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1、医药企业人力资源市场调查报告湖南网络工程学院药学分校药学系药学专业09001班 程成随着经济全球化趋势加快和我国加入WTO实现，对于身为高新技术产业医药企业而言，抓住机遇、迎接挑战、参和国际竞争关键是人力资源竞争。最近，有关部门在全国27个省、市（自治区）医药企业中抽取267家作为样本进行了问卷调查，问卷回收率921，有效率97。根据医药统计年鉴和问卷调查统计资料，对我国医药企业人力资源状况进行了分析和思考。一、医药行业人力资源几点现状医药企业是医药市场流通主要环节，国家重点医药机构对药品质量要求谨慎，严密,然而每个企业对其部门都是分管理，所以需要不同专业不同学历人才来支撑整个公司运营。对于药
2、厂而言，更多员工是从事生产，对药物制剂专业人才比较重视，在技能方面要求也高，而管理人员只占公司所有百分之15%左。管理人员、药品质量管理和信息流通三大块，三者比例对等，需要人员中保管员成为整个储运重要成分，据收集资料统计约占整个公司30，管理人员约占20。对于终端连锁，销售服务为主流企业占整个企业约65。零售终端分布散，零售药店分别设在不同城乡镇，覆盖面大，服务面积大也是整个医药市场不可或缺一部分。（一）重视程度和认识水平1.据调查结果表明在医药行业企业中，员工薪酬结构较为简单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬总数。医药企业薪酬结构和其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低行业。2.医药
3、行业人力资源部门员工收入没有达到企业50分位，这也说明，医药企业应整体提高人力资源部门收入水平。3.医药行业对于销售部门颇为重视。医药行业中销售部门员工收入随着等级提高，有着明显攀升。在销售副总岗位上，较高水平员工年度总薪酬达到近50万元。这在同等水平科技企业中也属于较高收入。4.国内医药企业薪资水平同外资制药企业相比，还存在较大差异。针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面是不具备竞争优势。（二）人力资源管理部门人员素质1.资本运作人才 国内医药企业目前数量多、规模小、行业集中度很低，随着中国加入WTO，众多外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国内医药企业兼并和重组成为发展必
4、然趋势。尤其随着2004年12月国家对医药流通领域全面开放使得药品流通和零售企业也成为医药行业重组焦点。在公司重组和并购不断进行当中，资本运营人才日显重要。对于医药企业来说，整个市场环境充满了挑战和紧张气氛，企业不但需要日常管理才能，还需要精通资本运营人才。2.高层管理人才 当今医药企业之间竞争已经由资本竞争演变到了知识竞争年代，谁拥有高端人才谁就可以拥有市场，谁就可以拥有明天。“千军易得，一将难求”，有良好职业操守、具备专业知识、有多年行业背景经历并能够在变幻莫测环境中懂得不断学习别人成功经验并运用到企业中人才是众多医药企业争抢稀缺人才。 3.营销人才 随着医药行业科技进步，未来新产品周期性
5、将会越来越短，对营销队伍要求会越来越高。在未来几年中，各医药企业首要任务就是建设一支更加强大营销队伍。 公司目标完成要靠提升大多数营销人员效率；对于营销人员和营销管理人员来说，具有营销或医药专业知识技能，受到过良好培训，对市场敏感并且反应迅速，团队意识强是必须具备条件。4.研发人才 随着国家一系列医药制度和政策改革和规范，以往那种单凭好销售政策就能做好市场时代将逐渐离我们远去。取而代之是企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用产品作为营销坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知识和研发技能研发人才会有较大增长空间。(三)部分医药行业企业数据1.恒瑞医药人员结构：（数据来源：公司200
6、3年年报）2.零售连锁药店人员管理分布 3.医药公司管理人员分配比例二、医药公司对人力要求基本情况如下1.医药企业人力资源数量不断增长随着新医药企业不断出现，自2005年至2010年间，我国医药企业人力资源数量已由500万人增加到1250万人。除2007年外，平均每年医药行业从业人数增长180万人以上。据调查，从业人员中初级职称人员占35，中级职称人员占17，高级职称人员占9。2.医药企业人力资源质量不断提高医药企业研究开发人员比例和素质，可以从一个侧面反映出人力资源质量高低。自2005年至2010年，医药企业工程技术人员由45万人递增到78万人。从统计数字中可以看出，大、中型“三资”医药企业
7、工程技术人员占32.35，国有医药企业工程技术人员占23.48，小型医药企业工程技术人员比例明显低于大、中型企业。3.医药企业全员劳动生产率不断提高医药企业全员劳动生产率呈现上升趋势，2010年是2007年3.5倍，尤其是2008年后，随着改革进一步深化，全员劳动生产率提高比较明显。三、培训是对软件设施升级医药公司都很注重对新进员工进行各方面培训及选拔。培训内容主要对新员工入职培训、和工作相关技能培训、团队精神和人际交往等方面培训。 培训：通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工知识结构；提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展需要；鼓励轮岗和跨领域培训；经
8、常安排时间对员工进行指导和回顾；根据员工绩效而不是在公司资历进行晋升和提拔；因地制宜，建立企业自己培训课程资源体系，充分利用内外资源，实现培训工作系统化、规范化、个性化。职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意度；从新员工入职开始就指为其指明清晰职业发展通道,并提供充分自主选择空间；根据公司内知识型岗位员工提供职业生涯设计咨询和服务，提高员工满意度，增强对公司忠诚度。四、招聘通过中介机构，大专院校等信息来招聘人才。主要考核内容：针对现状和其需求选拔人才。决策部门：人力资源部。招聘渠道：一对一面试，多对一面试根据公司目前的需求信息招聘来源：因特网，大专院校，中介机构人力资源部，
