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1、一、 人力资源规划1）人力资源规划含义：根据企业发展战略和外部竞争环境的需要，为实现企业的经营目标，对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程。2）目的：预测企业的人力资源需求和可能的供给。（人员供给平衡）3）规划的影响因素：1内部：战略、晋升、管理、营业；2外部：市场、政府、地区；3HR自身：所处阶段。4）人力资源规划的内容和步骤：1 编制企业人员配置计划：主要阐述企业每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员的空缺数量等。主要目的是：描述企业未来的人员数量和素质构成；2 编制职务计划：目的是描述出企业未来的组织职能规模和模式；3 合理预测各部门人员需求：在做人员需求预测时，应注意将需求的
2、职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分；4 确定人员供给计划：主要阐述了人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。其中人员供给主要有两种方式：内部提升和外部招聘；5 编制培训计划：目的提升企业现有员工的素质，适应企业发展需要；培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化；6 制定人力资源管理政策调整计划7 编制人力资源费用预算：招聘、培训、工资、社保福利费用等8 风险分析：通过风险识别、风险评估、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生；9 上下沟通，取得认同。二、共作说明书撰写1工作描述：单位、职务
3、名称、职务代码、薪酬等级（7个）、上级主管、工作职责、工作环境、职业发展方向、考评要点（源于工作职责）；2任职资格：a、生理要求（性别、身高、年龄）；b、综合素质（知识、技能、学历、证书）；c、一般要求（性格、沟通能力等）。三、组织设计1幅度设计和层次设计1）层次设计的四个步骤：a、按照企业的纵向职能管理分工，确定基本的管理层次；b、按照有效管理幅度，推算具体的管理层次；c、按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次（影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力）；d、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。2管理幅度和层次的影响因素：1、领导者的知识、能力
4、、经验等；2、被领导者的素质、业务熟练程度和工作强度等；3、管理工作的性质；4、管理业务的复杂程度；5、下级人员职权合理和明确的程度；6、所承担任务的绩效要求；7、计划和控制的明确性及其难易程度；8、工作环境；9、信息沟通的方式、效果和效率；10、组织变革的速度；11、组织管理区域扩大，企业组织形式和经营方式日益多样化导致企业在空间上的分布状况的变化等。3组织设计的发展趋势：扁平化结构（管理费用低、信息沟通方便、有利于下级积极性的发挥；但不易实施严格控制，上下级关系难协调）。四、e-HR的建立1认清企业人员资源管理的发展方向和优先次序；2建立e-HR系统运行模型；3设计解决方案；4实施解决方案
5、；5实施推广和效果评估。 解决三个问题：提高工作效率；优化业务流程；提供基于信息的决策支持。五、如何节约人力资源成本1人力资源规划：解决企业供求平衡问题，以免人员短缺和人员过剩问题的产生；2招聘与配置：解决企业人岗匹配度问题，把合适的人放适合的职位，高效发挥人力资源成本的价值；3培训与开发：提高员工技能，提高生产力；4绩效管理：淘汰不胜任员工，减少不必要的负面成本；5建立健全的薪酬制度和工资总额额控制制度，促进企业竞争，激励员工，达到薪酬的内外公平。六、HR发展的三个阶段1人事管理：代办人事手续，是事务性部门；2人力资源管理：人员配置、招聘、培训、绩效、薪酬设计等、是管理性部门；3战略性人力资
