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1、第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理及人力资源战略、战略性人力资源管理有以下特点：代表了企业一种全新的理念；是进展系统化管理的过程；是人力资源开展的更高阶段；对人员有了更高的要求；、人力资源战略管理的概念：企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进展全面系统分析的根底上，从企业全局利益和开展目标出发，就企业人力资源开发及管理所作出的总体筹划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进展全方位的指挥、监视、协调和控制的过程。二、人力资源管理的开展阶段：、经历管理阶段；欧文工作绩效评价系统、科学管理时期；泰勒动作及实践研究、人际关系运动阶段；、现代人力资源管
2、理时期；梅奥人际关系学霍桑试验马斯洛需要层次理论赫茨伯格双因素理论鼓励保健麦格雷戈：理论现代人力资源管理时期的三个阶段：传统人事管理由萌芽到成长现代人替代传统人事管理现代由初阶向高阶开展的阶段。现代人事管理之父：罗伯特.欧文；科学管理之父：泰勒三、战略性人力资源管理的根本特征、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身五种理论：一般系统理论行为角色理论人力资本理论(西奥多.舒尔茨)交易本钱理论资源根底理论、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：组织性质转变管理角色转变管理职能转变管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态
3、性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准：、根底工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的准确程度第二单元人力资源战略规划、企业战略的特点：目标性(第一特点)全局性方案性长远性纲领性应变性竞争性风险性、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业开展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的开展中，人力资源开发及管理的总体方向、工作目标和主要任务。、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进展系统
4、分析的根底上，从企业的全局利益和开展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和开展所作出的总体预测、决策和安排。、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。、人力资源规划的重要意义：有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位有利于保持企业人力资源长期的竞争优势有利于增强领导者的战略意识有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进展工作。二、人力资源战略的构成：、总体战略、业务战略、职能战略、人力资源战略规划的区分：从时限上可分为：长期战
5、略规划、年以上。：中短期战略规划，年，也叫人力资源筹划从层级和内容上可以区分为：人力资源总体开展战略、组织变革及创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工鼓励及开展策略、劳动关系管理策略。从性质上分为吸引策略、参及策略、投资策略。按企业战略学的观点，企业战略可以分为外部导向战略和内部导向战略，内部导向战略是成功企业的核心战略。三、人力资源策略及经营策略、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业开展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。、企业竞争策略的分类：廉价型竞争策略独特型
6、竞争策略.创新竞争策略.优质竞争策略。、人力资源管理策略的特点：吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。投资策略特点是：重视人才储藏和人力资本投资，企业及员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。参及策略特点是：企业决策权下放，员工参及管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。四、人力资源战略规划的影响因、企业外部环境和条件：劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用；、企业内部环境和条件：企业文化：家族式开展式 市场式 官僚式；生产技术；财务实力、企业外部劳动力市场的劳动供给的影响因素：劳动力参
7、及率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的程度、国家经济开展水平以及增长率投资率和消费率的影响、产业构造的调整。五、企业战略管理的主要内容、设计企业开展远景；、明确企业的主要任务；、分析企业外部环境和条件；、掌握企业内部资源状况；、设定企业战略总目标和分目标；、为完成每一工程标制定行动方案；、贯彻实施行动方案；、对实施过程进展监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求、三个主要环节的统一：人力资源战略规划设计及形成，战略规划的实施，战略规划的评价及控制，、企业人力资源管理战略规划设计，应当充分表达信念、远景、任务、目标、策略等根本要素的统一性和综合性。信念是企业
8、文化的内涵，属于精神范畴远景是企业开展的宏伟蓝图任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是对企业开展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和方法。七、企业人力资源内外部环境分析、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的开展趋势，并提醒企业在未来开展中可能遇到的时机和威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业构造调整及变化对本企业人力资源供给及需求的影响分析、同行业各类劳动力供给及需求的分析、竞争对手的分析。、人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出
