国际企业管理总结.doc

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1、第一章 总论国际经济一体化：指世界各国在社会生产的的各个领域内实现了国际化。即在各生产要素在世界范围内流动，实现了国际分工与合作。商品资本国际化：资本运动国际化首先采取商品的形式，即国际商品贸易活动。货币资本国际化：即资本输出，是借贷资本、股票、债券等在世界范围的间接投资活动。生产资本国际化：以对外直接投资为特征企业经营国际化:是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。国际企业:是指在两个或两个以上国家或地区设立生产和销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。1、国际经济一体化进程经历的几个阶段1商品资本国际化：一是工业与农业的国际分工特点，二是自由贸易代替了原始积累时代的贸易垄断及其它超经济特权

2、。2货币资本国际化：主要特征表现为国际分工格局的新变化及资本输出快速增长。3生产资本国际化：资本国际化进入了新阶段，即由流通领域发展到生产领域，资本增殖过程延伸到国界之外，成为资本国际化的主要形式。2、国际化经营的特点1国际化经营的主要活动领域是国际市场。2通过在国外设立的经营机构来开展活动。3主要利用国外资源来开展国际化经营。4企业国际化经营往往是跨行业、多角化的综合经营。3、企业国际化进程经历的几个阶段及特点第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段与国际市场的联系 间接被动 直接主动 直接主动 直接主动国际经营的地点国内 国内 国内与国际 国内与国际公司经营的方针国内国内 考虑到国际 国际国

3、际经营的种类 商品和 商品和 贸易、合同、贸易、合同、 劳务贸易 劳务贸易 国外投资 国外投资公司的组织结构 传统的 国际处室 国际部门 全球性结构 国内结构4、A.国际企业的类型：一、从分工和组织结构看，国际企业可以分为：（1）水平型。母公司和子公司之间没有严格的专业分工，基本上生产同种产品，经营同类业务。（2）垂直型。母公司与子公司之间实行专业分工，制造不同的产品，经营不同的业务，但其生产过程是相互联系和衔接的。（3）混合型。母公司与子公司生产经营的产品不仅跨行业，而且互相间毫不相干，范围也很广泛。二、从经营的角度看，国际企业可以分为以下类型：（1）资源型。即直接投资于资源所在国以获取本国

4、短缺的各种资源和原材料。（2）制造型。即主要从事加工制造业，开始是以加工装配为主，随着当地工业化程度的提高，投资转向资本货物部门和中间产品部门。（3）服务型。即提供技术、管理、金融、保险、咨询等服务。B.经营方式: 按照福尔曼和里奇曼的分类法，根据是否享有海外管理权，把国际企业的经营方式分为两大类共十种：第一类为不有享有国外管理权的经营活动，包括国际贸易、证券投资、对政府和国际金融机构的贷款、技术授权、合同性安排、国际租赁、国际咨询。第二类为享有直接国外管理权的经营活动，包括国外直接投资、国际性服务经营、工业合作。(1、商品和劳务的进出口贸易商品的进出口，即商品的国际贸易，是最基本的国际经营活

5、动。2、合同性安排是国际企业通过签定合同或协议，从事工程承包、管理及技术咨询等经营活动。3、间接投资又称证券投资，是指通过在国际证券市场上购买各种有价证券来进行的对外间接投资活动。这种投资方式的投资者对所投资的企业没有管理权，只能享有获得相应的股息和红利的权利4、直接投资是指企业以资金、技术、设备、劳务等投资方式在国外开办企业的投资活动。这种投资形式的投资者不仅拥有对所投资的国外企业的所有权，而且拥有对国外企业经营活动的控制权，能够直接参加国外企业的管理。这是国际企业的主要经营方式。)C. 共同特征: （1）在众多国家从事生产经营活动，并设有分支机构和子公司。（2）规模庞大。（3）具有寡头独占

