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1、预算管理制度目录第一章 总则1第二章 预算的组织机构1第三章 预算的编制6第四章 预算的执行、调整7第五章 预算的控制与分析9第六章 预算的评价、考核与奖惩9第七章 附则10第一章 总则第一条 为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各部门科室的计划组织和预算管理水平，合理控制支出，加强内部控制，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。第二条 预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门科室下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条 预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司经营活动
2、的全过程，最终实现公司的战略目标。第四条 预算管理体系是根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。第五条 本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。第六条 预算按预算期的长短分为年度预算和长期预算。1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以运营预算为起点，编制全年的运营、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预
3、算。2.长期预算是公司未来年的发展规划性预算，长期预算是制订年度预算的重要依据。第二章 预算的组织机构第七条 公司的预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、部门的预算分析会以及预算责任体系。第八章 总裁办公会议是公司预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。会议由公司总裁主持，各副总裁（总监）、职能部门科室科室负责人参加会议。财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。第九条 总裁办公会议在预算管理中的主要职责：1.组织公司有关部门科室论证并决定年度经营目标；2
4、.审定公司预算编制的指导原则、编制方法和程序3.组织召开质询会，对财务部门提交的各部门科室预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；4.根据公司的经营目标，审批公司年度预算；5.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门科室提出的预算调整方案；6.定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门科室的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；第十条 财务部门在预算管理中的职责：1.根据公司的年度经营计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和办法；2.参加有关预算的总裁办公会议，向其他部门科室传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门科室的预算编制。3.根
5、据预算的编制原则，平衡各部门科室的财务预算，制定公司的预算草案。4.召开各部门科室预算规划会议，讨论平衡预算，并报总裁办公会议审批。5.将最终确定的各部门科室预算，通知各部门科室执行，并且跟踪实际执行情况。6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行报告反馈给各部门科室，季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。7.初审各部门科室提出的预算调整方案。8.协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十一条 公司的各职能部门科室具体负责本部门科室业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、
6、控制等工作。其主要负责人参与公司财务预算工作的全过程，并对本部门科室财务预算执行结果承担责任。第三章 预算的编制第十二条 预算的编制原则：1.目标一致性原则。预算必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。2.全面性原则。一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。3.适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。4.分级预算原则。各部门科室对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门科室予以监控审批。5.上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。6.不调整原则。预算一
7、旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。第十三条 预算的编制程序及流程公司预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。下达目标。公司董事会或总裁办公会根据公司的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每 年11月底以前提出下一年度公司的财务预算目标，包括运营目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门科室。编制上报。各职能部门科室按照公司下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门科室财务预算方案，于12月初上报财务部门。审查平衡。财务部门对职能部门科室上报的
8、财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由总裁办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门科室予以修正。审议批准。财务部门在有关职能部门科室预算修正调整的基础上，编制出公司的财务预算方案，报总裁办公会讨论。对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项，总裁办公会责成有关职能部门科室进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务部门正式编制公司的年度财务预算草案，提交董事会或总裁办公会审议批准。下达执行。财务部门对董事会或总裁部门负责人办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门科室执行。第十四条 预算编制的内容要求1.业务预算是