6、源管理：规划、员工职业生涯开发与规划、成为员工和企业的合作伙伴、顾问性部门。一、不同人力资源管理阶段 与 招聘配置的关系：1人事管理阶段：将人视为成本，操作层面；2人力资源管理阶段：将人视为资源，制定招聘计划，组织招聘实施，对招聘进行评估；3战略性人力资源管理阶段：将人视为资本，创造剩余价值，对员工进行胜任力分析，从组织发展角度战略性提出人才储备建议和实施方案。二、招聘的原则和原理：原则1效率优先；2双向选择；3公平公正；4确保质量；5准确；6认同原则；原理：1要素有用；2能位对应；3互补增值；4动态适应；5弹性冗余；三、人员招聘与录用的程序：8个程序（可分为 准备、实施、评估三阶段） 人力需
7、求诊断程序：企业制定人力资源规划用人部门填写“人员需求表”人力资源部审核；2制定招聘计划；3人员招聘（发信息，筛选简历）；4招聘测试与面试；5人员录用（通知上班/辞谢）；6录用人员岗前培训；7试用员工上岗试用；8招聘评估（对录用人员评估，对招聘工作本身的评估）； 招聘计划：要包含的要素：1）所需人事；2）到岗时间；3）录用基准（岗位描述/要求）；4）录用来源（内/外/相结合）；5）招聘成本。录用基准要包含五个方面：知识背景、工作技能、工作经验、个性品质、身体素质。四、内外招聘的优缺点1 内部招聘：1）优点：适应性强，成本低，对员工激励；2）缺点：人才固定化，小团体，近亲繁殖，缺乏新思想、新方法
8、；2 外部招聘：1）优点：新思想、新方法，给原有员工压力（危机意识），选择余地大，企业形象，优化人才配置；2）缺点：成本高、筛选难度大、需要长期培训，影响内部积极性，内外部人才矛盾大，适应难；3 出现问题，列举当前缺点，另种方法优点结论内外相结合，提高招聘效率。五、设计招聘广告1广告题目：+公司诚聘；2企业价值观：以人为本等；3企业介绍；4招聘岗位信息：1）岗位名称；2）岗位职责；3）主要责任与任务；4）岗位要求（KASOknowledge、ability、skill、others；基本知识、能力、技能、其他特质指奋斗精神、思维方式、交往特征）；5需应聘者提供的信息；6时间信息；7联系信息。
9、招聘广告设计的原则：引起注意、产生兴趣、激发愿望、采取行动、留下记忆。 让招聘广告物有所值：1）媒介的选择与招聘对象吻合；2）选同行业或竞争对手通常选取的；3）两种或两种以上媒介相结合方式；4）不在夹缝中登广告。六、招聘渠道的选择（前三种为传统媒体）1电视广告：费用大、易遗忘， 提升企业形象效果好；2报纸广告：费用较低，方便阅读、复印、收集，选择性比较大；3行业专业杂志：针对性强、应聘群体集中、用于招聘特殊技能、知识人才，需注明截止日期；4人才招聘会：选择余地大， 不适于高级人才和特殊人才，也适于长期的人才招聘计划；5网络招聘：不是所有企业、所有岗位都适用；要求企业有能力和条件，员工有意识；（
10、要注意的问题内容及时更新、系统的安全性简历外流或丢失、缺乏互动性、招聘面要广、对象适合。6猎头公司：高级特殊人才，也可提供高、中、低各种层次的全面招聘服务。七、招聘会的主要程序：1）准备展位；2）准备资料和设备；3）招聘人员的准备；4）与有关协作方的沟通联系；5）宣传；6）招聘会后的工作（最快速度整理简历，通过电话与电子邮件与应聘者联系）。八、校园招聘（三部分） 为什么企业喜欢招聘应届毕业生？1 招聘到具有潜力的员工（重视素质而不是技能）；2 招收到容易接受企业价值观念的员工；3 愿意接受挑战和新鲜事物；4 是公司储备人才的最佳途径。 校园招聘误区1 观念误区：企业领导不重视、招聘人员观念错误
11、、招聘人员素质不高；2 筛选应聘材料的误区：刷掉太多投档者、过分看重专业、其他的一些歧视；3 笔试误区：将成绩作为筛选依据、难度把握不当；4 面谈误区：招聘人员不胜任、面谈内容不明确、滥用压力面试、不切实际的自夸、其他面谈误区（光环效应、负面印象加重倾向）；5 招聘结果的反馈误区。 校园招聘流程：1 招聘前的广告宣传；2 邀请大学生参加企业校园招聘介绍会；3 网上申请/现场申请；4 笔试；5 面试；6 公司发出录用通知书给本人及学校；7 招聘后期的沟通定期与录用人员保持联系；8 招聘效果考核。九、员工离职管理1企业裁员的具体方式：解雇、暂时解雇、岗位调换、冻结雇佣、缩短工作时间、提前退休；2离
