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1、目 录 应试技巧第一局部培训教程课后习题答案第二局部考试指南课后习题答案国家职业资格培训教程企业人力资源管理师二级答案仅供参考第一章 人力资源规划, 请分析企业战略及组织构造的关系。答： ) 组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织构造听从战略。钱德勒) 企业开展到肯定阶段，其规模, 产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有 增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采纳简洁的构造或形式l扩大地区战略。随着企业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳，企业组织要求建立职能部门构造l纵向整合战略。
2、在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制构造l多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵构造或经营单位构造。, 请分析组织构造的外部环境。答：组织构造的外部环境包括：经济环境；人口环境；科技环境；文化, 法律等社会因素。, 简述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式。答：步骤分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式依据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的, 相对独立的部门为各个部门选择相宜的部门构造，进展组织机构设计将各个部门组合起来，形成特业的组织构造依据环境的变更不断调整组织构造方式以
3、工作和任务为中心设计的部门组织构造可选择直线制, 直线职能制, 矩阵构造等模式以成果为中心设计的部门组织构造可选择事业部制和模拟分权制等模式以关系为中心设计的部门组织构造可选择分公司及总公司, 子公司及母公司, 企业集团等模式。, 简述组织构造诊断的内容和程序。答：组织构造诊断的内容包括：对组织构造的现状和存在的问题进展调查，驾驭资料和状况工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称, 职能, 权限, 责任, 薪资, 级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责, 权限及其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图管理业务流程图。包括业务程序, 业务岗位,
4、 信息传递, 岗位责任制等通过分析探讨，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下根底内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？l哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位分析各种职能的性质及类别。为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；分析某个单位应同哪些单和个人发生联系？要求别人如何协作和效劳。组织构造诊断的程序包括：组织构造调；组织构造分析；组织决策分析；组织关系分析。, 简述组织变革实施的程序和方式。答：程序组织诊断；确定问题；提出改革
5、方案；确定实施方案；评价效果；信息反响。方式改进式变革；爆破式变革；方案式变革。, 简述组织构造整的依据及过程。答：组织构造整合的依据包括：依据整分合原理，在总体目标指导下进展构造分化；对已作的职能分工进展有效整合，才能使整个组织构造处于内部协调状态；通过有效的分合和整合，使企业上下畅通, 左右协调。组织构造整合的过程包括：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；限制阶段。, 简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人员规划的内容有：人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案；人员培训开发方案；员工薪酬激励方案；员工绩效管理方案；其他方案。企业人员规划的作用有：满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资
6、源管理的开展；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人开展目标相一样。, 请对企业人员规划的环境进展分析。答：企业人员规划的环境包括内部环境和外部环境。外部环境包括：经济环境；人口环境；科技环境；文化, 法律等社会因素内部环境包括：企业的行业特征；企业的开展战略；企业文化；企业人力资源管理系统。, 简述人力资源预料的内容, 原理和作用。答：内容企业人力资源需求预料；企业人力资源存量及增量预料；企业人力资源构造预料；企业特种人力资源预料原理通过各种定性, 定量方法对数据进展分析；发觉事物开展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预料及供应预料，以及二者的平衡