9、发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来开展中的优势和劣势，为人力资源战略确实定提供依据；内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质构造的分析、员工岗位适合度及绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。八、企业人力资源战略的决策、页的分析图内部优势外部威胁：多样型内部优势外部时机：扭转型内部劣势外部威胁：防御型内部劣势外部时机：进攻型、从六个方面做出评析和平衡：人员招募甄选晋升替换模式个体及组织绩效管理的重点员工薪资福利保险制度设计员工教育培训及技能开发类型劳动关系调整及职业生涯开展内部组织整合变
10、革及创新思路九、企业人力资源战略规划的实施：、认真做到组织落实、实现企业内部资源的合理配置、建立完善内部战略管理支持系统、有效调动全员的积极因素、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价及控制：、确定评价的内容、建立评价衡量标准、评估实际绩效；、根据分析结果采取行动，对战略决策进展必要的修改调整。第二节企业集团组织规划设计一、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度开展的根底上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。卡特尔契约式垄断销售联合体辛迪加供、销联合体托拉斯通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权
11、分利康采恩企业联合体，垄断组织现代企业集团的雏形。二、企业集团的根本特征、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体、企业集团以产权为主要联结纽带(区别其他企业联合体的根本特征)、企业集团是以母子公司为主体(主体是核心层和严密层)企业集团具有多层次构造(第一层集团公司、第二层控股层公司参股层公司协作层公司、第三层一级子公司及关联企业二级子公司及关联公司)。三、企业集团的主要作用企业集团是推动国家产业构造调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作
12、用。四、企业集团的独特优势：规模经济的优势分工协作的优势集团舰队的优势垄断的优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势、技术创新的优势五、企业集团的产权构造企业集团的产权构造是企业所有者的构造，也就是企业股东的组成构造。企业法人治理构造的性质是产权构造的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称。、企业的产权构造可以分为：法人股东和个人股东间的构造，法人股东内部的构造。、产权构造设计的目的：、为了对公司进展控制、为了选择公司的治理构造。六、企业集团的治理构造、狭义的企业集团的治理构造是指有关董事会的功能、构造、股东的权力等方面的制度安排。、广义的公司治理构造是指有关
13、公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。、企业法人治理构造的内容包括：股东大会(最高的权力机构)、董事会(公司治理构造中枢和管理权力中心)、监事会和经理班子(委托代理关系包括法定限制和定义限制)的建立及权力分配的制度安排股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监视和评价的制度安排对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实施方法企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理构造的内容：股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进展决议的公司最高权力构造，享有处理公司事务的一切权利。董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司
14、常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理构造的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。监事会：是公司经营管理活动的监视机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监视权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点管理活动的协商性管理体制的创新性管理内容的复杂性管理形式的多样性管理协调的综合性利益主体多元性和多层次性八、正确处理集团利益关系的根本原那么：
15、坚持等价交换原那么坚持共同协商、适当让步原那么坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原那么坚持平等互利的原那么九、国外企业集团管理体制的特点：、组织严密性、因地制宜性、重视人的作用十、国外企业集团管理体制的类型：欧美型：母公司子公司工厂集团本部事业部工厂日本型：经理会公司工厂韩国型：集团会长运营委员会子公司工厂十一、企业集团内部集权及分权的关系、母子公司型企业内部集权及分权首先，为了实现整个企业集团的开展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；再次，母公司承当的经营责任主要分为三种情况：对一般控股企业，母公司董事会成员