9、反映预算期内可能形成现金收付的经营活动的预算，包括运营预算、营销费用预算、部门科室科室费用预算、营业成本预算、采购预算等。运营预算是公司提供各种医疗服务可能实现的运营量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场消费水平或服务需求及提供的服务内容以及市场价格编制。营业成本预算是公司在预算期内所要达到的服务规模及其服务内容的预算，是在运营预算的基础上，依据各种服务的资源配置、各项药品、材料及人工的消耗定额及其物价水平编制。包括直接人工预算和材料预算。营销费用预算是公司在预算期内为完成预算所需各种营销推广和广告宣传的预算，主要在运营预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期
10、降低费用的要求编制。部门科室科室预算是公司各部门科室科室在预算期内服务所需的成本的预算，主要依据运营预算、直接材料预算、直接人工预算、总体服务费用预算等分部门科室科室编制。采购预算是公司在预算期内为保证或者经营的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据运营预算、营业成本预算、期初存货情况和期末存货编制。期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、研发费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分部门科室科室单位进行编制。2.资本预
11、算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、收购项目投资预算和工程投资预算等。固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。收购项目投资预算是在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料编制。3.筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。4.财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要
12、项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和运营预算、预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预公司在预算期内利润目标的预算报表。根据运营预算、预算、服务成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。第十四条 各职能部门科室的预算编制分工及要求业务操作具体预算类别职能部门科室编制要求资本预算购并投资预算
13、投资部门（1）根据经营战略编制公司的股权投资预算及收益预算工程投资预算工程项目部门（1）编制公司的工程项目支出、维修预算机器设备投资预算设备部门（1）编制公司的机器设备购置、维修保养等投资预算电脑硬件软件投资预算行政部门（1）编制公司电脑系统软件和硬件投资、维修预算办公设备投资预算办公室编制公司的办公设备、家具等的购置预算业务预算运营预算各业务科室部门（1）编制运营收入预算；（2）编制运营费用预算；（3）编制运营收款结算预算。营业成本预算业务科室部门（1）编制直接成本预算；（2）编制直接人工费用预算；（3）编制其他服务费用预算；（4）编制部门科室科室单位成本预算；采购部门（1）编制药品和材料采
14、购预算研发预算研发部门（1）编制研发费用支出预算行政人事管理预算人力资源部门（1）编制用人计划预算；（2）编制员工薪酬预算；（3）编制员工福利、各种基金支出预算；（4）编制员工培训及费用支出预算办公室（1）编制物业等其他行政管理费用预算财务预算应交税金预算财务部门（1）根据相关预算编制公司应交有关税费预算；筹资预算财务部门（1）编制筹资预算财务费用预算财务部门（2）编制财务费用支出利润预算财务部门（1）编制预计利润表资产负债预算财务部门（1）编制预计资产负债表现金流量预算财务部门（1）编制预计现金流量表预算平衡财务部门（1）根据部门科室预算情况进行综合平衡；（2）根据初步平衡结果报总裁审批。预
15、算编制财务部门（1）根据总裁的初步审批结果编制预算。审议批准董事长、总裁（1）依规定及经营计划批复预算下达执行各预算执行部门科室（1）财务部根据批复结果分解预算下达各部门科室；（2）各部门科室按批复预算执行第十五条 公司的年度预算编制期为每年的10-12月。年度预算计划指标及编制方法由公司于10月底前下发至各单位。各部门科室预算在11月中旬上报财务部门，12月15日前财务部门编制好预算上报待批复。具体时间要求为：1.11月1日前公司各部门科室在分析以前年度预算执行情况的基础上，根据对下一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、预算指导文件的要求及部门科室计划，编制下一预算年度的预算
16、草案，报分管副总裁审核提出意见并进行修改。2.11月15日之前，公司各部门科室将审核后的预算草案上报公司财务部门，财务部门审核预算草案是否符合编制要求，提出修改意见。3.11月25前财务部门汇总平衡各部门科室的预算草案，编制公司总体预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交总裁办公会议审议。4.12月5日前由总裁办公会议组织召开全面预算编制质询会，审议各部门科室及公司整体全面预算草案。5.12月15日前由财务部门组织各部门科室，根据年度预算质询会的审议，修改各部门科室及公司整体全面预算草案，并报董事会或总裁办公会审核待批。 第十六条 季度预算应遵循年度
17、预算。季度预算于每季上月20日前上报到财务部门第十七条 公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明。编制表格另行下发。第十八条 公司年度预算编制质询会细则1.会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门科室提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、财务总监、各部门科室负责人、分厂厂长、财务部门相关成员、其他有关人员等。3.主要内容：董事长（总裁）下达公司的总体经营目标以及各部门单位分解目标；各部门科室汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；4.会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，