7、作用对组织方面的奉献；可以提高组织的竞争力。, 分析人力资源需求预料的影响因素。答：影响人力资源需求预料的因素包括：顾客需求的变更；生产需求；劳动力本钱趋势；劳动生产力的变更趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动状况；旷工趋向；政府方针政策的影响；工作小时的变更；退休年龄的变更；社会平安福利保障。, 列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法。答： 经验预料法：利用现有的情报和资料，依据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预料;描述法：通过对本企业组织在将来某一时期的，有关因素的变更进展描述和假设，从描述, 假设, 分析和综合中提出企业将来的人力资源需求预料;德尔菲法：
8、实行问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最终达成一样意见;转换比率法：依据企业生产任务估计组织所须要的一线生产人员的数量，然后依据这一数量来估计协助人员的数量;人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依据可预见的变量，计算出所须要的各类人员数量;趋势外推法：依据人力资源历史和现有资料，随时间变更的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延长将来，从而评估人力资源的将来开展状况，到达预料目的;回来分析法：依据事物开展变更的因果关系，来预料事物将来和开展趋势，到达预料目的;经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互
9、作用，依此来预料人力资源需求;灰色预料模型法：对既含有信息，又含有未知或未确定信息的系统进展预料;生产模型法：依据企业的产出水平，和资本总额来进展预料;()马尔可夫分析法：通过视察历年企业内部人数的变更，找出组织过去人事变动的规律，由此推断将来的人事变动趋势和状态;()定员定额分析法：通过对工作定额分析, 岗位定员, 设备看管定员定额, 劳动效率定员, 比例定员等方式来进展预料;()计算机模拟法：在计算机中运用各种困难的数学模式，对各种状况下企业组织人数和配置运转状况进展模拟测试，从模拟测试中预料人力资源需求。列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法。答：人力资源信息库：利用人力资源信息
10、库，获得员工的晋升, 调动, 解聘等方面信息，来准确反映员工流淌信息，到达人力资源供应预料的分析;管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而到达管理人员的供应预料;马尔可夫模型：通过发觉组织人事变动的规律，推想组织在将来的人员供应状况;外部供应预料分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏等因素，对外部供应预料进展分析。, 如何进展企业人员的供需平衡分析？答：组织内部人浮于事，内耗严峻，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种奢侈，同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供应及需求进展深化的预料分析
11、之后，依据两个方面预料的结果，进展全面的综合平衡。, 简述制定人员规划应遵守的原那么以及具体的制定程序。答：制定人力资源规划应遵守四方面的原那么：确保人力资源需求的原那么;及内外环境相适应的原那么;及战略目标相适应的原那么;保持适度流淌性原那么人力资源规划具体制定程序包括：调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各信息;依据企业和部门的实际状况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预料打算资料;分析人力资源供需影响因素，采纳定性定量的方法对供需进展预料;制定人力资源供需平衡的总方案和各项业务方案;人员规划的主人及修正。, 请列出一个具体的案例：依据本章介绍的人员规划的程序及方法有行编制一份
12、企业年度人力资源方案书。答：立鹏公司源方案书要完毕，为了做好年的人力资源方案，特就公司年的战略目标及实际状况，作出年的人力资源规划：人员配备方案：在年销售量万的根底上，年再增加万的前提下，方案从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担当基层管理或更高一级的管理，再在现有的人的前提下，依据人力资源需求分析，适当的聘请一局部员工;人员补充方案：依据内部供应分析，预料内部供应人数，再进展外部供应分析，预料外部供应人数，依据公司增加万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置状况进展预料分析，确定最终的补充人数;人员晋升方案：依据晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进展综合的考核，确定人员晋升方案，
13、到达人及事的最正确匹配，把有实力的人用到最适合的岗位上;人员培训开发方案：制定年的年度培训方案，有效的开发人员培训及开发。培训方案包括：受训人员的数量, 培训的方式方法, 培训的内容, 培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;员工薪酬激励方案：为了保证公司人工本钱及经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励方案。先对将来的薪酬总额进展预算，并设计, 制定, 实施将来一年的激励措施，以充分调发动工的主动性;员工绩效管理方案：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业开展及组织须要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定