16、必须遵守慎重和标准经营原那么，违反规定且给子公司造成损失的，应承当赔偿责任，对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，那么由母公司来平衡，但母公司不承当子公司欠第三者的债务对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保存在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营方案，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营方案，相对独立的自主经营。集团本部事业部型企业集团内部集权及分权首先：集团本部对事业部实行集权。控制措施主要有：资金控制方案
17、控制分配控制人事控制；其次：事业部具有较大的自主权十二、企业集团的组织构造、含义企业集团的组织构造式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织构造是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。、层次:核心企业、控股子公司、协作企业。、核心企业：资本参及人事结合提供贷款控股子公司：垂直水平混合；协作企业：企业系列化人事参及提高协作企业的素质。、联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型十三、组织构造的影响因素外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织构造模式选择：横向构
18、造型企业集团纵向结合型企业集团又可以分为企业系列和控股系列十五、企业集团职能机构的形式、依托型的职能机构：两块牌子一套管理人员；、独立型的职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心：无论是依托型或独立型，均可设立智囊机构及必要的专业中心。专业公司是具有独立核算、自负盈亏、自谋开展的法人实体。十六、企业集团组织机构有效运行：、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进展检查、对各级组织机构的工作效率进展评定、对组织中纵向管理及横向管理的协调关系进展定期或不定期的监视检查。十七、企业组织有效运行必须处理三种关系：直线及参谋的关系、组织集权及分权的关系、主管及下属的关系。第三节企业集团人力资本战略
19、管理一、人力资本根本特征：、人力资本是一种无形资本、人力资本具有时效性、人力资本具有收益递增型、人力资本具有累积性、人力资本具有无限创造性、人力资本具有能动性、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义 、企业总资产分为有形资本和无形资本，无形资本包括人力资本、组织资本和顾客资本。企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。、强调以下几点：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本、企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和、企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调及合作的“整合三、人力资本管
20、理及人力资源管理的关系：人力资本管理包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者及人力资本所有者之间合作关系中的治理构造和制度安排。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。六、企业集团人力资本管理：、目的：是使企业集团各成员企
21、业以及他们的人力资本自身收益最大化。、内容：人力资本的战略管理人力资本的获得及配置人力资本的价值计量人力资本投资人力资本绩效评价)人力资本鼓励及约束机制人力资本的规划人员招聘、人力资本的工作分析、特点：企业集团人力资本的整合及协同效应集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制以母子公司之间的人力资本管理为重点人力资本管理具有多种层次构造、优势：)可以在更广阔的领域获得和配置)可以发挥团队优势和整体实力)具有很强的吸引优秀人才的优势)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略、制定及实施人力资本战略的任务、制定企业集团人力资本战略作用、实施企业集团人力资本战略的根
22、本原那么适度合理集权和分权相结合权变原那么八、制定人力资本战略的根本方法：、双向规划过程；、并列关联过程；、单独制定过程；九、企业集团人力资本战略的实施：统一认识阶段战略的方案阶段战略的实施阶段(有关因素：集团公司及成员企业各级管理者的素质、组织构造、企业文化和价值观、资源分配、方案空盒子及员工鼓励制度)控制及评估阶段十、人力资本战略实施的模式、指令型、变革型、合作型、文化型、增长型十一、人力资本战略实施的评价及控制，应当做好以下工作：环境评价；问题确定、战略制定、行动方案资源分配第二章招聘及配置第一节岗位胜任特征模型的构建及应用一、岗位胜任特征根本概念内涵一、胜任特征含义、胜任特征含有对个体
23、或组织的根本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。、胜任特征能够判别绩效优异及绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比拟行。、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。二、胜任特征模型的概念及内涵、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异及一般员工为根底来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的及绩效高度相关的胜任特征构造模式。、胜任特征模型含义：胜任特征模型是建立在卓越标准根底之上的构造模型；胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的根底上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来