6、性质。（4）实行全球经营战略。（5）实行高度的内部分工。第二章 国际企业的基本理论所有权优势:是指企业拥有和掌握某种财产权和无形资产的优势。内部化优势:是指拥有所有权优势的企业，通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的利用进行内部化的能力。区位优势: 是指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资，或者选择直接投资比出口更有利的各种因素。1、垄断优势理论的主要论点:垄断优势理论认为，企业之所以对外直接投资就在于具备当地竞争者所没有的某些优势，这是在国外市场竞争中成功的条件，而市场不完全使企业拥有并保持这些优势。这些优势包括：（1）技术优势（2）市场优势（3）产品方面优势（4）规模经济优势

7、2、市场不完全的四种类型: （1）产品市场不完全。包括产品差异、商标、市场技能（广告、促销、服务等）或价格联盟等。（2）要素市场不完全。包括专利、专有技术、管理经验上的优势和进入资本市场的差异等。（3）在企业规模经济和外部经济上的不完全竞争。具有规模经济的企业可以降低成本，提高竞争力。（4）政府政策造成的市场扭曲。如政府有关税收、关税、利率和汇率等政策可能造成市场不完全。3、绝对成本论和比较成本论的主要论点: 一、 绝对成本论 1、斯密认为，国际贸易产生的原因，在于因地域、自然条件不同而形成的商品成本绝对差异。斯密的国际贸易理论被称为绝对成本论。2、斯密主张分工，认为分工可以提高劳动生产率。3

8、、他认为，国际分工的基础是有利的自然禀赋，或后天的有利生产条件。二、比较成本论1、李嘉图证明：一国在两种商品的生产上都具有绝对优势，另一国都处于绝对劣势，两国仍会发生贸易，而且对双方都有利。3、李嘉图比较成本论的核心是比较利益原则。4、国际生产折衷理论：由邓宁提出。折衷理论的核心是三优势模式，即所有权优势、内部化优势和区位优势。国际生产折衷理论把对外直接投资动因的各种理论综合起来，提出所有权优势、内部化优势和区位优势的拥有程度，是选择跨国经营方式的依据和条件。5、波特的钻石模型:波特认为一个国家的要素禀赋、需求状况、相关产业和辅助产业的情况以及公司策略、结构和竞争是决定一个国家某一行业竞争优势

9、的关键因素。这四个因素构成了一个钻石，公司最有可能在钻石条件最为有利的行业取得成功。第三章 国际企业的经营环境没收：指东道国政府利用政权的力量无偿地将外商投资企业或外商在合资企业中的股份收为国有。征用：指东道国政府在接管外资企业时以某种方式予以一定的补偿。国有化：国有化包括没收和征用两种。1、经济环境对国际企业的影响主要是指一个国家或地区的社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、消费水平、消费结构及国际经济发展动态等。企业发展受经济环境的影响最大、最直接也最明显，它决定着企业的发展水平和企业成熟程度。经济发展水平的高低，经济环境优越与否，直接影响着国际企业的发展水平和竞争力状况。在诸

10、环境因素中，经济环境与企业发展的关系最密切也最直接。2、政治环境对国际企业的影响主要是指一国的政治制度、政策方针、法令法规、政治形势、党派斗争、社会秩序等。政治法律环境的好坏必然直接影响着企业发展的前景。一个好的政治法律环境会给企业创造一个宽松和稳定的外部环境。不良的政治法律环境，不仅使企业难以正常运营，承担一定的风险，不能很好地把握市场变动，而且更使企业难以实现公平竞争，甚至企业发展受政治形势与势力的摆布，失去了企业发展的真正意义。3、国际企业需要面临的政治风险：国际企业经营所需应对的政治风险主要来自于：东道国政治稳定性、东道国政府对外资的态度、国际关系、国际法律环境等。（1） 东道国的政治