14、其绩效奖金，从而提高工作的主动性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;其他方案：制定员工救济方案，平安生产方案等，确保员工在最须要扶植的时候赐予肯定的救济，让其感到公司的暖和，从而以厂为家的概念。提高平安生产，最大实力地保障生产须要。既为企业节约了不必要的平安事故的支出，又同时保障了员工的人身平安，到达以人为本的目的。第二章 聘请及配置, 简述员工素养评测的根本原理, 类型和主要原那么。答：根本原理：.个体差异.工作差异原理.人岗匹配原理。类型：, 选拔性测评特点.把不同素养, 水平的人区分开标准刚性强不能模糊不清。过程强调客观性。实现评测方法数量化和标准化。制表具有敏捷性。.结
15、果表达为分数或等数, 开发性测评, 诊断性测评特点：, 内容或精细或全面广泛, 结果不公开, 有较强的系统性。主要原那么：, 客观测评及主观测评相结合。, 定性测评及定量测评相结合。, 静态测评及动态测评相结合。, 素养评测及绩效测评相结合。, 分项测评及综合测评相结合。, 简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系。答：主要形式：, 一次量化及二次量化。, 类别量化及模糊量化。, 依次量化, 等距量化及比例量化。, 当量量化。测评标准体系：, 素养测评标准体系的要素【, 标准形式分：评语短句式, 设问提问式, 方向指示式操作方式分：测定式, 评定式, 标度分为：量词式, 等级式, 数量式,
16、 定义式, 综合式, 标记】测评标准体系的构成, 横向构造【构造性要素身体素养, 心理素养, 行为环境要素, 工作绩效要素】, 纵向构造评测内容, 评测目的, 评测制表类型, 效标参照性标准体系。, 常模参照性指标体系, 简述品德测评, 学问测评和实力测评的内容和方法。答：品德测评, 品德测评法是事实报告计算机协助分析的考核行品德测评法，根本思路是借助计算机分析技术，从个体品德构造要素中确定一些根本要素，再从根本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为及事实予以报告。报告的方式可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。每个人所表征的行为事实，经过信息处理后，即储存于
17、个人品德信息库中，然后计算机依据专家仿真测评系统对评测人报告的表征行为进展分析，做出定性及定量的评定。, 问卷法是一种好用, 便利, 高效的方法，他的代表有卡特尔个因素特性问卷, 艾森克特性问卷, 明尼苏达多相特性问卷, , 投射技术特点：目的隐藏性, 内容的非构造性及开放性, 反响的自由性学问测评学问测评是对人们驾驭的学问量, 学问构造及学问水平的测量及评定，把认知目标分为六个层次学问, 理解, 应用, 分析, 综合, 评价我国市记忆, 理解, 应用实力测评一般实力测评, 特殊实力测评, 创建力测评, 学习实力测评, 简述素养评测的打算, 实施, 结果调整和综合分析的步骤和方法。答：打算阶段
18、：, 收集必要的资料, 组织强有力的测评小组具备：坚持原那么, 公正不偏。有主见，擅长独立思索。, 有肯定的测评工作经验。, 有肯定文化水平。, 有事业心，不怕得罪人。, 作风正派，办事公正。, 了解被测评对象的状况, 评测方案的制定内容：被测评对象范围和评测目的, 素养实力测评的指标体系和参照标准设计的确立, 测评员工的选择, 测评方法的选择实施阶段：, 测评前的发动。, 测评时间和环境的选择。, 测评操作程序【, 报告评测指导语员工素养测评的目的, 强调测评及测验考试的不同, 填表前的打算工作和填表要求, 举例说明填写要求, 结果保密和处理以及结果的反响, 具体操作单独, 比照, 回收测评
19、数据】测评结果调整：, 引起测评结果误差的缘由测评指标体系和参照标准不够明确, 晕论效应, 近因误差, 情感效应, 参评人员训练缺乏, 测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析, 离散趋势分析, 相关分析, 因素分析, 测评数据处理。综合分析测评结果：, 测评结果的描述【数字描述, 文字描述(根本素养, 技术水平, 业务实力, 工作成果), 员工分类调查分类标准, 数学分类标准, 测评结果分析方法【要素分析法构造分析法, 归纳分析法, 比照分析法综合分析法, 曲线分析法】, 说明面试的内涵, 类型, 开展趋势以及根本程序。答：面试内涵：, 以谈话和视察为主要工具。, 是一个双向沟通的过程。, 具
20、有明确的目的性。, 是依据预先设计的程序进展的。, 面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不同等地。面试的类型：, 依据面试的标准化程度，可分构造化面试标准化面试, 非构造化面试, 半构造化面试。, 依据实施方式可分，单独面试序列化面试及小组面试同时化面试。, 依据进程分，一次性面试和分阶段面试。, 依据内容分为情景性面试和经验性面试。开展趋势：, 面试形式丰富多样，从单独面试到集风光试，从一次性面试到分阶段面试，从非构造化面试到构造化面试。, 构造化面试成为面试的主流。, 提问的弹性化。, 面试测评的内容不断扩展，包含实力, 心理, 求职动机等。, 面试考官的专业化。, 面试的理论和方法不断开
