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1、期末考试战占总成绩的30%。题型：单选10%，多选10%，名解20%，简答20%，论述40%第一章 行政组织学导论1、组织的构成要素：组织目标、机构设置、人员构成、权责体系、制度规范、资金设备、技术、信息沟通、团体意识、环境。2、正式组织及其特征：正式组织是以明文规定的形式确立下来的，成员有正式分工关系的组织。特征有：经特定规划建立起来而不是自发形成的；有较明确的组织目标；内部分成各个部门，各部门的职责权限及完成工作任务都有明确规定；各职业按等级原则进行法定安排，每人承担一定角色；有明确的法律、制度与行为规范。3、非正式组织及其特点：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相
2、近、利害一致，未以人为设计而产生的交互行为与意识，并由此自然形成的一种人际关系。特点：自发性、内聚性、不稳定性、领袖作用较大。4、组织的功能与作用： 1）组织能够创造一种新的合力，起着“人力放大”作用。2）组织能够产生一种协同效应，提高组织工作的效率。3）组织能够满足人们的需要。5、行政组织具有哪些特点（唯一合法行使暴力、有天然垄断地位、合法行使行政权、承担公共责任、追求公共利益）6、行政组织学的研究特点：政治性与社会性统一、应用性与理论性统一、综合性与独立性统一、权变性与规范性统一。当代行政组织发展的趋势：、（1）行政权力不断扩张，行政组织的规模日趋扩大大量的社会危机与公共问题，使政府面临与
3、处理的问题日趋繁杂，与此同时，亦促成了行政权力的不断膨胀。行政权力的膨胀与政府行政组织规模的日益庞大，已经成为各国行政管理的普遍现象。（2）管理性质日趋复杂，管理功能不断扩充 当代政府活动所涉及的内容与范围日趋扩大，行政活动已深入并渗透到社会生活的方方面面，政府由传统的“守夜警察”已经成为推动社会发展与增强国民福利的 积极力量。政府活动范围的扩大，管辖事务的增多，管理对象的复杂，管理手段的多元化，使行政组织的管理性质日趋复杂，管理功能不断扩充。（3）专业化与职业化趋向 随着整个社会分化程度的提高，随着行政管理对象的复杂化与专门化，尤其是随着科学技术与信息技术在行政管理中的广泛应用，政府行政管理
4、日趋专业化，分工 也日趋精细。行政管理的专业化使得政府行政管理逐渐发展成为一个独立的职业领域，这一领域有其系统化的知识与技术，有其职业的规范与道德，有一批专门投身 其中的专业人员，当代行政组织已经朝着专业化与职业化的方向发展。 （4）组织间的相互依存与协调的加强现代行政体系在结构与功能上的巨大分化，使得组织与组织之间的相互依赖程度越来越高。职能的分离与专业化，固然有利于组织效率的提高，但对组织整合与协调提出了更高的要求。强调组织间的联盟与协作，促进组织活动的一体化已经成为当代行政组织设计与管理的重要面向。（5）法律限制与程式化支撑现代行政组织的基础是理性法律的权威，在理性法律框架下的行政组织，
5、则显示出程式化与法制化的特征。（6）重视社会的目的 现代行政强调国民福利、社会服务，政府行政的目的就在于为最大多数的人谋取最大的幸福。作为政府行政的构成体系，现代行政组织的一个重要功能就是推动整 个经济社会的全面健康发展，把公共利益、公共服务、公共福祉作为其重要的使命。强调行政组织的社会目的与服务精神，重视行政组织公共服务功能的发挥，已经 成为各国行政组织管理的重心所在。（7）国际影响与国际化的趋向国际化与全球化影响与冲击着每一个国 家的政治、经济与社会发展，政府要解决与回应国际化所引发的各种问题，就必须采取必要的措施与行动，以应对这一变化与挑战。因此，行政组织设计与管理中的 国际化视野以及重
6、视各国行政组织间的国际交往与国际影响就成为当代行政组织管理的一个重要理念。行政组织在社会政治经济发展中的作用：政治中的作用：（1）政治与社会秩序的维持者（2）利益的表达、聚合与转化者（3）公共政策的制定者与执行者（4）作为政治一体化的工具。 经济中的作用：（1）提供经济发展所需的最低条件的法律与制度（2）组织与提供公共物品与公共服务。（3）共有资源与自然资源的保护。 (4)宏观经济的调控，保证经济的稳定与效率。 (5)社会收益的公平分配。 学习与研究行政组织学的目的与意义：（1）了解与掌握行政组织管理与运行的规律；（2）促进与提高行政组织的效率；（3）改革与完善我国的行政组织体制；（4）改善政