12、职可能出现的问题： 公司士气低落、企业认同度降低、绩效下降、员工离职率增加、人际关系复杂；3解决方法：1）高度关心留任员工、2）制定合理的裁员计划、3）信息沟通顺畅、4）补偿金的支付体现人道主义精神、5）强调公司愿景、6）优先录用解雇员工。4离职注意事项：快速反应、保密、为员工解决困难；5降低员工流失率的方法：高工资、高福利、多休息（物质层面）；提高工作满意度（精神层面）。6 如何进行离职面谈：1）回顾工作绩效、表现；2）注意面谈技巧；3）整理资料，为再招聘奠定基础。7面谈的原则：深入沟通、地点隐私、足够时间、让员工感受真诚。8防范离职带来的危害：1）做好过程知识管理（工作记录，形成文档）；
13、2）签订必要的保密协议； 3）关系员工； 4）做好离职管理（工作交接，离职面谈，不透露公司重要资料）。十、面试的实施： 面试官的选择：用人部门和人力资源经理共同面试； 面试地点选择：环境布置，安静而舒适；1 封闭的不受干扰的会议室；2 根据面试官和应聘人数排列桌椅；3 选择充足的灯光，如半间接或直接光；4 选择令人舒适、和谐的场地颜色布置；5 保证面试过程中没有噪声干扰。 面试的方式选择：1结构化或标准化分类：结构化面试（有效，不灵活）、非结构化面试（灵活，效率不高）相结合；2面试内容设计分类：行为表述面试（有经验）、情景式面试（无经验）、综合式面试；3组织方式分类：系列式、小组、压力、一对一
14、；l 面试遵循STAR原则：背景、任务、行动、结果。 设计一场面试：（五个阶段）1 面试前的准备工作：确定目的、确定时间地点、设计面试题目、选择合适的面试方法、回顾职位说明书、准备好应聘者的材料；2 面试开始阶段：招聘者做自我介绍，询问简单问题；3 正式面试阶段：遵循STAR原则，采用灵活的提问等多种方法，进一步观察了解；4 结束面试阶段：给应聘者机会，是否有问题要问？是否有补充和修正之处？5 面试评估阶段：根据面试表记录，对应聘者进行评估。 面试本身不能解决问题：引进：笔试、心理测评、情境模拟（无领导小组讨论、文件筐测试） 背景调查：1 地点：原工作单位、学校、档案管理机关；2 鉴别假文凭：
15、上网查询、电话、考核；3 调查内容：学历、工作经验、人品、道德；4 调查方法：自行调查或者委托中介机构。 人员录用录用通知书+身份证号 招聘时应注意的问题：1）简历并不能代表本人；2）工作经历比学历更重要；3）不要忽视应聘者的个性特征；4）让应聘者更多地了解公司；5）给应聘者更多的表现机会；6）面试安排周到；7）注意自身面试时的形象。一、 从企业培训角度解决问题1 完善企业培训制度（内容匹配、方式匹配、课程设计匹配）；各类培训方法结合使用（方式整合）2 成立专门结构进行培训；3 加强培训的流程设计和实施；（并强调培训成果的转换：薪酬、绩效、发展晋升/下岗）4 在全公司倡导学习型组织的理念；5
16、将培训与员工职业生涯开发与规划结合在一起。二、培训的概念和四个步骤 企业培训含义：通过教学等方法，使员工在知识、技能、态度方面改进，到达公司的工作要求。 需求分析：1 目的：挑选合适的内容和方法，确定需要改进的方面，企业需要的知识和技能；2 需求分析的三个方面：1) 组织分析：决定组织中哪些部门和人员需要培训；2) 任务分析：决定培训内容应该是什么3) 人员分析：决定谁应该接受培训和接受什么样的培训。3 需求分析的方法：1） 访谈法：耗时，对访谈主体要求很高，易 情绪回答；2） 问卷法：设计难，统计难，不能让被测试者知道真实意图，适用于规模较大的组织；3） 资料档案收集法；4） 重要事件访问法
17、；5） 观察法：耗时长，主体难选择，适用于工人；6） 自我评估法。 培训计划：制定培训计划表1 目的：2 对象：新员工、销售人员、技术人员、管理层；3 时间：不超过6小时，中间保证一小时以上的休息；4 地点；5 内容：销售技巧、领导力培训、TQM培训、经营管理理念等；6 方式：讨论、讲授、视听教学、户外素质拓展；7 讲师：内部写职位，外部写来源；8 评估方法：4级评估；9 费用预算1020w； 培训机构的选择1 讲师的选择：教育背景、 工作经验、 授课经验、 与本企业的相关程度； 培训风格；2 培训机构的选择：口碑、 性价比、 增值服务、 业内同行对培训机构的评价、教师的水平。 培训实施：（培
