招聘管理复习资料分析.docx

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1、聘请管理名词说明1, 聘请：是指企业为了开展须要，依据人力资源规划和工作分析的要求，找寻, 吸引哪些有实力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2, 聘请管理：对组织所须要的人力资源绽开招募, 选拔, 录用, 评估等一系列活动，并加以方案, 组织, 指挥及限制，进展系统化和科学化管理，借以保证确定数量和质量的员工队伍，满意组织开展的须要3, 企业文化：是在确定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创建的具有本企业特色的精神财宝和物质形态。4, 人力资源规划：组织在不断变更着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预料组织对人力资源的需求和供应的状况，并据此制定

2、或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间, 恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，到达组织和员工个人须要的满意，实现组织和个人利益最大化的目标。5, 内部供应：是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。6, 岗位分析：是指对企业各类岗位的性质, 任务, 职责, 劳动条件和环境，以及职工承当本岗位任务应具备的资格条件进展系统分析和探讨，并制定出岗位标准, 工作说明书等人事文件的过程。7, 工作标准：是指完成一项工作所需的技能, 学问以及职责, 程序的具体说明。8, 岗位说明书：是岗位分析的主要成果，其质量不仅影响岗位分析活动本身，而且影响到一个组织的人力资源管理乃至其他管理活动的成效。

3、9, 胜任素养：是指在特定工作岗位, 组织环境和文化气氛中有优异成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，又称胜任力冰山模型。10, 行为事务访谈法：是一种开放式的行为回忆式调查技术，类似于绩效考核中的关键事务法。11, 聘请预算：是对员工聘请过程中所须要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关工程资金保证的运作过程。12, 聘请本钱：是指平均聘请一名员工所需的费用。13, 聘请渠道：就是以扶植组织提升聘请效率为目的，建立在组织及应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。14, 内部晋升：是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。15, 岗位轮换：是指在不同的时间阶段，

4、企业支配员工在不同的岗位上进展工作。16, 网络聘请：是指通过技术手段的运用，运用简历数据库或搜寻引擎等工具来扶植企业人事经理完成聘请的过程。17, 熟人举荐：是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工依据该空缺职位的要求，举荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部聘请方法。18, 传记式申请表格：把过去的各种状况下的行为及看法, 偏好, 价值观联系起来，重点在于预料将来。19, 加权申请表格：依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进展综合评价分析的一种形式。20, 面试：是指面试官通过及应聘者进展面对面的视察,

5、接触及沟通，对其素养, 实力及应聘动机进展考察的一种选拔技术。21, 情境模拟：是指依据应聘者申请的职位，编制一套及该职位实际工作性质及内容相像的测试题目，将应聘者支配在模拟的逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素养, 潜在实力的一系列方法。22, 公文处理测试：也叫文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的须要处理的各种日常文件。23, 无领导小组探讨：是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进展探讨并最终做出决策的一种集风光试方式。24, 管理游戏：是一种以完成某项“实际工作任务为根底的标准化模拟活动。25, 角色

6、扮演：面试官向应聘者供应确定的背景状况及角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务，处理各种问题和冲突。26, 构造化面试：即面试内容, 面试方式及程序, 面试官构成以及面试结果评定等要素均实行统一的标准及要求。27, 压力面试：在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的, 生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进展追问以制造惊惶气氛，从而视察应聘者在确定压力下的心理承受实力及应变实力。28, 行为描述面试：面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其将来的行为表现进展预料，进而作出聘请及否的确定。29, 首因效应：人及人在初次交往时，会快速形成对对方的轮廓性印象，这

7、一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。30, 晕轮效应：是指以点带面, 以偏概全的社会心理效应。31, 依次效应：人们所得到的评价往往及他们的出场依次有关：一位实力不错的应聘者在以为实力突出的应聘者后面入场，面试官会觉得不如前者好而降低评价。32, 评价中心：接受情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员视察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并依据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的特性特征及实力进展全面考察，从而甄选出及岗位和组织最匹配的人员，实现最正确绩效。33, 录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进展综合评价及分析，确定每个候选人的素养和实力特点，依据