21、展。面试的根本程序：, 面试打算阶段【制定面试指南团队的组建, 面试打算, 面试提问分工和依次, 提问技巧, 评分方法, 打算面试问题确定岗位才能的构成和比重, 提出面试问题, 评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准, 确定面试评分表, 培训面试考官】, 面试的实施阶段, 关系建立阶段。, 导入阶段。, 核心阶段。, 确认阶段。, 完毕阶段。面试的总结阶段【综合面试结果综合评价, 面试结论。, 面试结果的反响了解双方更具体的要求, 关于劳动的签订, 对未被录用者的信息反响, 面试结果的评价阶段。, 简述面试的常见问题及实施技巧。答：常见问题, 面试目的不明确。, 面试标准不具体。, 面试缺乏
22、系统性。, 面试问题设计不合理干脆让应聘者描述自己的实力, 特点, 特性的问题多项选择式的问题, 面试考官的偏见第一印象, 比照效应, 晕论效应, 录用压力面试的实施技巧, 充分打算。, 敏捷提问。, 少听多说。, 擅长提取要点。, 进展阶段性总结。, 解除各种干扰。, 不要带有个人偏见。, 在倾听时留意思索。, 留意肢体语言沟通。另外人的面部表情, 肢体语言也是验证和推断的对象。, 简介构造化面试的实施程序和开发方法。答：类型, 背景性问题。, 学问性问题。, 思维性问题。, 经验性问题。, 情景性问题。, 压力性问题。, 行为行问题。实施程序, 构建选拔素养模型, 组建测评小组。在任职人员
23、中选出肯定的人员组成测验样本。, 对样本进展人格测验，总结各个被测人员的素养特征。, 将结果进展综合，列出聘请岗位选拔性素养表。, 将素养表中的各个素养进展分级总结, 设计构造化面试提纲, 将选拔性素养分解为一组选拔性素养，每一个选拔性素养就是一个裁判指标。, 请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进展修改完善，形成问卷。, 将问卷发给该岗位的局部员工，进展预先测试，检验其有效性。通过，那么形成最终问卷；假设不通过，那么重新设计问题，重复本步骤，直至通过检验，形成问卷。, 编写构造化面试大纲。构造化面试大纲本质上是构造化面试问卷的另一种表现形式, 制定评分标准及等级评分表。,
24、 培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度, 要求面试考官具有相关的专业学问，了解组织状况和岗位要求，清晰每一个测评指标, 测评标准, 问卷题目及相关背景信息。, 要求面试考官有丰富的社会工作经验，擅长视察，能客观地记录应聘者在面试过程中地各种反映，把握应聘者地特征。, 要求面试考官驾驭相关地员工测评技术，能娴熟运用各种面试技巧，见机行事，把握面试地开展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地限制面试局面。, 要求面试考官具有良好地个人品德和修养，能保持亲善, 公正，防止评价偏差，遵守打分规那么，确保应聘者时机同等。, 构造化面试及评分。, 决策, 淘汰不具备关键选拔性素养地候选人。, 对候
25、选人指标等级得分做处理。, 对相等地候选人员作处理。, 对相等，的正分地指标地数目也相等地候选人作处理。, 依据人力资源规划种聘请人数的要求，依据小编号优先的原那么，从前到后选取肯定数量的应聘者作为候选人。构造化面试的开发由于企业外部环境的变更和企业本身的开展，企业对任职者的要求发生变更，须要对选拔性素养模型进展调整，对构造化面试进绽开发。包括：评测标准的开发，即选拔性素养模型的构建；构造化面试问题的设计；评分标精的确定。, 简述行为构造面试的内涵和问题设计要求。答：行为描述面试简称( )面试，是一种特殊的构造化面试，及一般构造化面试的区分在于，它采纳的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题
26、。这种面试方法在于对目标岗位进展充分而深化分析的根底上，对岗位所需的关键胜任特质进展清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经验中探测及这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。, 行为描述面试的实质, 行为描述面试的假设前提, 行为描述面试的要素在进展行为描述面试时，面试考官应把握住个关键的要素要求【, 情境，即应聘者经验过的特定工作情境或任务, 目标，即应聘者在这情境当中所要到达的目标, 行动，即应聘者为到达该目标所实行的行动, 结果，即该行动的结果，包括主动的和消极的结果，生产性和非生产性的结果】, 简述聘请决策中的群体决策方法。答：是指在聘请活动中. 建立聘请团队，由企业高管
27、, 人力部门, 用人部门经理, 用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。. 实施聘请测试，依据聘请方案进展各种测试，如笔试, 面试。. 作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。, 简述无领导小组探讨的概念, 类型, 原理和优缺点。答：概念：是指由肯定数量的一组被评人人，在规定时间内约小时就给定的问题进展探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分类型 , 依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨, 依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨。优点：, 具有生动的人际互动效应, 能在被评价者之间产