7、府形象与增强政府的国际竞争力；（5）提升政府管理能力。第二章 组织理论的发展1、科学管理学派的组织观：1）管理中心问题是提高效率；要提高工作效率，就要为工作挑选第一流的工人；3）实行刺激性工资制度，实行“差别计件制”鼓励竞争；将组织的计划与执行职能分开；实行职能工长制；实行组织控制的例外原则。2、法约尔的组织管理原则：实行专业分工；权力与责任一致；纪律；统一指挥；统一指导；个人利益服从组织利益；理想工作报酬；权力集中；等级链；秩序；公平；人员任期稳定；主动性；团队精神。3、韦伯理想型官僚组织的基本特征：明确的分工；严格的层级节制；严明的组织纪律；规范的录用制度；实行任命制；固定的薪俸制度。4、
8、人际关系学派的组织理论观点。组织既是一个技术经济系统，又是一个社会系统；组织成员不单纯是受经济奖励的激励，还受不同的社会与心理因素的激励；有非正式组织的存在，且对组织效率起着重要影响；考虑到各种社会心理因素，应对传统观念中的以组织正式结构与职能为基础的领导模式作实质性修正；领导不仅需要有有效的技术才能，同时应具有有效的人际关系技能。传统古典组织理论的要点及其局限该理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济技术的角度来观察组织。他们的组织理论具有的特点是：组织是一个分工的（层级节制的/权责分配的/一套法令与规章的/有目标的）的系统； 局限性表现在：（1）过分强调组织的静态一面，忽视了动态面。（2）
9、过分强调机械的效率观念，把人当成“经济人”来看待，忽视了人性、人的情感与需要与个体的利益。（3）过分强调组织法律、制度规则的作用，强凋对人进行监督与控制，压抑了人工作的主动性与积极性。（4）将组织当作封闭系统来看待，忽略了外在环境的不确定性。行为科学时期组织理论要点及局限性要点主要有：组织是一个心理、社会系统（平衡系统影响力系统沟通系统人格整合系统人机配合的系统）；是一个提供合理决策的机构；具有非正式的一面。局限性表现在：（1）重视事实真相的研究，只求收集资料，使研究陷于支离破碎；（2）过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构与法令的重要性；（3）行为科学家一味追求“客观性”，极力避
10、免“价值判断”，并不符合社会科学的研究精神；（4）行为科学研究的对象虽然是人，但未能涉及外在环境对人的影响；（5）有轻视正式组织作用的倾向。第三章 行政环境的组织与管理1、行政组织环境的特点：环境 构成的复杂性与多样性变化与环境的变动性差异性相互作用性。2、影响行政组织运作的外部环境因素：政治经济法律科学技术文化环境。3、行政组织的具体环境包括哪几个方面:资源的提供者服务的对象利益群体政府组织。4、简述艾德奇关于组织环境维度的主要观点。认为，每个组织的工作环境，可能在六个方面发生变化：环境的容纳力同质性程度稳定性集中与分散程度混乱程度；组织领域的一致性程度；。组织应对环境不确定性的内外策略内部
11、策略：（1）资源的储备。（2）平衡策略。（3）预测与计划策略。（4）平抑以及定量配给的策略。（5）结构的调整与改革。外部策略主要包括：（1）竞争策略。（2）合作策略。（3）参与管理。（4）公共关系。第四章 行政组织的结构与设计1、组织结构的特征:组织结构的 稳定性层级性相对性开放性及变异性。2、组织结构的功能与作用。整合效率控制沟通心理需求功能。3、组织结构层级化的优缺点。优点：（1）权力直线分布，有利于政令统一与指挥统一；（2）权力集中，上下隶属关系清楚，有利于信息传递与监督；（3）在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属与工作人员的积极性。组织结构的层级化是公共管理
12、效率化的有力保证。缺点：（1）过多的层级结构，容易带来沟通与协调上的困难；（2）层级结构导致成员间身份与地位的高低，加大了相互间的行政距离，造成沟通上的障碍，这种差距亦是形成“官本位”的一个根源。4、促成组织结构分部化的动因？（1）组织活动的日趋复杂与组织规模的扩张，促使组织必须将工作予以分析、划分与分类，以适应专业分工与事业发展的需要；（2）分部化使各部门都有明确分工与职责范围，能专司其职并有效益与有效率地履行各自的职能；（3）分部化使管理人员能有效确定下属人员的工作范畴，避免因工作划分不当造成困难；（4）分部化符合专业化的需要，专才专用，利于发挥专业人员的作用；（5）组织协调与控制的需要。
