径与手段。5、创造性思维的形式主要有（发散型思维）、（收束型思维）、（灵感思维）。6、创造技法是（创造性思维）的具体运用形式。三、简答1、简述创意的形成过程【重】创意作为创造性思维的结果，其形成过程就是针对具体管理目标的创造性思维的活动过程。主要包括以下几个步骤 创意的准备；（2）创意的酝酿；（3）创意的闪现；（4）创意确实定；（5） 创意的完善。2、简述管理方案的科学运筹内容【重】科学安排计划要素；合理配置资源；巧妙运筹时空与活动；弹性与应变。单元三：决策能力一、名词解释1、决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，

19、运用科学理论和方法设计与选 择优化方案，用以实施的管理行为。【重】2、确定型决策指每种备选方案只有一种确定结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确, 只要比拟各方案的结果即能选出最优方案。【重】3、风险型决策指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先肯定，但可以测出各种状态出现 的概率的决策。【重】4、不确定型决策指决策事件未来的各种自然状态完全未知，各种状态出现的概率也无法估 计，只能凭决策者主观经验做出的决策。【重】5、头脑风暴法又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个 议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互 相启发，产生连锁

20、反响，集思广益，而后进行决策的方法。6、决策树指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比拟 各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。二、填空1、（决策）是计划职能的核心。2、按决策的作用范围可以将决策可分为（战略决策）、（战术决策）和（业务决策）。3、按决策的重复程度可以将决策可分为（程序化决策）、（非程序化决策）。4、按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策是（程序化决策）。-13-5、对不经常发生的业务工作和管理工作，没有决策规范所遵循的决策是（非程序化决策）6、按决策的时态不同可以将决策可分为（静态决策）、（动态决策）。7、按决策问题具备的条件和决策结果确实定

21、性程度不同可以将决策可分为（确定型决策）、 （风险型决策）、（不确定型决策）。8、运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法是 （定量决策方法）9、在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上, 根据掌握的情况与资料，进行决策的方法是（定性决策方法）。10、风险型决策常用的方法是（决策树分析法）。三、简答1、简述头脑风暴法的主要原那么【重】放开思路，自由鸣放；不相互批评，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提多种不同方案；激 励相互启发、联想、综合与完善四、论述1、试述决策的程序【重】决策程序主要包括以下阶段：第一阶段：调查与分析，包括：（

22、1）界定决策问题；确定决策目标；调查与信息；分析与预测。第二阶段：设计备选方案，包括：大胆设想；精心设计。第三阶段：选择决策方案，包括：制定评价与选择的标准；对备选方案进行全面评价;抉择最正确方案。第四阶段：审查与反响，包括：审查；将决策付诸实施；对决策的实施进行跟踪控 制，及时反响信息，必要时对决策进行修订调整，使决策在实践中进一步完善。单元四：编制计划能力一、名词解释1、目标是表达某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员所 有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。【重】 二、填空1、（目标）是表达某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。2、战略计

23、划的显著特点表现为（长期性）、（综合性）和（权威性）。3、就企业而言，基本计划类型通常划分（战略计划）、（生产经营计划）和（作业计划）、 三种基本类型。三、简答1、如何理解目标的含义（1）目标是表达某种目的要求的具有数量或质量特征的具体化形式。目标是组织及其成员 所有行为的出发点与归宿，在组织管理中处于十分重要的地位。（2）完整的目标概念应包括以下含义：目标既要有目标工程，又要有到达标准，还应有 完成时限；目标是质与量的统一；目标是有时间维的。2、简述制定目标的原那么【重】明确性原那么；先进性原那么；可行性原那么；定量化原那么。3、制定目标的依据有哪些？【重】从本组织的宗旨出发，结合组织内外部

24、环境，这是制定组织目标的最基本依据。可根 据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。根据市场竞争-14- 的需要制定目标。根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。根 据与国内外先进水平比拟的差距制定目标。4、编制计划的要领有哪些？第一，明确制定计划的目的与依据。第二，抓住四个环节，按照科学程序运作。首先一定要搞好内外环境的分析，这是做好计划 的前提与基础要运用创造型思维与创造技法，形成富有创意的构思，即“点子”，这是制 定计划的灵魂采用科学的决策方法，制定正确的决策，这是搞好计划的核心巧妙运筹，周 密安排，编制科学的计划文本，是做好计划工作的基础性保证。第