28、生互动, 探讨过程真实，易于客观评价, 被评者难以掩饰自己的特点, 测评效率高缺点：, 题目的质量影响测评的质量, 对评价者和测评标准的要求较高, 应聘者表现易受同组其他成员影响, 被评者的行为仍旧有伪装的可能原理：无领导小组讲座旨员工素养测评的一种方法，目前流行的素养理论包括素养的“冰山模型或“洋葱模型，把人素养从里到外大致划分成为内在素养看法, 动机, 价值观等, 学问和技能, 外在行为三局部，其中外在素养只能通过外在行为来衡量。, 简述无领导小组探讨的操作流程。答：.前期打算：, 编制探讨题目工作分析素养界定编制试题, 设计评分表评分标准, 评分范围, 编制计时表发言时间是测试点之一,
29、对考官的培训培训及模拟评分, 选定场地环境及场地支配, 确定探讨小组人 同质 生疏.具体实施阶段：, 宣读指导语标准, 探讨阶段视察及探讨.评价及总结：考官从以下几方面评估, 参及程度, 影响力, 决策程序, 任务完成状况, 团队气氛和成员共鸣感。, 简述无领导小组探讨题目的类型, 设计原理和流程。答：类型, 开放式问题 如，事业的胜利取决于哪些因素, 两难式问题 两条信息上报一条, 排序选择型问题 多项选择问题，如遇险问题, 资源争夺型题目, 实际操作型题目 搭积木原理, 联系工作内容, 难度适中, 具有肯定的冲突性流程, 选择题目类型, 编写初稿团队合作, 广泛收集资料 .及人力部门沟通
30、.及干脆上级沟通 .查询相关信息, 调查可用性 重要在于确认是否广为流传, 向专家询问 询问以下内容) 题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力) 假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡) 题目是否须要接着修改完善, 试测题目的难度平衡性, 反响, 修改, 完善) 参及者的意见) 评分者的意见) 统计分析的结果第三章 培训及开发, 简述员工培训方案及教学方案制定的程序和方法。答：方法, 培训需求分析.目标 明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距.方法 测评现有成果，估计它及志向水平的差距, 工作岗位说明.目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据.方法 视察查阅有关报告文献,
31、工作任务分析.目标 明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难.方法 对将要涉及的培训进展分类和分析, 培训内容排序.目标 排定各项学习内容或议题的先后次序.方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进展排序, 描述培训目标, 目标 编制目标手册, 方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲, 润色, 加工, 设计培训内容, 目标 依据培训目标确立培训具体工程和内容, 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目, 设计培训方法, 目标 依据培训工程的内容选择培训方式方法, 方法 采纳经验总结, 小组探讨, 专家询问等多种形式提出具体对策, 设计评估标准, 目标 选择测评的工具，明确评估的指
32、标和标准, 方法 采纳模拟试验或聘请专家对测评工具, 评估指标和标准进展初步评价, 试验验证, 目标 对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进展改进, 方法 征求多方意见或进展试验试点进展诊断，找出议题并修改完善, 我国常用的教学设计程序确定教学目的说明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学方法及媒体实施具体的教学方案评价学员的学习状况，刚好进展反响修正。, 简述培训课程要素, 培训课程设计的原理和程序。答：要素课程目标 课程内容 课程教材 教学模式 教学策略 课程评价 教学组织 课程时间 课程空间 培训老师学员设计原那么培训课程设计要符合企业和学员的需求培训课程设计要符合成人学员的认知规
33、律培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发程序培训工程方案，包含三个层次：企业培训方案 课程系统方案 培训课程方案培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析信息和资料的收集, 可询问客户, 学员和有关专家及借鉴其他培训课程课程模块设计课程内容的确定，包括内容的选择 内容的制作 内容的支配课程演练及试验信息反响及课程修订, 介绍培训老师的来源, 特点及选聘标准。答：外部培训师优点：.选择范围大，可得到高质量的培训师资.可带来很多全新的理念.对学员具有较大的吸引力.可提高培训档次，引起企业重视.简洁营造气氛，获得良好的培训效果缺点.企业及其缺乏了解，加大培训风险.老师及
34、企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性.学校老师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵.聘用本钱较高开发途径.大中专院校老师.专职培训师.参谋公司聘请培训参谋.聘请本专业的专家, 学者.通过网络联系, 找寻企业内部的培训师优点.了解企业, 培训有针对性, 利于提高培训效果.及学员相互熟识之间沟通顺畅.培训相对易于限制.本钱较低缺点.不易在学员中树立威望，影响学员参及度.内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍.对待问题受环境影响，不易上上升度选聘标准.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验.具有培训授课经验和技巧.能娴熟适用培训教材及工具.具有良好的沟通及