8、预先设计的人员录用标准进展选择，选择出最适合的人员的过程。34, 聘请评估：是指在完成聘请流程各阶段工作的根底上，对整个聘请工作的过程及结果进展评价, 总结，并考察其是否实现预期聘请目的的活动。35, 聘请信度：是指人员测评及选拔结果的精确性或一样性程度。36, 聘请效度：是指测评结果对所测素养反映的真实程度，亦即实际测评结果所能够到达测评对象的实际程度是多少。简答1, 聘请的目的：吸引人才, 贮存人才, 补充人才, 调整人才2, 聘请管理的作用：提高员工的满意度和降低员工流失率 削减员工的培训费用 增加团队的工作士气 削减劳动纠纷的发生率 提高组织的绩效水平3, 聘请载体包括：职业介绍机构

9、聘请洽谈会 通过新闻媒体登载, 播放聘请广告 猎头公司 企业自行聘请, 录用员工4, 聘请管理的原那么：合法性原那么 全面性原那么 公允竞争原那么 人岗匹配, 用人所长原那么 公开原那么 效益原那么 真实性原那么 内外兼顾原那么5, 聘请管理的特点：聘请管理日益战略化 甄选阶段已成为聘请管理中最重要的环节 聘请甄选的技术不断创新 聘请管理及其他人力资源管理的关系日益密切 聘请工作已下放到职能部门 聘请管理的内容日益扩大化 聘请活动日益成为获得资源的活动 聘请活动日益受到法律法规的约束6, 聘请流程制定的必要性：可以标准聘请行为；可以提高聘请质量；可以展示公司形象7, 聘请流程制定的步骤：填表；

10、准备材料；选择聘请渠道；填写登记表；初步筛选；初试；复试8, 聘请的一般流程：制定聘请方案 甄选 报批聘请方案 体检和录用 实施聘请方案 聘请评估9, 在应聘者眼中，好的工作有七大要素：企业形象好，是同行业的典范 员工优秀 有比拟多的承受训练的时机 优厚的薪水和福利 开明的管理 有完善的业绩考评制度 及自己口味相投的企业文化10, 劳动力市场对企业聘请活动能够的影响主要表达在几个方面： 劳动力市场的供求关系影响聘请的数量和质量 劳动力的价格 劳动力市场的成熟度 劳动力市场的地理区位 劳动力管理市场信息获得的难易程度11, 影响企业聘请的应聘者个人因素：求职动机：教化背景和家庭背景, 经济压力,

11、 自尊须要, 替代性的工作时机, 职业期望 及薪酬相关的福利待遇：薪酬福利水平, 工作性质, 工作气氛, 地理位置12, 人力资源规划的意义：有利于组织战略目标的制定和实现 可以满意组织开展对人力资源的需求 有助于调发动工的主动性和创建性 可以降低人力资源本钱13, 人力资源规划的流程：战略制定 规划制定环境分析 方案实施供求预料 效果评估14, 岗位分析的作用：在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进展人事预料和方案供应牢靠的依据。 在员工聘用及甄选方面，假如聘请者不知道胜任某项工作所必需的资格和条件，那么员工的聘请和甄选就是漫无目的的。 在培训方面，无论哪一种培训都须要培训者依据岗

12、位分析所提出的目的, 任务, 技术, 实力进展有效的培训，才能使员工到达岗位分析所要求的水平。 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职供应标准和依据。 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，可以确定职务的任务特征和要求。 在职业生涯规划方面，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进展这种流淌时都是特殊必要的。15, 岗位说明书的 岗位说明书的内容：工作标识 工作权限 工作综述 工作的绩效标准 工作活动和程序 聘用条件 工作条件及物理环境 工作要求 内外软性环境 岗位说明书的编写要求：清楚明白, 具体细致, 客观 岗位说明书格式：一栏式岗位说明书, 两栏式岗位说明书16, 胜任特征的种