11、稳定性通常是指有关国家政局的稳定性以及社会的安定状况。政治的不稳定性往往会导致投资由于政治风险而遭受巨大的经济损失。（2）东道国政府对外资的态度货币-财政混合政策是市场经济国家政府调控宏观经济的主要手段，政府通过控制货币流通和调整政府开支来削弱经济波动，参与经济活动。此外，在国际化经营过程中，政府也时常以一个合伙人的面孔出现。但更重要的影响来自东道国政府对某些外国企业的歧视性政策。4、评价国际企业经营环境的评价方法：一、等级尺度法：它的思路是从东道国政府对外商投资企业的限制和鼓励政策着眼，将投资环境分解为八项具体指标，即货币稳定性程度、近五年通货膨胀率情况、资本抽回限制、外商股权比例、对外商的

12、限制及控制程度、政治稳定性、东道国资本供给程度、给予关税保护的态度等。二、多因素评价法多因素评价法的具体操作方法是：首先将投资环境分为11类：政治环境；经济环境；财务环境；市场环境；基本建设；技术条件；辅助工业；法律制度与法治；行政机关的效率；文化环境；竞争环境。三、国别冷热比较法第四章 国际企业的全球化战略许可证贸易：是指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务和技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。特许经营：是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统和服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。绿地投资：即独资企业，其所有权全部

13、属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。跨国并购：为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,两个后两个以上的国家的企业合并组成一家企业的行为.国际战略联盟：是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。1、国际企业进入战略的种类及其主要内容：1、贸易进入战略。是指企业将其生产或经营的产品销往其它国家或地区，通过产品的国际化实现进入目标市场的目的。2、契约进入战略。是指通过签订契约的方式，实现无形资产的转移从而实现进入国际市场的战略。3、投资

14、进入战略。是企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。4、国际战略联盟。2、国际战略联盟形成的条件及类型：国际战略联盟的形成条件：1 各自的比较优势。2 相近的战略目标。3 独立的法人资格。4 长期的合作伙伴。5 联盟的协同效应。6 面向全球的市场导向。国际战略联盟的类型：1 研究开发战略联盟。2 制造生产战略联盟。3 联合销售战略联盟。4 合资企业战略联盟。3、影响国际企业进入战略选择的因素：1）国际企业整体优势地位的强弱2）对实现全球战略的影响程度3）对风险的意识程度和承受程度4）东道国对外资的政策和态度5东道国的经济发展水平及其技术基础。除此之外东道国的人员

15、素质和管理能力对投资方式的选择也有很大影响，若当地有理想的合作伙伴，则可采取合资方式，反之则要采取其它方式。 4、国际企业发展战略的种类及其主要内容：1、横向发展战略。是指企业通过对外直接投资，将其在母公司生产和经营的产品扩展或转移到国外生产，即跨国公司的母公司及其分布在世界各地的子公司都从事同类产品的生产和经营。2.纵向一体化发展战略。纵向一体化发展战略，是指从产品的供、产、销等一系列相关环节上，通过对外直接投资扩大企业现有经营业务和规模的发展战略。纵向一体化战略可进一步分为前向一体化战略和后向一体化战略。3.混合多样化发展战略。分为相关多样性发展战略和复合多样化发展战略。 5、影响发展战略

16、选择的因素 ：1)企业自身的整体实力2)企业所处的发展阶段3)企业所在部门或行业的特点6、跨国并购：A.按所属行业相互关系划分:横向并购.纵向并购.混合并购B.按跨国并购融资方式划分:股票替换.债券互换.现金收购.杠杆收购第五章 国际企业的营销管理1、国际企业的营销组合策略的内容：（1） 产品（Product）。确定适销对路的产品。（2） 价格（Price）。确定对目标市场具有吸引力的公平合理价格。（3） 销售渠道（Place）。把适销商品送到目标市场。（4） 销售促进（Promotion）。使消费者了解商品，并向目标市场推销。2、营销组合的概念：也就是在特定的时间，向特定的目标市场，以特定的