13、5、组织分部化应遵循的原则。职掌明确，机能一致；单一指挥；从属关系明确；合理竞争；主管部门与业务部门相配合。6、影响管理层次与管理幅度的主要因素:下级的教育、训练与技能；工作性质与计划程度；管理技术与工艺水平；权力模式与授权的程度；组织环境与组织状况。7、组织结构整合或一体化的途径与手段。目标（政策组织信息沟通）手段8、行政组织设计的程序与步骤。明确组织目标；决定达成目标所需的计划与配置单位；决定实施计划的作业与配置职位；权责区分；制定组织规程与规章制度。1、试论行政组织结构设计及影响因素分析。（1）组织的环境战略技术规模；（5）组织成员的因素。2、试论行政组织设计与管理的原则。（1）统一指挥
14、，统一目标；（2）分层管理，分权治事；（3）职掌明确，权责一致；（4）以人为本，人性管理；（5）经济效能，讲求效率；（6）适应环境，保持弹性；（7）顾及平衡，协调发展。第五章 中国行政组织结构1、国务院的职权内容：（1）行政立法权；行政提案权；行政领导与管理权；行政监督权；人事行政权。2、省级政府职权的主要内容：（1）行政执行权；行政领导与管理权；地方行政立法权与制令权；行政监督权；人事行政权；行政保护权。3、民族区域自治政府的设置原则：（1）以民族聚居原则为基础；（2）参酌现实条件与历史情况；（3）以维护国家统一，促进民族团结、平等与各民族共同发展为目标；（4）保障少数民族的自治权利。国务院
15、的法律地位。（1）国务院是最高国家权力机关的执行机关。国务院与最高国家权力机关的关系是：国务院由全国人大组织产生；国务院接受全国人大及其常委会的监督；国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。（2）国务院是最高国家行政机关。它表现为：国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作；国务院统一领导各职能机构、直属机构与办事机构的工作。国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示与规章。国务院规定中央与省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定与命令，以保证全国行政工作的统一与畅通。国务院制定的行政法规，发布的
16、决定与命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力，各级国家行政机关必须遵照执行。第六章 行政组织的社会心理与管理1、组织管理心理研究的重要性表达在：（1）适应了 现代管理理论的发展趋势现代管理实践的要求中国国情的需要。2、期望理论在实践应用中存在的主要问题:（1）理性的人的前提是否具有普遍性；（2）期望概率比较难把握；（3）没有考虑负目标价值的影响。3、管理者应如何重视挫折与管理的关系？注意挫折教育；学会关心与宽容；避免挫折；心理宣泄与心理治疗。4、群体功能的主要内容。完成组织所赋予的任务；满足群体成员的需求；把个体力量汇合成新的力量。5、群体意识包括的主要内容。（1）群体的归属意识；（2）群体
17、的认同意识；（3）群体的促进意识。6、简述群体凝聚力的主要作用。（1）群体凝聚力与工作绩效的关系。（2）群体凝聚力与员工满意度的关系。（3）群体凝聚力与员工个人成长的关系。谈谈你对马斯洛需要层次论的理解。需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论，马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要与自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意两点：首先是需要的满足是人类行为最基本的原则；其次是需要层次间的动态关系。启示：首先要善于运用有针对性的激励措施，需要层次论告诉我们，激励措施只有“投其所需”才有激励作用
18、。其次是要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。第七章 行政组织中的领导1、行政组织领导的特点:时代性；权威性；综合性；执行性。2、行政组织领导的基本职能（1）决策职能；（2）组织职能；（3）用人职能；（4）协调职能；（5）监督职能；（6）教育职能。3、领导影响力的作用具体表现（1）领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件；（2）领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结；（3）领导影响力可以改变与影响组织成员的行为。4、领导素养的主要内容（1）政治素养；（2）道德素养；（3）能力素养；（4）知识素养；（5）心理素养。5、领导艺术的特点（1）随机性；（2）创造性；（3）多样性；（4）科学