13、类：成就特征 管理特征 助人 效劳特征 认知特征 影响特征 个人效能特征17, 建立胜任素养模型的步骤：定义绩效标准 选取分析效标样本 获得效标样本有关胜任素养的数据资料 建立胜任素养模型 验证胜任素养模型18, 应用胜任素养模型存在的问题：将胜任素养模型等同于传统的岗位实力素养要求 过分夸张胜任素养模型在当前人力资源管理实践中的作用 对胜任素养模型和其他人力资源管理环节关系上的误会 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬 人为主观因素导致实力因素失效 人力资源管理者素养水平也是影响胜任素养模型应用效果的主要因素19, 适宜的聘请渠道的特征：聘请渠道的双重目的性 聘请渠道的经济性 聘请渠道的可

14、行性20, 聘请渠道选择的影响因素：内部因素：企业经营战略 外部因素：人才市场建立及完善状况 企业的形象 行业薪资水平 企业的开展前景 就业政策及保障法规 企业的管理水平及企业领导人的用人风格 区域内人才供应状况 企业的地理位置 人才信用状况 企业聘请的目的和现有人力资源状况 空缺职位的性质21, 想成为一名合格的聘请者应具备的根本素养：良好的个人品质及修养 具备多方面的实力 有专业学问, 文化素养高 对网络科技有较强适应力22, 吸引人才策略：以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人 塑造最正确雇主形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势最正确雇主品牌 重视员工培训和职业生涯开展 组织的非物质吸引力

15、组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点的新的全面效劳观23, 聘请地点策略的影响因素：聘请地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场 影响聘请地点选择的另一个因素是聘请的职位 企业的规模也是影响聘请地点的因素 聘请地点本身的工资水同等因素也影响聘请范围的选择24, 聘请渠道选择的原那么：时效性原那么, 针对性原那么, 经济性原那么25, 人员成功聘请的意义：成功的聘请，可以使更多的人了解本企业 通过聘请录用，可以扩大企业的知名度 有效的聘请录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素养，为企业的开展打下了良好的根底 有效的聘请录用使企业得到了适合人员的同时也为企业人员的稳定打下了良好的根

16、底26, 聘请渠道的选择步骤： 分析聘请的要求和聘请人员的特点 确定适宜的聘请来源 选择适用的聘请方法 选择对应的媒体发布信息27, 内部晋升的优缺点：优点：员工有了拼搏进取的动力 会更加努力地工作以争取到晋升的时机 营造一个员工之间良性竞争的工作气氛 缺点：会带来企业内部的冲突, 近亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊病28, 内部晋升的管理体系：完善的职位体系 员工的职业生涯管理体系 员工轮岗培训 接班人方案29, 岗位轮换对职业开展的意义： 可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚，进而正确地评价自己的特长和短处。 可以使员工得到多方面的熬炼，拓宽视野，培育多方面的技能，从而为将来

17、承当更重要的工作奠定根底。 可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业开展 可以使员工及更多的, 不同部门的管理人员相识，加强相互理解及沟通。30, 企业选择聘请方式时应遵循的原那么：高级管理人才的选拔应遵循内部优先原那么 外部环境猛烈变更时必需实行内外结合的人才选拔方式 快速成长期的企业应当广开外部渠道 企业文化类型的变更确定了选拔方式 内部聘请的公允原那么31, 申请表的特征：节约时间 精确地了解应聘者的信息 供应后续选择的参考 给申请者供应一个时机，让应聘者确定自己是否符合所要求的条件32, 筛选个人简历的要点：分析简历构成 重点看客观内容 审查简历的逻辑性 推断是否符合职

18、位技术和阅历要求 对简历的整体印象33, 提高笔试有效性应留意的问题：命题要恰当 拟定标准答案，确定评阅计分准那么 阅卷及成果复核，关键要客观, 公正，不徇私情34, 高效, 完整的面试应当包括以下三个目标：为面试官供应多角度视察应聘者的时机，评估应聘者的实力和对所应聘职位的看法，并考察其是否适合空缺岗位的工作 让应聘者对所聘岗位有进一步了解 宣扬公司35, 面试问题设计的原那么：面试问题差异性原那么 面试问题凝合性原那么 面试问题可评价性, 可比性原那么 其他原那么36, 面试考官的素养要求：良好的个人品德和修养 具备相关的专业学问及业务实力 能够娴熟运用各种面试技巧，限制面试的节奏及进程