18、训动员、场地布置、纪律）1 培训动员：通知参与人员； 告知时间、地点、吃住安排； 日程； 内容； 形式； 讲师。2 场地布置：1) 良好的通风设备，气温可调节，有充足的自然光；2) 黑板不反光；3) 设备齐全，调试符合要求；4) 噪声较小；5) 结构和空间符合培训要求；6) 桌椅数量足够，不易损坏，使用舒适；7) 茶水供应；8) 有设置分组讨论的足够空间；9) 电源插座够用。 培训效果评估（对课程本身的评估和培训效果的评估）1 反应层（一级评估）：问卷调查法；2 学习层（二级评估）：笔试、技能操作、工作模拟；3 行为层（三级评估）：绩效考评法；4 结果层（四级评估）：观察劳动生产率法。l 评估
19、信息的收集方法，与培训需求收集方法一致。 培训中评估信息收集问卷1培训内容需求情况、符合度； 很高、高、一般、低（选择）2授课老师的水平和技能； 很好、好、一般、差（选择）3培训方式/形式；4培训准备的相关材料；5培训的整体组织情况；l 问卷尽量用选择和判断； 信息反馈则用文字表述。三、培训的四个主体和相应责任1最高管理层：提供总体政策和程序，有效地推进培训和开发方案；2人力资源部门：提供支援，以专业知识和经验管理员工；3直属上司：确保顺利进行；4个人：也对此负责，应对自我开发感性趣，要善于利用机会。四、培训服务制度（包括两方面：培训服务制度条款、培训服务协议条款） 培训服务制度条款：1）员工
20、提出申请；2）批准后履行签订协议手续；3）签好协议后方可培训。 培训服务协议条款：1. 时间、地点、费用、形式；2. 申请人；3. 项目和目的；4. 要达到的技术或技能水平；5. 服务时间和岗位；6. 违约的补偿；7. 部门经理意见；8. 签字生效（参加人与培训批准人的有效法律签署）。五、若企业培训无法解决问题，是因为：1 没有完整的企业战略和人力资源规划，员工无法在明确岗位职责和工作意义的前提下开展工作，组织结构不合理，部门臃肿，沟通不顺；2 没有招聘到合适的人，人 岗不匹配，人浮于事；3 没有完备的绩效评估体系，或绩效考评结果与培训需求之间没有建立起相应的联系；4 没有实行科学的激励制度，
21、如培训结果与薪酬无关，或薪酬制度无法达到激励员工的作用；5 材料中的其他问题。一、 绩效1） 绩效：知识、技能：关注员工具备的实际能力决定员工的晋升；态度：关注员工的工作态度，比如：纪律性、服从性决定员工的去留；结果：关注任务结果，指标完成决定员工的薪酬。2）绩效的特性：1多因性、多维性、动态性；（解释为多种原因、多个指标、动态变化发展）2传统HR决策是绩效管理的一个环节；3旨在使企业和员工共同进步。3）绩效管理制度包括三个部分：1绩效管理环境（企业所处的内、外部环境）2绩效管理内容（计划、实施、评估、反馈）3绩效结果的应用（绩效管理制度与企业的其他相关制度相连接）二、绩效管理与绩效考评的区别
22、：1绩效考评是被动的、静止的、单向的、面向过去的，是绩效管理的一个局部环节，旨在做出传统的人力资源管理决策，因此会造成紧张对立；2绩效管理是主动的、动态的、双向的、面向未来的，是事前计划、全程沟通和事后反馈的统一过程，旨在推动个人和组织绩效提高，进而帮助员工进行职业生涯发展，因此能促进绩效协作伙伴关系的建立。三、补充：培训的重要性？目的？（绩效管理的五个流程：计划、实施、考评、反馈与改进、应用+培训）1明确绩效管理的意义（了解这是一项将评估者职业生涯规划和公司目标结合起来的努力，从而获得公司的一致认同）；2明确绩效指标设定的依据（了解这些指标对自己和企业的重要作用，统一对绩效管理的认识）；3明
23、确绩效管理的实施流程（计划、实施、考评、反馈与改进、应用+培训，各个主体的作用，提高效率）；4明确绩效管理的规章制度 以及 绩效评估结果输出方向（统一思想，促使绩效管理始终发挥积极功效）。四、绩效计划常见错误：绩效计划指标设计不科学：1没有双方沟通，领导为下属设定考评计划，员工不清楚考核标准；2没有考虑公司战略目标和各层次员工特点，制定的指标过高或过低；3没有考虑内外环境变化，绩效指标制定不具备灵活性，无法应对紧急情况；4没有强调计划一旦制定，就要认真执行，按期完成；5不符合绩效计划的SMART原则。（明确、可衡量、一致、相关、时间性）绩效计划：Specific, measurable, ag