19、性。6、领导者在用人过程中应坚持的原则（1）扬长避短原则；（2）量才任职，职能相称原则；（3）诚信不疑原则；（4）明责授权原则；（5）用养并重原则。7、领导影响力的作用具体表现在哪些方面？（1）领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件；（2）领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结；（3）领导影响力可以改变与影响组织成员的行为。如何提高领导者的素养（1）教育；（2）实践锻炼；（3）修持。领导艺术的主要内容（1）“弹钢琴”艺术；（2）善于用人艺术；（3）运用时间艺术。21世纪做好领导的准则（1）胸有全球化战略；（2）在工作中善于保持平衡；（3）建立学习型组织；（4）以人为本，善待下属。第八章
20、 行政组织中的决策n 1、行政组织决策的特征与类型P149n 特征：（1）决策主体（行使国家权力的行政组织）的特殊性。（2）决策内容（国家或社会的行政事务）的特殊性。（3）决策依据（国家的有关法律法规）的特殊性。（4）决策作用方式（行政的方式）的特殊性。（5）决策后果（影响范围大）的特殊性。n 类型： （1）根据主体决策方式的不同，分为经验决策与科学决策。 （2）根据决策目标所涉及的规模与影响程度不同，分为战略决策与战术决策。（3）根据决策内容的具体情况不同，分为程序性决策与非程序性决策。 （4）根据决策所具有的条件的可靠程度的不同，分为确定型决策（环境、条件与后果都确定）、风险型决策（确定但
21、不能完全控制，有一定风险）与不确定型（都不能确定）决策。2、拟定方案时应注意什么问题？方案本身的可行性、多样性、完备性、突破性、尽量定量化。3、决策方案选择时要坚持哪些原则？以目标为准绳、坚持整体利益、符合客观实际、民主集中制四个原则。4、组织决策理论模型的主要创始人是哪几位？西蒙、伊斯顿、林德布洛姆、杜鲁门如何促进组织决策的科学化 决策科学化指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论与方法，并彩科学合理的决策程序行政决策。要实现决策科学化：要建立健全组织决策系统、遵循科学决策的原则、提高决策者与参与者的素质。如何促进组织决策的民主化：决策民主化是指必须保障广大人民
22、群众与各种社会团体及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益与要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及氛，决策心化是决策目标民主化与决策过程民主化的统一。要实现决策民主化：把民主机制引入决策系统，营造记好的决策氛围，重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用，提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。n 如何促进组织决策的法制化 决策法制化是指导通过宪法与法律来规定与约束决策主体的行为、决策体制与决策过程，特另是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律与人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的
23、一个重要方面，也是实现决策科学化与民主化的重要保证。实现决策法制化：理顺决策主体关系，完善决策规则、决策程序法制化、充分发挥决策监控子系统的作用。第九章 行政组织的冲突管理1、冲突定义的要点：可发生在个人之间，也可发生在群体之间；冲突是在目标与利益不一致时发生的，如果一致就不可能发生冲突；冲突是一种动态的相互作用过程，如果只有单方面的态度与行为，即使很激烈也不会构成冲突、冲突的功能 P171172（积极功能、消极功能）冲突对组织有些属于破坏性的，也有一些则是建设性的，破坏性功能是指冲突对组织及成员造成的不良影响，如引起的人际关系紧张，互相排斥、攻击，部门同事不配合，工作效率低下等。建设性功能是