25、三，要着重关注中基层管理者所负责的计划类型。第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系 列活动。【重】二、填空1、管理者的组织职能主要包括(组织设计)、(组织运行)与(组织变革)三大局部内容。 三、简答1、简述组织职能的基本内容【重】设计并建立组织结构；设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以 完善并保证组织的有效运行；人员配备与人力资源开发；组织协调与变革。四、论述1、试述组织职能的基本原那么【重】(1)有效实现目标原那么。即组织结构的设计，必须从组织要实现的目标、任务出发，并为有 效实现目标、任务

26、服务。(2)专业分工与协作的原那么。要按照专业化的原那么设计部门和确定归属，同时要有利于组织 单元之间的协作。(3)指挥统一原那么。即在设计职权关系中，必须保证指挥的统一性，防止令出多门。(4)有效管理幅度原那么。每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。(5)集权与分权相结合的原那么。要将高层管理者的适度权力集中与放权于基层有机结合起 来。(6)责权利相结合原那么。要使每一个组织单元或职位所拥有的责任、权力和利益相匹配。(7)稳定性和适应性相结合原那么。既要保证组织的相对稳定性，又要在目标或环境变化情况 下能够适应或及时调整。(8)决策执行和监督机构分设的原那么。为了保证公正和制

27、衡，决策执行机构和监督机构必须 分别设置。(9)精简高效原那么。机构既要有效率，又要精简。2、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结 构设计的基本思路与原那么。(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并 把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。(3)选择总体结构模式，设计与建立 组织结构的基本框架。(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式 和控制手段，并建立完善的制度规范体系。-15- 第二阶段：组织运行过程，包括：为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行 培训。对组织成员进行考

28、核，并设计与实施奖酬体系。反响与修正。在组织运行过程 中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。第三阶段：组织变革过程，包括：发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫 清道路。实施变革。单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、 职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结 构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。【重】2、部门划分是指把工作和人员组织成假设干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的 管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基

29、础。【重】3、管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小, 实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。【重】4、管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共 有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负 不同的管理职能。【重】5、事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独 立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。【重】6、制度规范是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行规范、制约与协 调，而制定的具有稳定性与

30、强制力的规定、规程、方法与标准体系。二、填空1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。组织（横向设计）主要解决管理与业 务部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；组织（纵向结构设计）主要解决管 理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织。3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织。4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；可以带来（专业化分工）的种种好 处；有利于工作人员的（培训与技能提高）。5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分。6、6、按产品划分部门的方法

31、主要适用于（制造、销售和服务）等业务部门。7、按区域划分部门的方法主要适应于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门。8、按工艺过程（设备）划分部门的方法主要用于（生产制造业企业）、（连续生产型 企业）、（交通运输企业）等。9、按服务对象划分部门的方法主要用于（服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求） 的企业。10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。当组织规模既定的 前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是（管理幅度）， 即管理层次的多少取决于（管理幅度）的大小。11、管理幅度的设计必须坚持既要（有效控制），又要（提高效率）的原那么进行

32、。12、管理层次设计的制约因素主要有（有效管理幅度）、（纵向职能分工），以及（组织效 率）等。13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是（高层结构）形式，即管理幅度较-16-小，管理层次较多；二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。14、集权与分权是指职权在（不同管理层）之间的分配与授予。15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，本质上反映一种（特定的职权关系）。16、最早的和最简单的组织形式是（直线制）。17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业。18、直线职能制组织形式以（直线指挥系统）为主体，同时发挥（职能部门）的参谋作用。 （职能部门）对下级部门无权直接指挥，

33、只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使 职 能权。19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式。20、（事业部制）组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业。21、（矩阵制）组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作工程。22、制度规范的基本功能包括（规范功能）、（制约功能）和（协调功能）。23、组织的制度规范主要包括四大类，即：（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、 （组织的技术与业务规范）和（组织成员的个人行为规范）。24、制定组织的制度规范应遵循（法制性原那么）、（目标性原那么）、（科学性原那么）和（系 统性原那么）等四项原那么。25、不同组织的管