24、reed, relevant, time-basedMBO：Specific, measurable, attainable, relevant, timedKPI：Specific, measurable, attainable, realistic, timed绩效反馈面谈：Specific, motivate, action, reason, trust五、制定绩效计划的原则（7个原则）：1参与；2系统性；3限制因素（破桶理论）；4承诺（承诺越多，期限越长，实现可能性越小） 5投入；6灵活性（灵活性越大，危险越小，但不能以推迟来确保灵活）7导向变化；六、绩效计划制定流程：l 准备阶段：按
25、绩效计划的流程来制定绩效计划； 1）关于组织的信息通过沟通 让员工了解 组织的战略目标、公司的年度经营计划； 2）关于团队的信息每个团队的目标是根据组织的整体目标逐步分解而来； 3）关于个人的信息a工作描述的信息；b上一个绩效期间的评估结果；l 绩效计划的沟通阶段：是整个绩效计划阶段的核心；l 绩效计划的审定和确定阶段：确定员工在工作中的目标、职责、重点、难点、完成时间。七、绩效实施常见错误：1缺少适时的沟通和指导：员工不知如何达到绩效要求；领导认为制定绩效指标的目地是为了把员工分级。2解决方法：进行绩效沟通和指导，方式有l 正式沟通中：1）会议；1）工作总结；3）定期面谈；1) 会议的优点：
26、便于沟通，信息传递迅速、准确；缺点：耗时长，难统一，内容限制，易流于形式；2) 总结的优点：节约时间、能力提高、方便、信息量大； 缺点：单向流动，抵触，应付，沟通不充分；3) 定期面谈优点：沟通充分、内容限制小，营造和谐气氛，障碍小； 缺点：主观性强，信息不易共享，主管工作量大；l 非正式沟通中：谈心、郊游时的闲聊等。 优点：灵活，有利于提高员工满意度； 缺点：应用范围有限，缺乏严肃。八、绩效考评原则、有效指标的特点原则： 1制度化；2明确化、公开化；3客观考评；4反馈与提升；5差别；6分层次。有效指标的特点：1可控性；2可靠性；3可接受性；4敏感性；5符合实际；6实用性。九、绩效考评的流程：
27、1横向流程：1）制定绩效考评指标和考评标准；2）实施绩效考评；3）绩效考评结果的分析与评定；4）结果反馈与实施纠正； 5）考核结果的应用。2纵向程序：以基层为起点中层部门公司领导层。十、KPI绩效指标体系建立的步骤：1明确企业的战略目标；2找出企业级KPI；3建立部门级KPI；4进一步细分为各职位的KPI绩效考核指标；5对关键绩效指标进行审核。审核的目地是为了：确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价者的工作绩效，并且使考评工作易于操作。十一、绩效考评 常见问题： 考评者主观上的错误：1）晕轮效应（部分影响整体，过高或过低）；2）严格或宽松错误；3）趋中错误；4）近因效应（近期表现印象
28、深刻）；5）个人偏见；6）马太效应（更多给予）；7）偏见/定势错误（惯性思维/偏见造成的误差）；8）暗示/压力效应（领导的暗示）。 改进措施：1）平时注意相关信息的收集；2）对考评人和被考评人都进行必要的培训；3）选择有效的考评主题；4）选择有效的评估工具；5）考评人的观察重点应放在被考评人的工作上，而非其他方面；6）重点是员工的行动，而不是员工的意图；7）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”的事实；8）一个考评人不要一次考评太多员工；9）每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评。 考评技术上的问题：a、指标设计不合理；b、指标过于单一；c、考评标准界定不清；。十二、绩效反馈与改进l 常