24、指能从冲突中看到自己的优势与弱点，增强对问题解决的能力。冲突本身无所谓好坏，正常健康的组织行为不在于没有冲突，或一味地消灭所有的冲突苗头，而在于巧妙得当地处理冲突，并把冲突维持在一个最佳水平上。3、冲突处理的模式 ：（1）回避型（2）争斗型（3）克制型（4）妥协型（5）协作型：（16年1月新增）4、基本冲突处理策略主要有哪几种？回避策略、缓解策略、正视策略 5、冲突的解决办法 P180（详细理解）（1）协商解决法。（2）仲裁解决法。（3）权威解决法。（4）布莱克薛恩的形象交换法。引起群体冲突的主要因素（详细）P174-175目标因素、资源因素、责权因素、信息沟通因素、结构因素。（15，1）冲突
25、处理策略 P178减少冲突的策略：（1）谈判。谈判实质上是一种交易，一方先提出建议与要求，另一方作出评估与反应，反之亦然，直至达成协议。（2）设置超级目标。当对立双方的目标不可调与时，可以考虑有没有设置双方一致的、更高层次的目标的可能性。如两个副校长在争夺正校长的位置，而导致学校拉帮结派，最后教育局从校外调一个人来当正校长；（3）第三方介入。在矛盾陷入僵持层面时，引入第三方力量有助于缓与紧张态势。第三方可民主充当调停者、协调者或仲裁者的角色。即由有威望，有地位的人当仲裁者，以解决冲突；（4）结构调整。一种办法是对个别人员实行调整，把在冲突中起关键作用的人调离或者撤换。另一种办法是作机构重组，对
26、人员、职责、资源等重新配置；或者设置一个综合领导，让冲突各方归并到其属下由其协调管理。如对同是一年级的，有冲突的两个教师分在不同年级中。引起冲突的策略：（1）造成一定阶段、一定范围的目标差异，比如把总体目标分解，并拉开收入分配的档次，奖罚分明；（2）选派开明的领导者，为提供不同意见与大胆创新提供条件；（3）开辟多种信息渠道；（4）调整任务与职能结构，如引入个性活泼，思维活跃的人。第十章 行政组织的沟通1、组织沟通的基本要素 发讯者、编码、信息、渠道或媒介、受讯者、译码、受讯者的反应、反馈。2、组织沟通的特性（沟通动态性、互动性、不可逆性、环境制约性）3、组织沟通的基本原则：明确性、准确性、需要
27、、计划、反馈、战略上使用非正式沟通4、非正式沟通的优缺点：非正式沟通是指导正式沟通渠道以外的信息交流与传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。与正式沟通相比，非正式沟通具有讯速、灵活、程序简便的特点，并且往往能够提供大量的、通过正式渠道难以获得的信息；非正式沟通的信息往往反映了组织中成员较真实的思想、态度动机。其缺点是难以控制，信息易于失真，意见易被歪曲，各种小道消息2及流言蜚语易于传播，容易导致小集团意识，如不加以有效的诱导与控制，则可能影响人际关系，瓦解组织的内聚力。5、单项沟通与双向沟通各有利弊：1）单向沟通比双向沟通速度快、迅速；双向沟通需要不断听取反馈意见，故信息传递的速度比较慢；2
28、）单项沟通的效果较差，而双向沟通比较准确， 沟通效果较好；3）单向沟通较严肃、呆板，由于往往采取下命令的方式，因此，在受讯者不愿意接受意见时，易产生抗拒心理，影响沟通效果；双向沟通较灵活、自由，受讯者有反馈意见的机会，使受讯者有参与感，能增强其自信心，有助于建立与巩固双方的情感，建立融洽的人际关系。1、P188组织沟通在公共组织管理中的功能与作用 （16，1）n （1）组织沟通是实现科学决策与有效计划的前提条件；（2）是实施有效组织协调的依据与手段；（3）是建立与改善人际关系的必要途径；（4）是改变组织成员心理与行为的重要途径；（5）有助于克服官僚主义，提高组织效率。2、改进组织沟通的具体方法
29、 1）提高组织信息沟通的心理水平；2）正确运用语言文字；3）学会有效聆听的方法；4）学会有效沟通 方法 3、组织沟通的障碍n 组织沟通的主观心理性障碍 （1）从主观心理因素来看，个体的性格、气质、态度、情绪、需要、品质的差别都会成为沟通的障碍。（2）从知识与经验方面来看，由于沟通双方在经验、知识水平上差距过大，就会产生沟通障碍。（3）记忆能力不佳所造成的障碍。（4）需要与态度不同造成的障碍。（5）知觉选择性。组织沟通的客观性障碍：（1）空间距离(地域因素)所引起的障碍。（2）组织机构引起的障碍。（3）信息过量引起的障碍。由信息传递的媒介形式引起的障碍：（1）语言障碍。（2）选择沟通方式不当引起
30、的障碍4、有效的组织沟通的方法与策略：（1）选择适当的地点，如谈论的是正式问题，在办公室或会议室进行比较适宜，交谈的是个人意见或看法，可以边散步边交谈；（2）选择适当的时机（3）沟通一事实上要有安排与计划，也要遵循一定的程序（4）选择合适的沟通方式，每一种沟通方式皆有其优缺点，要根据沟通的性质与内容来确定；（5）沟通的主题内容要明确，不要把话题扯得很远。第十一章 行政组织学习1、行政组织学习的特点：行政组织学习是一种集体学习、系统化与持续的过程、是应对环境变化、提高行政组织治理能力的学习过程、可以带来行为与组织绩效多方面的改善、有助于促进组织体系的不断完善.2、行政组织学习的功能： （1）提升