34、理制度各不相同。就企业而言，管理制度主要包括（专项管理制度）和（部 门（岗位）责任制度）。26、企业的技术与业务规范主要有（生产技术标准）、（生产技术规程）和（生产定额）等 三、简答1、简述影响组织结构的因素【重】组织目标与任务；组织环境；组织的战略及其所处开展阶段；生产条件与技术状况；组 织 规模；人员结构与素质。2、简述部门划分的原那么【重】（1）有效实现组织目标原那么。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。（2）专业化原那么。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。（3）满足社会心理需要原那么。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理, 使员工的工

35、作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。3、划分部门的主要方法有哪些？按人数划分部门；按时间划分部门；按职能划分部门；按产品划分部门；按区域划分部门； 按工艺过程（设备）划分部门；按服务对象划分部门4、简述按职能划分部门的优缺点按职能划分部门的优点是：（1）有利于强化各项职能；（2）可以带来专业化分工的种种好处; 有利于工作人员的培训与技能提高。这种结构形态的弊端是:长期在一个专业部门工作, 容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反响较慢。5、简述按产品划分部门的优缺点优点是：（1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；（2）有利于企业加强对外部环境 的适

36、应性，以市场为主导，及时调整生产方向；（3）有利于促进企业的内部竞争。其缺点是: 必须有较多的全面管理能力的人员；山于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品 部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。6、简述按区域划分部门的优缺点优点是：（1）可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场； 在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低本钱；（3）分权给各地区管理者，可 以 调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。缺点是：需要很多具有全-17- 面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。7、简述影响管理幅度的因素【重】管理工

37、作性质；管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质；计划与控制的难 度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境。8、简述高层结构的优缺点优点是：最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制；有利于明 确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促 使其积极努力工作。缺点是：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；信息的上传下达速度慢，并容 易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不 容易了解 基层现状并及时处理问题。9、简述扁平结构的优缺点【重】优点是：最主要的优点是有利

38、于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递 速度快、失真少；能灵活的适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。缺点是：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领 导人员的素质耍求较高。10、简述直线制组织机构的优缺点优点是：（1）机构简单，沟通迅速；（2）权力集中，指挥统一；（3）垂直联系，责任明确。缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。11、简述矩阵制组织结构的优缺点优点是：（1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有 利于发挥专业人员的综合优势。（2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组

39、建， 完成任务后又可以撤销缺点是：（1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原那么，下属会感到无所适从。 工作出现过失时，不易分清领导责任12、组织制度规范在执行过程中应注意哪些问题？加强宣传教育；明确责任，狠抓落实， 严格执行；坚持原那么性与灵活性的统一；加强考核与监督；加大奖惩力度；做好信息反响, 在适当时机进行调整与进一步完善四、论述1、试述事业部制组织结构的优缺点【重】主要优点：（1）对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事 业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。（2）有利于最高层管理者摆脱日常事务，集 中精力去考虑宏观战略；（3）有利于锻炼和培养

40、综合管理人员缺点：（1）事业部制存在着分权所带来的一些缺乏，如本位主义；指挥不灵，企业整体性 差；职能机构重复设置，管理人员增多等。（2）事业部制要求管理者必须具备很高的管理 素质，否那么会造成事业部管理的困难。单元二选聘与培训能力一、名词解释1、人力资源管理在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、 配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人 力资源管理和人力资源开发。【重】2、人员分工是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。科学合理的 分工，可以优化劳动组织，提高劳动效率；同时，也可以提高员工对工作的满足感，进而

41、提 高其工作积极性。【重】-18 -第一章管理系统第一节管理系统与管理职能一、名词解释1、管理是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效 实现目标的社会活动。【重】2、管理系统是指由相互联系、相互作用的假设干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标 结合而成 的有机整体。【重】3、管理职能是管理者实施管理的功能或程序，即管理者在实施管理中所表达出的具体作用 及实施程 序或过程，具体包括管理者的基本职责和执行这些职责的程序或过程。【重】 4、计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调 查与预测，制定目标，设计与选择活动方式等一系列工作