19、擅长把握人际关系，营造轻松的面试气氛37, 面试工作中的认知偏差：首因偏差 定势效应 晕轮偏差 中心趋势效应 依次效应 诱导效应 及我相像效应38, 评价中心技术的特点：情景模拟性是评价中心的根本特点 就技术运用而言，评价中心具有综合性 就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性 就评价过程而言，评价中心具有动态性 就测评功能而言，评价中心具有预料性39, 无领导小组探讨的种类：依据探讨背景的情景性，可分为无情景性和有情景性的无领导小组探讨依据是否给被评价者支配角色，可分为指定角色和不指定角色的无领导小组探讨依据小组成员在探讨过程中的相互关系，可分为竞争性的, 合作性的和竞争及合作相结合的无领

20、导小组探讨40, 无领导小组探讨的特点：优点：考察更具有全面性 具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和精确 具有真实诱发效应，能尽量削减被评价者掩饰自己特点的时机 效率更高，节约时间 缺点：对探讨题目的要求较高 对评价者的要求较高 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大41, 无领导小组探讨试题的类型：开放式问题 操作性问题 两难问题 资源争夺问题 多项选择问题42, 无领导小组探讨题目的编制要求：结合拟任岗位设计题目 具有现实性和典型性 立意深刻，内容具体 能够引起争辩43, 公文筐测验的特点：优点：情景模拟性强 缺点：本钱较高综合性强 评分难度较大灵敏性好，操作简便 具有良

21、好的效度44, 公文筐设计的根本原那么：针对性原那么 关键性原那么 系统性原那么 标准化原那么45, 管理游戏的操作步骤：向测评对象宣读游戏指导语 测评对象的准备 测评对象游戏实施 测评者评分 测评者探讨总结46, 员工录用的原那么：因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导扶植47, 企业背景调查的必要性：降低公司在资金, 技术隐私, 人员流淌等方面的潜在风险 防止企业及公司人为的不必要的名誉损失 提高企业对聘请需求的聘用成功率，节约企业的人力资源本钱 为公司人力资源的其他工作供应人才保障方面的资料支持48、 劳动合同的法定内容：被聘者的职责, 权限, 任务

22、被聘者的经济收入, 保险, 福利待遇等 试用期, 聘用期限 劳动合同变更的条件及违反合同时双方应承当的法律责任 做出遵守规章和爱惜公司隐私, 学问产权的承诺，并签订连带责任保证书49、 聘请评估的作用：有利于节约组织开支 有利于提高聘请工作质量 有利于提高其他人力资源管理工作的质量 有利于发觉组织内部存在的问题50、 撰写聘请工作总结应遵循的原那么：真实客观原那么由聘请主要负责人亲自撰写明确支出聘请的成功之处和缺乏之处论述1, 岗位分析的内容：工作分析要素：须要什么样的人完成此项工作who 须要完成什么样的工作what 工作要在什么时候完成when 工作将在哪里进展where 为什么要完成此项

23、工作why 员工为谁工作for whom 如何做how 工作说明：工作名称分析 工作条件分析 工作标准分析 工作过程分析 工作环境分析 工作标准2, 岗位分析的主要方法：非构造化方法：视察法, 访谈法, 问卷法, 工作日志法, 主管人员分析法, 关键事务法, 工作实践法 构造化方法：个人重点法：职位分析问卷法 岗位重点法：职能式岗位分析法 身体实力分析 管理岗位描述问卷法 关键事务技术法 成果方案法 扩展关键事务技术法 动作分析法 指导线导向岗位分析法 任务清单法3, 胜任素养模型的运用条件：组织战略的指导：胜任素养模型是在组织的使命, 目标明确的条件下，进展探究, 设计和运用的 组织文化的包

24、涵性：假如组织文化没有适度的包涵性，胜任素养模型就难以真正实施 组织构造及管理方式的转变 组织高层领导的支持：假如没有高层领导的参及支持，胜任素养模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果 高素养人力资源管理人员的实施 组织薪酬体系的重新设计 组织培训和职业指导的协作：要建立岗位开展路途和人员职业开展方案 时间和资源要求：建立组织胜任素养模型要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必需对此有充分的心理准备 适当样本量的要求：是建立胜任素养模型的必需条件 参照效标的选择：是影响胜任素养模型建立的重要因素4, 用人部门经理人员在聘请过程中的主要职责： 负责确定业务开展规划, 人力资源规划及人力