31、行政组织成员素质（2）促进学习型政府建设（3）顺应全球化、信息化浪潮对行政组织环境的置换（4）有利于创造面向民众、公务员与世界的“生态政府”（5）促进行政组织系统开放化与行为的社会整合能力。3、组织学习的途径：（1）组织培训（2）试验试验。（3）系统解决问题与经验学习（4）外部咨询。4、冲突的功能 =（积极功能、消极功能）冲突对组织有些属于破坏性的，也有一些则是建设性的，破坏性功能是指冲突对组织及成员造成的不良影响，如引起的人际关系紧张，互相排斥、攻击，部门同事不配合，工作效率低下等。建设性功能是指能从冲突中看到自己的优势与弱点，增强对问题解决的能力。冲突本身无所谓好坏，正常健康的组织行为不在
32、于没有冲突，或一味地消灭所有的冲突苗头，而在于巧妙得当地处理冲突，并把冲突维持在一个最佳水平上。组织学习的主要障碍及其改进n 障碍：组织结构缺陷、盲目、舍本逐末 、辅助设施不足、缺乏合作、传播失效、反馈失误、组织记忆丧失n 改进：创新理念，推进行政组织学习，积极构造学习型政府的共同愿景；突破官僚制，创新行政组织结构；促进行政组织学习，建立有利于学习的机制；建立完善的技术系统与有效的信息系统；促进行政组织成员的自主管理；建立学习型组织文化；领导者的新角色；强调知识管理第十二章 行政组织文化与管理1、行政组织文化的特点：民族性、无形性与潜在性、稳定性与变革性、软约束性与强制性的统一、观念性与实践性
33、的统一。2、行政组织文化的功能（目标导向、凝聚、激励、控制、阻抑）3、我国行政组织文化走向P231 （封闭向开放、人治向法治、集权向参与、全能型向分化型、管制型向服务型）（15，7）4、行政组织文化创建的主要方法 （示范法、激励法、感染法、自我教育法、灌输法）5、行政组织文化建设的原则 P234（目标、价值、创新、参与、以人为本）6、构建行政组织文化建设的基本途径 P235（道德建设与强化责任意识；培养具有核心文化素质的领导，发挥领导作用；完善激励约束机制，形成有压力感的组织文化、开展团队建设，营造与谐工作氛围；创造文明办公环境）n 我国行政组织文化的基本内涵 P23n 以“公仆精神” （“廉
34、价”/ “公民导向” / “依法行政” ）为代表的服务型（效率型/民主型/法治型）行政组织文化。第十三章 行政组织的绩效管理 1、行政组织绩效管理的基本内容（主要活动）包括了计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效等四个基本构成要素 2、行政组织绩效评估的指标考评要素、考评标志与考评标度。行政组织绩效评估的一般性指标 ：（1）经济。经济指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量与质量的公共产品或服务。（2）效率。效率关心的是手段问题。（3）效果。关心的是目标或结果。（4）公平。 3、行政组织绩效障碍（要适当展开，参P256 ）目标性质/文化/行政制度供给的障碍行政组织绩效评估的意义
35、意义：对绩效管理有基础性作用、是行政组织内部管理的重要机制。P258行政组织绩效的改进策略：加强绩效管理立法工作、明确行政组织绩效管理的定位与价值取向、建立健全合理有效的绩效评估体制、引入化民参与机制、积极利用现代管理方法与技术，提高行政组织绩效。（15，1）第十四章 行政组织变革与发展1、组织变革的基本特征：组织变革是有意识的（持续循环与发展的/有计划的/克服阻力的）过程。2、组织变革的内部征兆：决策形成过于缓慢，无法把握良好机会，常造成错误决策；沟通不良；组织机能不能正常发挥，效率低下；缺管创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，发展处于停滞状态。3、李皮特等人的“有计划变革模式”（P2
36、65）把组织变革分为七个阶段：变革需要的产生、关系确立、问题诊断、目标与计划建立、行动、变革的普及与稳进、终结关系。4、格雷纳组织变革模式（266）把一般组织的权力分配分为三种：独权、分权与授权，这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。独立王权下有命令式、取代式与结构变革三种方式；分权式有团体决策与团体解决问题方式两种方式，授权式有个案讨论与敏感性训练两种方式。其中成功方式是采用分权式的变革，而不是独权方式或授权方式。5、组织变革的阻力及其消除P273（16，1）n 阻力：心理上的（经济原因引起的、社会的、组织本身的）抵制消除：采用参与变革的策略、加强对变革的认同、利用群体动力、力场分析。6、