42、。【重】5、组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。组 织职能一般包括：设计与建立组织结构；合理分配职权与职责；选拔与配置人员；推进组 织的协调与变革等。【重】6、领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括: 选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；进行有效沟通等。 7、控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制 订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。二、填空1、管理是（共同劳动）的产物。2、管理的目的是（有效实现目标）。3、管理行为，就是促进（有效实现目标

43、）的活动。4、管理的本质是（协调）。5、管理的对象是以（人）为中心的组织资源与职能活动。6、管理的性质是人的（有目的的社会活动）。7、管理能力是一种在实践中习得的（心智技能）。8、管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括（计划）、（组织）、（领导）和（控制）。9、管理者的首位职能是（计划职能）。10、不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承当不同性质的（组织）职能。11、（领导）职能是管理过程中最经常、最关键的职能。12、管理在（社会大生产）条件下得到强化和开展。13、管理广泛应用于社会的一切领域，因此，管理具有（普遍性）。14、强点管理的（作业过程），认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程

44、。15、强调管理的（核心环节），认为管理就是决策。16、强调（对人的管理），认为管理就是通过其他人把事办妥。17、强调管理者个人的作用，认为管理就是（领导）。18、强调管理的本质，认为管理就是（协调）活动。19、（管理目标）是管理系统建立与运行的出发点和归宿，管理系统必须围绕目标建立与运 行。20、管理系统中最核心、最关键的要素是（管理者或管理主体）。三、简答1、简述管理的必然性【重】-1-3、人员组合是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人 员组合的目的是实现人与人的相容与互补，取长补短，形成一种默契的合作关系，最大限度 地调动组织内各种人员的工作积极性，更好地实

45、现管理的目标。二、填空1、管理者选聘有两大途径，即（外部招聘）和（内部提升）。2、确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有（职务的性质）、（企业经营状、 况）和（内部人员的素质）。3、人员组合包括（技术结构）和（社会结构）两个方面的组合。4、人员组合最基本的原理是（同素异构原理）。5、人员组合的原理包括（同素异构原理）、（技术匹配原理）和（社会心理相容与互补原 理）。6、实现最正确组合的途径包括实现（最正确知识、技能组合）、（最正确年龄组合）和（最正确气、 质、性格组合）。7、人员培训的基本内容包括（思想觉悟与职业道德）培训、（技术与业务理论知识）培训 和（技术与业务能力）培训。三、简

46、答1、如何理解人力资源的含义？【重】在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。人是组织最珍贵的资源，它将决定其他资源作用的发挥；组织的全体成员都属于人力 资源，而不仅限于“人才” o人力资源本身是可以被不断开发的。人力资源在狭义 上是特指为实现组织目标服务并做出贡献的全体成员能力的总和。2、简述人力资源管理的内容【重】人力资源需求预测与规划人员选聘与组合人员使用与激励人力资源开发。3、简述人力资源管理的原那么（1）优化原那么。即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化竞争原那么。（2）人员的选聘、组合、使用与开展不能在封闭和僵化的环境下进行。必须引入竞争机制,

47、 公开、公正、平等竞争。（3）激励原那么。即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性。（4）开发原那么。即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式，进行智力开发，不断提高 人员的素质，最大限度地发挥人的潜能。4、简述外部招聘方式的优缺点优点是：（1）被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速翻开局面。（2）有利 于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够给组织带来新的管理方法和经验。局限性主要表现在：（1）外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需 要一段时间的适应才能有效地工作。（2）可能产生聘用失误的问题。（3）外聘会挫伤组织内部 成员的积极性（会堵死他们

48、的升迁之路）。5、简述内部提升的优缺点优点是：（1）利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来开展机会）。（2）有利于吸引外部人 才（外部人才愿意到有开展机会的企业）。（3）有利于保证选聘工作的正确性，防止误选。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。弊端主要有：（1）容易引发同事间的争执与不满。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于 组织的管理创新。6、简述人员分工的要领明确工作任务与目标；熟悉下级的专长、缺乏与个性；实现人与事的最正确匹配；明确地向任 务承当者交代所要完成的任务与条件；寻求组织整体协调与绩效最大化。-19 -7、管理者具体培训方式的方式有哪些？轮换工作；设立“助理”职位；临时性晋升；参加委员会工作；在岗辅导；外部培训。8、一般员工培训的主要方式