9、最终决策者五、绩效薪酬绩效考核：人力资源部必须建立符合公司战略目标绩效管理制度；建立可以衡量量化目标体系；根据公司整体战略决定各层级、员工绩效目标；将个人绩效指标和公司业务目标相联系；鼓励个人承担责任，并将绩效管理职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略薪酬哲学，并由此制定相应薪酬管理制度；以市场化为基础薪酬制度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位性质和人才特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性。六、离职（离职原因分析）1.职位生命周期已到企业中一部份职位是为配合企业完成阶段性任务而特设，并非常设职能，因此当这一阶段任务完成又找不到适合岗位时，我就得离开
10、。2.没有成就感当我已想尽办法都无法改变目前环境、局面、观念等时候，我会因无所突破而离职。(这种回答方式要有后续补充说明，否则考官会认为你无能)3.企业发展较慢当我在企业呆了较长时间，而因企业发展较慢，使我无法吸收新养分或获得发展机会时候，我会选择离职。(涉及到心态、价值观和忠诚度问题)。4.个人成长问题 当我所处位置横向和纵向发展空间都不大时候，我会因难以突破而离职。(涉及到心态和忠诚度问题)。5.职业规划问题在企业中无法实现我个人职业生涯计划时，我会选择离职(当心考官会认为你不稳定)。6.理念问题当我理念和企业理念差距较大，又无法有效融合时候，我会选择离职(以这种方式回答太危险，除非在之前
11、你已让主考官感觉到你在一家经营管理理念不健康企业中工作，而你理念又是正确，否则最好不用)。7.用人机制问题一朝皇帝一朝臣用人机制除反映了一种群带关系外，更揭示了用人要讲究匹配互补。我主子换了，把我也换了，并不代表我有什么问题，只是说明我和新主子不是最佳搭档，我不能和其有效形成有利于企业匹配互补组合(内阁重组就是这种情况)。七、医药市场人力资源调查结果及分析（一）意义人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化条件下对人力资源需求，并开发制定出和企业组织长期效益相适应人事政策过程。它是企业整体规划和财政预算有机组成部分，因为对人力资源投入和
12、预测和企业长期规划之间影响是相互。人力资源规划所考虑不是某个具体人,而是一组人员。个别人员发展规划寓于整组人员发展规划之中。因此，人力资源规划实质上是一种人事政策，它制定为工商企业人事管理活动提供指导。（二）目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：1.得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力人员；充分利用现有人力资源；2.能够预测企业组织中潜在人员过剩或人力不足；3.建设一支训练有素，运作灵活劳动力队伍，增强企业适应未知环境能力；4.减少企业在关键技术环节对外部招聘依赖性。为达到以上目标，人力资源规划需要关注焦点如下：5.需要多少人；6.员工应具备怎样技术、知识和能力；7.现有人力资
13、源能否满足已知需要；8.对员工进行进一步培训开发是否必要；9.是否需要进行招聘；10.何时需要新员工；11.培训或招聘何时开始；12.如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样应对措施；13.除了积极性、责任心外是否还有其他人员因素可以开发利用。（三）诊断企业现有人力资源情况现有人力资源情况诊断是后续工作基础,是人力资源规划一个重要过程,结果准确和否将对整个人力资源规划准确性产生重大影响。诊断现有人力资源关键在于人力资源数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括以下几个方面：1.个人自然情况，如性别、年龄等；2.招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、外语种类和水平
14、、特殊技能，以及对企业有潜在价值爱好或特长；3.教育资料，包括受教育程度、专业等；4.工作执行评价，包括上次评价时间、评价报告、历次评价原始资料等；5.工作经历，包括以往工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分原因和类型、最后一次内部调动资料等；在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析有关信息情况。岗位分析明确地指出了每个职位应有职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需任职资格条件,这些条件就是对员工能力和资格要求。（四）确定人力资源缺口1.确定人员需求数据这步主要是把预测需求和现有供给进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。
15、2.制定匹配政策以确保需求和供给一致这步实际是制定各种具体规划和行动方案以填补人力资源需求缺口。主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事基础管理政策等。（五）评估人力资源规划虽然人力资源需求结果只能在事后才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策可靠依据，可以事先对预测结果进行初步评估。评估者在评估时应考虑以下问题：（1）预测所依据信息可靠性、代表性、详尽性，以及信息误差及原因；（2）预测所考虑因素和人力资源需求关联度,预测方法是否使用企业当时具体情况；（3）人力资源规划制定者熟悉企业人事问题程度；（4）人力资源规划制订者和提供数据和使用人力资源规划各部门工作关系如何；（5）制定者和不同部门之间信息沟通是否足够畅通；（6）企业决策层对人力资源规划中提出预测结果利用程度；（7）人力资源规划方案是否具有可操作性，预测结果是否符合企业内、外部环境许可。