24、的；可采用检验、回归等数学分析方法。胜任特征模型是一组构造化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：一、岗位特征的分类、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。、按区分的标准不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征、根底性胜任特征。二岗位胜任特征模型的分类、按构造形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、构
25、造方程式模型。、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。、层级模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进展行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人及工作更好的匹配。、簇型模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进展描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。、盒型模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理。、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个根本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的
26、行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和开展需求评价等。三、研究岗位胜任特征的意义和作用：一、人员规划：工作分析二、人员招聘三、培训开发四、绩效管理四、构建岗位胜任特征模型的根本程序和步骤定义绩效标准:采取工作岗位分析和专家小组讨论来确定；选取效标分析样本：在岗位的绩优和绩平的抽取样本；获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：采取行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察发来获取数据，但一般以“行为事件访谈法为主；建立岗位胜任特征模型：高层访谈编码分析得到模型；验证岗位胜任特征模型：采取回归或其他方式验证，关键在于绩效标准选取。五、构建岗位胜任特征模型的
27、主要方法：属于定性研究的主要有编码字典法专家评分法【德尔菲法为主】频次选拔法进展定量研究的主要方法有检验分析相关分析聚类分析因子分析回归分析第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一、沙盘的起源威尔斯地板游戏开启了沙盘游戏。卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一，广泛应用于培训。、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔、通过沙盘推演，可以考察决策能力、方案能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力二、沙盘推演法的内容、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设
28、备、银行借贷等信息、每组六人，分别扮演企业的重要角色。企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等、面对其他小组的剧烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略、按照规定流程运营、编制年度会计报表，结算经营成果、讨论并制定改良及开展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点：场景能激发被试的兴趣被试之间可以实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程、被试热身、考官初步讲解、熟悉游戏规那么、实战模拟、阶段小结、决战胜负、评价阶段第二单元公文筐测试法一、公文筐的测试特点、公文筐测试的适用对象为中高层管理人
29、员、公文筐测试从技能角度考察管理者的方案、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。、考察内容范围十分广泛、情境性强二、公文筐测试的缺乏、评分比拟困难、不够经济、受书面表达能力的限制、试题对被试能力发挥影响比拟大三、试题的设计程序、工作岗位分析、文件设计、确定评分标准第三单元职业心理测试一、心理测试及其相关概念(一)人格特征及形成人格也即个性，个性具有四个特征：独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论根底之一；一致性：指具有某种
30、个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为；稳定性：所谓“江山易改，禀性难移说的就是个性的稳定，不容易改变的；特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反响，因此个性具有一定的特征性。人及人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素。三、能力的含义能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点、代表行、间接性、相对性三、职业心理测试的种类一、学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比拟明确的、相对限定范围内的学习结果二、职业兴趣测试主要测查个人在进展职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有：代
31、号：斯特朗坎贝尔兴趣调查：加利福尼亚职业爱好体统问卷三、职业能力测试通过测试个人的非生活经历积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的开展潜能。应用广泛的有：一把能力倾向成套测试鉴别能力倾向成套测试机械倾向测试文书倾向测试四、职业人格测试它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。应用广泛的有：种人格因素问卷人格特质量表职业自我探索量表五、投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反响，使其在不知不觉中表露出人格特点：投射测试的缺乏：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以