37、组织变革的程序与步骤组织诊断、变革方案的制订、变革的实施、变革的评估7、组织变革的途径与策略（重）（13年1月论述题）（1）以组织结构为中心的变革。所谓组织结构的变革简单来说就是组织结构的分化与整合。它包括划人与合并新的部门，协调各部门工作，调整管理幅度与管理层次，权力下放等。以组织结构为中心的组织变革主要有：组织职能调整；建立适应职能的组织结构；调整控制幅度与管理层次；调整权力结构，明确各机构的职、责、权范围；调整决策结构，处理好集权与分权的关系；调整与改变工作流程，使工作程序合理化；改进管理制度，变革报酬制度与奖励方式。（2）以技术为中心的组织变革。以技术为中心的组织变革的核心就是通过开发
38、、引进先进设备，采用新技术、新工艺、新方法，提高组织的技术含量，从而达到提高组织效率的目的。进行技术革新与技术改造，挖掘潜力，是一种投资少、见效快的方法。（3）以组织成员为中心的组织变革。以人为中心的组织变革是指通过改变人的知识与技能，特别是改变人的态度、行为、人际关系，从而达到激发人的动机、提高组织效率之目的。（4）通过调节与控制外部环境实现组织变革。比如开辟新的市场，加强与外界的信息联系，与外部建立良好的关系等等。（5）以系统为中心的组织变革。以系统为中心的组织变革就是从组织与环境适应与整体系统的立场，对组织的结构系统、技术系统、价值系统、社会心理系统、管理系统进行变革，以提高组织的整体效
39、能。8、组织发展的特点：组织发展是一个连续不断的过程、动态的过程、注重行为科学理论的应用、通过有计划的再教育手段来实现组织变革的策略、有目标性与计划性、必须以事实为根据的。9、组织诊断的步骤与方法步骤：结构层面、程序层面、信息与控制层面、行为层面。方法：组织问卷、职位说明、组织图、组织手册、调查研究法。10、什么是斯坎隆制度？其基本内容与主张是什么？n 是一种以创始人斯坎隆命名的管理制度，斯坎隆是拉帕因梯纲铁厂的工会负责人，1938年该厂濒于破产。在斯坎隆创议下，制定出劳资合作的管理办法，推行民主化的组织变革。他所提出的管理制度被许多工厂效仿，成为一种民主化的管理制度。n 其核心内容是职工参与
40、、集体奖励，包括1）分析问题；2）重新研究管理思想；3）计算奖金比例；4）教育与邀请；5）建立委员会。11、敏感性训练的目的是什么？n 使受训者更了解本身行为，及这些行为对别人的影响；使受训者更了解与感受别人行为的含义；使受训者更了解与知觉群体内与群体之间的种种程序，这些过程或程序常对群体的运用产生正或负效果、培养受训者对群体内及群体之间种种问题的诊断能力、培养受训者学习转移能力，将所学行为技巧转移到真实工作情境去；使受训者更能分析本身的人际行为，并借这种能力来改善本身与同事之间的人际关系，使之达到更令人满意的水平。第十五章 行政组织管理及其未来 n 1、行政组织管理未来的挑战知识经济、信息技
41、术与网络社会、民主发展、全球化n 2、行政组织管理的未来趋势（五大点P298）行政组织的环境更为动荡与复杂、知识管理的兴起与发展、战略性管理的重要、利用信息科技，创新服务形态与治理型态、更为弹性与有机式的组织结构。n 3、民主的基本价值：（P296，15年7月）n （1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；n （2）民主保证它的公民享有许多基本的权利，这是非民主制度不会去做，也不可能做到的。n （3）民主较其它可行的选择，可以保证公民拥有更广泛的自由；n （4）民主有助于人们维护自身的根本利益；n （5）只有民主政府才能够为个人提供最大的机会，使他们能够运用自我决定的自由，也就是在自己选定的
42、规则下生活；n （6）只有民主的政府才为履行道德责任提供了最大的机会；n （7）民主较之其它可能的选择，能够使人性获得更充分的发展机会；n （8）只有民主政治才能造就相对较高的政治平等；n （9）现代代议制民主国家彼此没有战争；n （10）民主的国家，一般会比非民主的国家更为繁荣。名词解释:1、组织组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素与外部环境不断变化而自求适应与调整，具有特定文化特征的一个开放系统。2、行政组织行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。3、非正式组织非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感