29、见错误：1）没有绩效反馈；2）有反馈，无面谈；3）有面谈，但效果不佳；l 改进方法：1）无反馈，则增加反馈；2）无面谈，则增加面谈；3）效果不佳，改进。如何实施和改进员工面谈：1面谈前，明确面谈目的，主管与下属需要做的准备 目的：1）对下属员工的表现，双方有一致的看法；2）指出优点所在；3）指出待改进的缺点；4）对缺点的改进计划达成共识；5）协议下面主管对下属的工作要项及业绩指标。 主管需做的准备：1）恰当的时间；2）恰当的场所；3）准备设备；4）集中资料；5）计划如何开场；6）方式；7）事先通知下属员工；8）计划结论（肯定优点，明确要改进的地方，并双方努力。 员工需做的准备：1）收集与业绩有
30、关的资料，包括行为、成绩的详尽介绍，及未完成和做得不好的工作也应该说明理由；2）如果主管要求做自我评估，也应先准备一份；3）预先把不在办公室时的工作安排好。2面谈中，遵循面谈的十项原则 1）建立并维护彼此的信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）鼓励下属说话；4）倾听而不要打断；5）避免对立与冲突；6）集中于绩效，而非性格、个性；7）集中于未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）该结束时立刻停止；10）以积极的方式结束面谈。3面谈后，形成反馈报告并应用。绩效结果的应用：薪酬调整、人事调整、在职培训、职业生涯规划。绩效管理目标：建立企业的“绩效文化”，优胜劣汰，良性竞争； 建立“学习型组织”，自我纠偏
31、，不断成长。一、 薪酬的基本理论 马斯诺 需求层次理论：生存、安全、社交、尊重、自我实现需要；1 员工的生理需求必须得到满足，这是员工最基本需求；2 向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少冒险可能性，使员工安心工作；3 为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处；4 重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工的工作积极性，而非一味的批评；5 要让员工认识到，他们工作中的创新空间，认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间。 赫茨伯格的双因素理论1 激励因素：奖金；2 保健因素：工资。 期望理论1 激励=期望值*效价注意努力与绩效间的关系；及时对绩效予以奖励；奖励内容合乎员工要求； 公平理论：相对
32、公平而不是绝对公平。使结果公平的六种措施：1、提高或降低投入水平，使结果趋于公平；2、在不改变投入的情况下改变收益，接近公平；3、从精神层面曲解投入收益水平，达到内心的平衡；4、寻找新的有利于平衡的新环境；5、改变参照对象，达到平衡；6、曲解他人的投入与收益，从而获得内心平衡。l 薪酬管理的原则：对外竞争性；对内公平性；对员工激励性；经济性；合法性。l 薪酬的组成：基本工资、奖金、津贴、福利。二、工资制度优缺点和适用范围： 岗位技能工资制：（劳动技能+责任+强度+条件）四大基本条件1 优点： 由基本工资（技能工资和岗位工资）+特殊行业工资+辅助工资（奖金、津贴、补助），三部分组成，对员工的技能
33、水平和知识结构提出了要求， 可促进员工努力提高技术、科学文化素质和实际工作能力，激发员工的积极性；2 缺点： 工作年限对工资影响过大，与效率优先原则不符；3 适用范围： 适应性很强，基本适用于各类企业，特别是一些生产性的企业和技术含量高的企业。 岗位薪点工资制：1 优点：由基本生活费+积累贡献+津贴由金额表示+岗位工资及品味工资由点数表示；工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示，薪点数值的多少代表企业的经济效益，是最具活力并体现工资激励职能的工资组成部分；2 缺点：制定非常复杂，工作量很大，不是所有企业都有能力执行；3 适用范围：是一种新型工资模式，灵活多变，适应不同岗位。 结构工资制：（目