32、解释，被试的反响更容易受施测的情影响投射测试应用分为五种具体方法：、联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法五、选择测试方法时应考虑因素时间、费用、实施、外表效度、测试结果七、应用心理测试应注意的问题、要对心理测试的适用者进展专业训练、要将心理测试及实践经历相结合、要妥善保管心理测试结果、要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划及人才选拔一、 制订招聘规划的原那么一、充分考虑内外部环境的变化二、确保企业员工的合理使用三、组织和员工共同长期受益二、招聘规划的分工及协作一、高层管理者：高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。具体任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准招
33、聘规划、确定招聘录用的标准二、部门经理：作为空缺岗位的部门经理，应该掌握用人需求，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加对本部门应聘者的面试、甑选工作。三、人力资源经理：人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策，同相关部门负责人一起研究员工需求情况，分析内外不因素对招聘的影响和制约，制订具体招聘策略和程序，负责招聘的初选工作，还需对缺乏专业面试经历的部门招聘人员进展面试培训。三、企业人员招聘的环境分析一、人员招聘的外部环境分析：、技术的变化技术变革及新技术的采用首先会引起人员需求的变化，一方面技术革新使人均劳动生产率得以提高，对人员数量的需求可能会减少；另一方面技术变革使得
34、新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘掌握这些新技术的人员。、产品、效劳市场状况分析、市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响、劳动力市场、劳动力市场供求关系经济学把劳动力供给大于需求的市场称为需求约束型劳动力市场；把劳动力需求大于供给的市场称为资源约束型劳动力市场。、市场的地域环境、竞争对手的分析二、人员招聘的内部环境分析、组织战略：组织战略是组织为自己确定的长远性主要目标及任务，组织战略对招聘和配置工作的影响非常大。、岗位性质：、岗位的挑战行和职能、岗位的开展和晋升时机、组织内部的政策及实践、人力资源规划、内部晋升政策四、企业吸引人才的因素分析良好的组织形象和企
35、业文化。增强员工工作岗位的成就感。赋予更多、更大的责任和权限。提高岗位的稳定性和平安感。保持工作、学习及生活的平衡。五、企业吸引人才的其他途径和方法：向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价的“广告时机及职业中介机构保持密切联系建立自己的人际关系网营造尊重人才的气氛巧妙获取候选人信息六、人才选拔的程序筛选申请材料预备性面试预备性面试关注：对简历内容进展简要核对：注意求职者仪表气质特征服：通过谈话考察求职者概括化的思维水平、：注意求职者的非语言行为面部表情、手势、体态等：及岗位要求的符合性。职业心理测试公文筐测试构造化面试评价中心测试身体检查背景调查第四节人力资源流动管理一、 人力资源流动的种类、人力
36、资源流动可以分为地理流动、职业流动、社会流动。按照流动范围可分为国际流动、国内流动，在国内又可分为企业之间的流动、企业内部流动。按意愿可分为自愿流动、非自愿流动。企业层次的流动可分为流入、流出、内部流动三种形式。、按照人力自愿流动的社会方向，可将人力资源分为水平流动和垂直流动。、企业员工流动的种类按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：、自愿流出、非自愿流出、自然流出二、晋升的定义和作用一、晋升的作用晋升是一种成认和开发员工能力的重要方法。采用内部晋升制，重要有种重要作用：由企业现有老员工接替高级别岗位的工作，能节约一定时间和管理本钱。企业可以构建完善内部员工正常的晋升机制，激发员工的
37、积极性、主动性和创造性，使他们不断学习新知识和新技能，更加努力工作。科学合理的企业内部晋升制，可以使企业各类人才的晋升路线保持顺畅通达，防止各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定。企业内部晋升制还有利用保持企业工作的连续性和稳定性。三、员工晋升的种类一、晋升制度有内部晋升制及外部聘用制二、按照晋升的选择范围，企业员工内部晋升制还可以分为公开型晋升和封闭型晋升四、员工晋升策略的选择一、以员工实际绩效为依据的晋升策略二、以员工竞争能力为依据的晋升策略三、以员工综合实力为依据的晋升策略五、实施晋升策略应采取的措施管理者应该强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的
38、部门建立并完善企业工作岗位分析、评价及分类制度企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克制防止员工晋升的歧视行为企业员工晋升过程的正规化六、企业员工的晋升管理一、员工晋升的准备工作、准备个人资料、管理者的资料二、员工晋升的根本程序部门主管提出晋升申请书人力资源部审核及调整提出岗位员工空缺报告选择适合晋升的对象和方法批准和任命对晋升结果进展评估：面谈法和评估法七、选择晋升候选人的方法配比照拟法主管评定法评价中心法升等考试法综合选拔法第二单元员工调动及降职管理员工调动的含义和目的一、员工调动的含义员工调动是指员工在组织中横向流动。二、员工调动的目的、员工调动可以满足企业调整组织构造的需要、员工调动