25、资源需求，负责制定聘请规划和报批。 草拟聘请职位的工作说明书和任职资格。 对职位候选人的专业技术水平进展评判, 初选。 负责面试和复试人员的确定。 参及测试内容的设计和测试工作。 参及正式录用决策。 参及员工培训决策并负责新员工根本技能的训练辅导。 负责录用员工的绩效评估并参及聘请评估。 参及人力资源规划的修订。5, 人力资源部门聘请人员的工作内容和职责： 负责对外部环境影响因素的分析。 选择聘请的渠道和方式 筹划制作聘请广告或聘请网页 负责简历等求职资料的等级, 筛选和背景调查。 通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。 为用人部门的录用决策供应询问效劳 负责试用人员个人资料的核查

26、, 确定薪酬 寄发通知并扶植被录用的人员办理体检, 档案转移, 签订试用或正事劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训效劳。 向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进展聘请评估并负责人力资源规划的修订。6, 内部聘请利弊分析： 优点：能够有效地激励员工 缺点：简洁造成“近亲繁殖 企业对内部选聘的人员比拟了解 可能造成内部冲突 能降低聘请风险 失去选取外部优秀人才的时机 为员工创建晋升时机 影响到组织整体的运作效率和绩效 节约聘请本钱 有利于培育员工的奉献精神 有助于企业文化的形成7, 外部聘请利弊分析： 优点：有利于树立良好的企业形象 缺点：筛选时间长，难度大 能够带来新理念, 新技术 本钱高

27、更广的选择预提，有利于招到优秀人才 进入角色状态慢 可以缓解内部竞争者间的惊惶关系 决策风险大 产生“鲶鱼效应 内部员工可能感到自己被无视8, 面试的根本程序： 1前期准备阶段：进展职务分析确定岗位的职责, 任务以及所需的素养及实力，设计面试方案及面试问题，并制定面试所需的各种材料。 确定面试小组并对面试官进展培训。 面试时间及地点的确认。 2面试的实施阶段：关系建立阶段 确认阶段 导入阶段 完毕阶段 核心阶段 3面试评价及总结阶段：面试评价及总结阶段严密相连，主要工作内容为进展各种面试资料的最终整理，对面试进展绩效考核以便以后的效果监视以及改良。9, 评价中心技术一般操作流程： 确定目标 工

28、作分析 确定评价标准 选择评价中心技术 设计评价方案 选择评价人员 培训评价人员 选择被评价人员 指导被评价人员 实施评价中心 报告和反响评价结果10, 背景调查应特殊留意的问题： 在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书，这个证明文件是特殊重要的。 限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作状况有关的方面进展调查，而无关的特殊是涉及个人隐私的问题，要坚决防止。 应当优先选取求职者的前上司或同事进展调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品德, 实力, 工作看法有更深刻的了解。 对在职人员的调查要特殊慎重，难度也比拟大。 背景调查要和人员测评结合运用。

29、慎重对待举荐信的价值。 及承受调查的人沟通沟通时，必需清楚说明身份及来意，明确告知对方自己的目的所在。 假如觉得对方似乎有意回避某些问题时，任然应当锲而不舍地追究，并恳切地告知对方，之所以如此执着，无非是渴望确定这个录用的确定对公司及求职者双方都是最适宜的选择。选择/填空1, 聘请的缘由：新组建一个企业或部门；企业或部门业务的扩大，人手不够；员工队伍构造调整，需引进所需人员；因晋升, 调配, 辞退, 辞职等缘由造成职位空缺，需补充人员；依据企业开展战略和人力资源战略的规划或预料，需提前培育或贮存一批人才2, 聘请管理的具体过程由招募, 甄选, 录用, 评估四个阶段组成。3, 聘请一般由聘请主体, 聘请载体, 聘请对象构成