34、的拉开档次，合理分配收入）1 优点：由基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+学历工资构成，1）反映了劳动差别的诸要素；2）有灵活的调节机能；3）利于分级；4）适应和行各业特点。2 缺点：1）合理确定和保持各工资单元比重的难度较大；2）工资单元多且各自独立运行，工资管理任务繁重；3 适应范围：比较广泛，一些国企、民企、三资企业都在实行。 谈判工资（反映企业经营情况和劳务市场供求状况）1 优点：企业与员工谈判决定；1）规范劳动力市场运行，促进劳动力合理流向；2）协调企业与员工利益、维护员工权益的重要手段；3）企业民主管理，提高企业经济效益的重要途径；2 缺点：要求比较高，需要有成熟的劳动力市场；
35、3 适用范围：5300多家企业开始实行，大多数为私企，国有企业也在积极进行试点。三、为什么要进行薪酬设计？1 薪酬管理的原则：外部公平性（薪酬调查完成）、内部公平性（职位评价完成）、自我公平性；2 糟糕的薪酬体系的表现及后果：缺乏合理的工资制度，企业内部的工资管理标准和规定没有针对不同岗位和人才设置，无法实现激励和凝聚员工的作用；3 缺乏内部公平，平均主义盛行，员工之间的薪酬差别无法体现；4 没有和绩效考评联系起来，绩效考评结果与工资增长或奖金发放没有关系，或者缺乏与薪酬制度配套且适用的绩效考核体系；5 不能体现外部公平和竞争性，现行工资制度缺乏市场竞争力；6 企业薪酬制度严重滞后，没有根据市
36、场环境进行调整；7 高层不重视。四、薪酬设计的步骤l 设计多样化的奖励方式和工资制度，这是确定薪酬的基础。1 制定薪酬原则和策略：1）确定企业基本工资制度和分配原则；2）企业工资分配政策和策略；3）设计多样化的奖励方式和工资制度；三方面确定企业是实行高薪、低薪、还是平均水平。2 工作分析：通过组织结构设计和工作分析，可以产生清晰的企业岗位配置图和工作说明体系，这是确定薪酬的基础；3 岗位评价：通过岗位评价对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步；4 薪酬调查分析：目的保证外部竞争力；最主要的薪酬调查方式：企业间相互调查。5 薪酬定位：确定薪酬起薪
37、点、顶点、薪酬幅度（画薪酬结构图）；6 薪酬结构设计：整个薪酬体系设计的核心部分，合并薪酬等级，得出薪酬结构；7 薪酬体系的实施和修正。五、薪酬设计要完成的任务：1. 就工作而设计薪酬，但实施过程中要针对具体的个人；2. 时效强，方案形成就要立即实施；3. 做好员工的沟通和必要的培训工作；4. 保证方案相对稳定前提下，根据企业经营状况和市场薪酬水平变化做相应的调整。六、岗位评价的方法： 定性的：岗位排列法（定限排列法、成对排列法）； 岗位分类法； 定量的：要素比较法、要素记点法、海氏评价法（指导图表形状构成法）。技能水平、解决问题能力、承担的职务责任。算工资：6500500 5% 0500-2
38、000 10% 252000-5000 15% 1255000-20000 20% 375养老保险 22% 8%医疗保险 12% 2%失业保险 2% 1%工伤保险 0.5% 生育保险 0.5%公积金 7% 7%全月应缴税额=全月应纳税所得额*适用税率-速算扣除数（6500-6500*0.18-2000）*0.15-125=374.5一、撰写一份书面劳动合同标题：劳动合同甲方：用人单位名称、住所、法定代表人姓名乙方：劳动者姓名、住址、身份证号或其他有效身份证件号码根据 中华人民共和国劳动和 、劳动合同法 和 国家及上海市的相关规定，甲乙双方在平等自愿、协商一致、诚实信用基础上、订立本合同。第一条：合同期限第二条：试用期第三条：工作时间和休息休假第四天：工作内容和工作地址第五条：劳动报酬；第六条：社保第七条：劳动保护、劳动条件和职业危害防护；甲方按照国家法律规定提供 安全卫生的工作环境 并给相应的职业病防护措施；第八条：劳动合同的解除：劳动者提前三十天通知用人单位，可解除合同；试用期提前三天可解除合同。其他法律规定的情况出现。第九条：劳动合同的终止：本合同期满自动终止。甲方：盖章 乙方签字：法定代表人签字：时间： 时间：六种解除合同的方式：员工主动离职、员工被迫离职、双方协商解除、过失性辞退、经济性裁员、劳动合同终止情况出现。