43、情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为与意识，并由此自然形成的一种人际关系。4、正式组织正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。5、团体意识团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上与行为上拥有共同一致的价值观。团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。第二章 组织理论的发展 1、霍桑实验人际关系学派的主要代表人物是乔治梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工
44、作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。2、“成熟不成熟理论”阿吉里斯创立的。他在个性与组织一书中指出，组织中的人性是发展的，它们会经历一个从不成熟到成熟的过程。这一过程也是从被动到主动、从依赖到独立、从不自觉到自觉的过程。但是，这一过程仅仅靠正式的组织是难以完成的，这就需要管理者吸收工人参与，采取以工人为中心的管理方式，使工人具有多种工作经历，进行角色体验，强化工人的责任，依靠工人的自我管理。3、棱柱模式理论美国当代著名的行政学家里格斯创立的。“棱柱模式理论”是将社会形态划分为三
45、种基本模式，即农业社会、棱柱社会、工业社会，然后分别比较各自的特征以及社会环境对行政制度的影响。里格斯说的农业社会相似于传统社会，工业社会相当于现代社会，棱柱社会则为过渡社会。棱柱社会概念的提出，既是里格斯的重要贡献，也是里格斯的理论特色。4、帕森斯美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。帕森斯认为，各种社会组织都面临适应、
46、目标达成、内部整合与模式维持等四个基本的问题，组织存在的目的就是要解决这些问题，而要解决这些问题，可通过决策阶层、管理阶层与技术阶层去完成。第三章 行政环境的组织与管理1、组织环境 组织环境是指存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的所有要素。2、内部环境内部环境指的是组织界限以内与组织的个体决策行为直接相关的自然与社会因素。3、外部环境外部环境是指组织界限之外与组织内个体决策直接相关的自然与社会因素。4、行政组织的环境分析行政组织的环境分析，就是组织管理者对组织的环境进行研究，感知与了解环境及其变化，从而制定相应的策略，适应环境的变化，乃至最终有效地创造有利于组织发展的
47、环境的过程。第四章 行政组织的结构与设计1、行政组织结构行政组织结构就是行政组织内部各构成部分或各个部分之间所确定的关系模式。2、行政组织结构的层级化行政组织结构的层级化就是将行政组织系统纵向划分为若干个层级，每一层级的职能目标与工作性质相同，但管辖范围与管理权限从高到低逐级缩小。3、行政组织结构的分部化行政组织结构的分部化就是将行政组织按照不同的功能、活动范围横向划分为若干个职能部门，各职能部门的工作性质不同，但行政地位、管辖范围与权限是平行与相同的。4、组织的“显结构”组织的“显结构”是指构成组织结构的外在因素的集合。5、组织的“潜结构”我们把组织当中人的目标价值、观念、态度、气质、情感等方面的相互关系称之为组织的“潜结构”或“潜结构”因素。6、管理层次管理层次为组织系统中纵向划分的管理层级的数额。7、管理幅度管理幅度为一领导机关或管理人员能够直接有效地管理与控制下属人员或单位的数目。8、集权式组织结构集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系；或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权与控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。9、分权式组织结构分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命，将设置不同的上下层级机关，