18、重新编制公司的预算草案，报总裁办公会审核、公司董事会批准。第四章 预算的执行、调整第十九条 公司预算一经批准下达，各部门科室必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门科室、各环节和各岗位。第二十条 费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门科室提出申请，说明原因，经总裁审批纳入预算外支出。第二十一条 公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制
19、程序报经批准。第二十二条 公司预算的调整应符合以下要求： 1.预算调整事项符合发展战略和现实经营状况； 2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；3.预算调整方案客观、可行。第二十三条 需调整预算时，由职能部门科室书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副总裁审核提出意见并进行修改。 财务部门对职能部门和业务科室提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度预算调整方案，提交总裁办公会议审议批准，然后下达执行。对于不符合上述要求的预算调整方案，公司予以否决。第二十四条 预算调整流程如下：执行总裁、总裁董
20、事长财务负责人各部门科室预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正预算对公司预算和相应的部门科室预算进行修正修正后的公司预算和相应部门科室预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正预算对公司预算和相应的部门科室预算进行修正修正后的公司预算和相应部门科室预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行 第五章 预算的控制与分析第二十五条 预算执行的控制1.预算内资金的支出，由部门科室
21、负责人审核、分管副总裁审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、总裁批准，财务部门办理资金支付手续。经办人员根据预算填制用款申请部门负责人审核分管副总裁审批财务部门核对预算并付款执行总裁、总裁批准财务负责人审批2.预算外资金的支出由申请部门科室填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门科室部门负责人审核、分管副总裁审批后，财务负责人核准，总裁批准，超授权部分董事长审批后，财务部门办理资金拨付手续。第二十六条 预算内支出审批控制流程为：第二十七条 预算外支出审批控制流程为：经办人根据预算填制用款申请单并说明原因财务部门审核手续并付款部门科室负责人按权限审核分管副总裁
22、审批财务负责人核准执行总裁、总裁或董事长批准第二十八条 各类资金预算内管理审批权限如下工作事项职能部门科室财务部门分管副总裁财务负责人执行总裁总裁董事长固定资产购置不分额度审核审核审核核准审批审批经营付款3万以下（包括下限）审核审核审批核准审批3万以上审核审核审批核准审批审批行政费3000元以下（包括下限）审核审核审批审批3000-30000元（包括上限）审核审核审核核准审批30000元以上审核审核审核核准审批审批招待费2000元以下（包括下限）审核审核审批审批审批2000元以上（包括上限）审核审核审核核准审批审批差旅费3000元以下（包括下限）审核审核审批审批3000元-10000元（包括上
23、限）审核审核审批核准审批10000元以上审核审核审核核准审批审批宣传广告费用审核审核审核核准审批福利费开支200元以下（包括下限）审核审核审批200元-1000元（包括上限）审核审核审批审批1000元以上审核审核审核核准审批说明：1.审核：指职能部门科室及主管领导对该项开支的合理性、从票据的使用和数量、金额上提出初步意见。2.核准：指财务负责人根据财务管理制度、预算管理等方面对已审批的支付款项加以核准。3.审批：指有关领导经参考“审核”的意见后进行批准，个别重大事项，还需经董事会讨论通过。4.审批顺序为：先下级，后上级；先定性审批，后定量核准；先业务部门科室、行政部门科室等有关部门科室，后报财
24、务部门（按表中所标号顺序即可）。若遇有关审核、批准、核准等人员出差在外，可由其授权人代核、代批，但事后必须请有关人员追认。第二十九条 各职能部门科室应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门科室及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。第三十条 对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。第三十一条 公司各职能部门应当加强与公司内部有关业务部门科室的沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、核对一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量
25、与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。第三十二条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向总裁办公会议和各职能部门科室报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。 第三十三条 预算差异分析报告包括以下内容：1.本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2.对差异额进行的分析；3.产
26、生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、完善的建议等。第六章 预算的评价、考核与奖惩第三十四条 公司实行对算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励约制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。第三十五条 预算评价的主要内容包括：1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；2.是否严格执行经批准的预算；3.预算编制、执行的准确程度；4.评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。第三十六条 对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标为：利润预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等第三十七条 考核结果按公司的考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门科室、责任人进行奖惩。第七章 附则第三十八条 本制度经总裁办公会议讨论通过，总裁批准后实施。第三十九条 本制度由财务部门负责解释。第四十条 本制度自 年 月 日起执行。