17、价格、渠道和促销手段，销售特定产品的各种营销因素综合运用的总称。第六章 国际企业的组织管理1、出口部结构、母子公司结构、国际部结构特点及适用的国际企业类型：1、出口阶段的组织结构。企业在进行直接出口（即国际企业自行出口）时，出口部门则必须正式纳入到企业的组织结构中，这种组织结构调整依企业原有组织结构形式的不同而不同。分为：有出口分部的职能组织结构；有出口部的分部组织结构。2、母女结构。优点：海外企业能灵活展开经营活动，并使派出人员得到很好的锻炼；母公司可直接参与子公司战略决策，使母、子公司之间在战略目标和策略方面得到较好的协调；母、子公司之间的沟通联系顺畅，有利于实施迅速的战略反应。缺点：随着

18、海外业务地域分布扩大和经营多样化，靠人员往返联系的方法越来越不现实；总部经理难以深入了解不同国家环境状况，难以作出恰当的指令。该结构最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。3、国际事业部结构。优点：可使海外事业的管理一贯化，易于贯彻企业宗旨，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上的混乱情况。可以进行资源的综合调配，协调各海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水平。缺点：由于国内各部门依然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量有限。容易造成国内和国际事业部门的冲突。国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。国际事业部结构比较适合

19、于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。2、全球性组织结构的内容及适用的国际企业：（1）全球性职能型组织结构:产品种类不多且多为标准化产品，市场需求量较稳定的企业；（2）全球性产品型组织结构。经营规模庞大、产品种类与产品线众多且制造技术较复杂的企业；（3）全球性区域型组织结构。经营产品种类有限；（4）全球性混合型组织结构。公司规模庞大，经营产品种类多且经营地域宽广；（5）全球性矩阵组织结构。产品种类繁多，地区分布甚广。3、国际企业组织控制体制的类型：1、“本国中心型”组织控制体制。母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。2、“多元中心型”组织控制体

20、制。母公司对子公司的管理采用“分权式的计划与控制”。3“全球中心型”组织控制体制指母公司对子公司的管理采用“分权式的计划与集权式的控制”。第七章 国际企业的人力资源管理1、人力资本理论 ：在人的素质中，除了个人的知识、技能和体力对财富起增值作用，个人的道德素质、信誉和社会关系也起着同样的作用，也应属于人力资本的内容。2、国际企业的人员安置策略：1、种族中心方式。指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。2、多元中心方式。东道国公民管理子公司，母公司所在国公民担任公司总部的重要职位。3、地理中心方式。在整个组织内挑选最合适的人担任公司的重要职位，而不考虑国籍。3、选派海外经理人员的标准 ：

21、能被公司的企业文化所完全同化，并做到在任何地方经营都能获胜。为此，一个合格的海外经理人员必须具备以下素质：1、技术与管理技能。2、社交能力3、家庭状况4、国际化动力5、语言技能。此外，跨国企业在选拔高层经理时，越来越重视海外工作经验和跨国经营管理的才能，第八章 国际企业文化管理国际企业文化：所谓国际企业文化，是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。凌越：指在组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这一种文化的支配，其他文化则因被压制而影响力微乎

22、其微。并存：指两种文化采取折中与妥协的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以保持相互间良好的合作关系或组织内的和谐与稳定。融合：指不同形态的文化在保持相对独立的前提下，互相碰撞、补充、协调，从而产生一种你中有我，我中有你的全新的组织文化，即所谓的“第三种文化”。1、国际企业文化的内涵（前）、特征：1、民族性。2、传统性。3、渗透性。4、地域性。5、变革性。6、潜意识性。7、落差性。2、霍夫史蒂德模型在国际企业管理中的应用：（1）权力化程度。（2）不确定性规避。（3）个人主义与集体主义。（4）男性主义。（5）长期取向。3、国际企业针对文化差异可以选择的策略：1、凌越2、并存3、融合4、国际企业文化冲突及整合过程：国际企业的文化冲突，最终将会走向文化融合，也就是说，外来文化与国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必定要从这个时期过渡到以两种文化之间的相互吸引即文化融合为主的阶段。