39、可以使晋升渠道保持畅通、员工调动可以满足员工的需要、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法、员工调动是活的不同经历的重要途径二、工作岗位轮换一、工作轮换的益处岗位轮换制唤起员工工作激情。岗位轮换是一个学习的过程，能使员工全面了解整个生产流程，增强其他岗位了解、增强合作意识。岗位轮换也可以增加员工就业的平安性。岗位轮换实际上可以成为员工寻找适宜自己工作岗位的一个时机。岗位轮换可以改善团队小环境的组织气氛，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率。三、企业员工降职降职是企业员工由现有工作岗位向更低
40、级别工作岗位移动的过程。四、员工调动的管理一、对异地调动的管理二、对跨国调动的管理五、员工处分的管理出现以下行为要采取处分：员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤。员工不服从上级领导，拒绝执行上级的正当指示获知有意蔑视上级的权威。严重干扰其他员工管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级或下属进展性骚扰等。偷盗行为员工在工作中违反平安操作规程的行为其他违反企业规章制度的行为第三单元员工流动率的计算及分析一、总流动率的计算员工总流动率某时期内员工流动的总数同期的员工平均人数*按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下种：主动辞职率某时期内主动辞职的员工总数同期的员工平均人数*被动离职率某时
41、期内被动离职的员工总数同期的员工平均人数*员工辞退率某时期内因某种原因为辞退的员工数同期的员工平均人数*员工流失率某时期内某类别流出员工数同期期初员工总数*员工留存率某时期内某类别在职员工数同期期初员工总数*四、员工变动率主要变量的测量及分析对员工工作满意度的测量及分析评价员工对其在企业内未来开展的预期和评价员工对企业其他工作时机的预期和评价非工作影响因素及其对工作行为的影响员工流动的行为倾向五、员工流动率的其他分析方法对自愿流出者的访谈及跟踪调查群体批次分析法优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人开展预期等多个方面对员工流动意向和实际情况作出动态描述和比拟分析，而不是仅仅停留在对某一
42、时点的静态分析。本钱收益分析法员工流动后果分析第三章培训及开发第一节企业培训开发体系的构一、培训开发的目的：企业为员工提供充分的培训及开发的条件和时机，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。二、培训的思想体系两方面含义：.将培训开发作为一种常态系统；.培训开发系统总是及组织的其他系统发生相互作用，培训效果是及组织其他系统相互作用的结果。三、培训开发体系的设计及运行的三个问题.培训目标是什么？开展哪些活动才能实施目标？怎样检验目标是否到达？四、有效开发现代企业员工培训总体体系构成需求分析系统培训开发规划系统培训实施管理系统培训评估反响系统。培训开发需求分析系统需求动议.确认需求.员工培训开发规划
43、系统开发步骤：.设计培训开发课程.时空方法.设施设备资源配置.选定师资教材课程.确定组织机构主管实施员工培训实施管理系统内容：.落实地点.核定培训经费.保障资源配置.组织运行监控员工培训评估反响系统：评估.实施过程评估.教师教材评估.组织管理评估.成果应用评估第二单元培训开发规划的制定一、企业培训开发的开展趋势、加强新技术在培训中的运用；、加强智力资本的储存和运用；、强及外界的合作；、新型培训方式的实施及开发；二、企业培训开发职能部门的组建模式：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式。、学院模式：企业组建部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家
44、共同领导。优点：,培训师是所负责领域内的专家，.培训部门设计容易拟定，内容和进度主要根据受训者的闲暇时间和专业水平而定。劣势：建立专业水准的职能部门可能不符合组织需要。培训可能没有意识到实际经营中的问题。、客户模式：企业组建培训部门以满足公司内部某个职能部门的培训需求，使培训工程及经营部门的特定需要而不是及培训师的专业技能相一致。劣势：.在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当长的时间来研究经营部门业务职能。.大量的专题培训工程是由客户开发的，工程的有效性可能存在差异。、矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又向特定只能部门经理回报工作。培训师具有培训专家和职能专家两方面职责。优
45、点：.有助于将培训及经营联系起来；培训师可以通过某一特定经营职能而获得专门的知识；由于培训师还要对培训部门的主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新及完善。劣势：向两方面回报会遇到更多指令和矛盾冲突。、企业办学模式：适用于方位更广的培训工程及课程。优点：企业中一些重要的文化和价值观将在企业大学的课程中得到重视，他保证了企业某部门内部开展有价值的培训活动能在整个企业进展传播，通过开发统一培训实践及培训政策来控制本钱、虚拟培训组织模式：培训师不仅具有专业能力还有提供完善的效劳。.员工对学习负有主要责任；.在工作中而不是课堂上进展有效学习.经理及员工的关系对培训成果转换为工作绩效起着重要的
46、作用。三、企业员工培训开发规划解决问题：.如何结合企业的开展需求，制定核实的中长期培训开发方案和年度方案？.如何切实满足企业内部员工职业生涯开展的需求？.如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导的认可？.企业员工培训开发规划怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理及开发中充分发挥作用？四、制定企业员工培训开发规划的前提：除了分析企业的外部培训环境，还应该考虑企业经营战略、员工开展期望以及员工自身开展和素质状况等企业的内部环境，这是制定企业培训规划的前提和依据。、企业的经营战略的类型：.集中战略的培训重点：团队建立、穿插培训；特殊培训工程；人际交往技能培训；在职培训；.企业内部成长战略培训；培养创造性思维和分析能力；工作中的技术能力；对管理者进展的反响及沟通方面培训；冲突调和技巧培训；.外部成长战略培训：判断被兼并公司员工能力；联合培训体系；合并公司的方法和程序；团队建立；：紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管理、穿插培训；领导技能培训、人际沟通培训