35、沟通实力.具有引导学员自我学习的实力.擅长在课堂上发觉并解决问题.积累及培训内容相关的案例及资料.驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题.拥有培训热忱和教学愿望, 简介培训手段的设计方法。答：, 针对不同的课程内容选择及之相适应的培训方法, 从学员的差异性动身，设计适合的限制手段, 充分考虑学员的爱好及动力, 评估手段的可行性, 简述企业管理人员培训的内容及方法。答：管理人员的层次高层人员：理念占, 中层：人文技能占, 基层：专业技能占培训内容, 学问补充及更新, 技能开发, 观念转变, 思维技巧培训方式培训方式高层管理人员培训方式高级研习班, 研讨会, 报告会, 自学, 企业间的沟通, 热点案例探
36、讨等形式；到相关院校参与在职高等学历教化和, 等教化；出国考察, 业务进修等。但留意公费, 过场, 混文凭接班人的教化培训, 企业内部教化培训，召开内部学习研讨会, 参与外部的研讨班, 国内外高等学校的工商管理学院进修, 子公司实习，获得作为领导者的决策体验, 将上述假设干培育方式综合起来的“三明治式培育课程。中层管理人员培训应当侧重进展业务上的培训，同时也要传递管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层地决策方针，更有效地方案, 组织, 领导限制日常经营职能，使目标顺当实现目标：提高其胜任将来工作所必需地经验, 学问和技能；使其能够宣扬和深化企业地宗旨, 使命, 信念, 价值观和管理文化
37、；培育个别骨干分子成为企业将来高层管理人员地接班人。内容：开发他们地任职实力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人地推断和评价实力以及及人沟通沟通地实力。基层人员培训, 会议组织及限制, 全面质量管理及实施, 合理化建议地组织和生产方法, 员工考核和激励, 企业规章制度管理技能开发的根本模式, 在职开发, 替补训练优点：训练周密，管理人员在预定接替地工作环境和职位上工作；极大地增加开发者地主动性和主动性缺点可能感到前途渺茫，主动性下降；有些上级胆怯被人取代不传授他们全部学问和技能。, 短期学习优点：能全力进展学习；学习有针对性, 有深度，效果较好。缺点：脱岗肯定时间
38、会对工作带来肯定影响。, 轮番任职方案, 决策模拟训练, 决策竞赛, 角色扮演, 敏感性训练, 跨文化管理训练, 使受训管理人员驾驭各种文化背景学问, 变更受训者的看法，消退受训者的偏见，让他们有“各种文化没有好坏之分，只是各不一样，我们必需理解和敬重各文化, 使受训管理人员驾驭及不同文化背景的人打交道的技巧, 简介培训效果评估的根本概念, 类型, 形式, 作用和具体步骤。答：概念培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益培训评估就是对员工培训活动的价值作出推断的过程形式非正式评估和正式评估建立性评估和总结性评估培训效果评估的作用和主要内容作用可以对培训效果进展正确合理的推断，以便了解某一
39、工程是否到达原定的目标和要求受训人学问技术实力的提高或行为表现的变更是否干脆来自培训的本身可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置可以较客观地评价培训者的工作可以为管理者决策供应所需的信息评估内容培训目标达成状况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估根本步骤作出培训评估的确定 .评估的可行性分析 .确定评估的目的制定培训评估的方案 .选择评估人员 .选择评估对象 .建立评估数据库 .选择评估形式 .选择评估方法 .确定方案及测试工具收集整理和分析数据培训工程本钱收益分析撰写培训评估报告刚好反响评估结果.培训管理人员 .高层领导者 .受训员工 .受训者的干脆主管, 简述培
40、训评估的层级体系的特点, 评估标准及评估方法的应用。答：层级体系特点反响评估 易于进展，最根本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高学习评估优点是对学员有压力，使他们更细致的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责, 细心地打算课程和讲议缺点评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否相宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估优点可以干脆反映培训效果，可以使领导及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训缺点实施时间跨度长, 花费时间多, 占用人员广, 问卷设计难, 有不相干因素干扰。评估方法, 定性评估方法是指评估者在调查探讨，了解实际状况
41、的根底之上依据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点简洁易行, 综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验缺点评估结果受评估者的主观因素, 理论水平和实践经验的影响很大，不同的评估者对同一问题可能作出不同的推断评估方法有：问卷调查, 访谈, 视察和座谈等, 定量评估方法能对培训作用的大小，受训人员行为方式变更的程度及企业收益多少给出数据说明，通过调查统计分析来发觉及阐述行为规律。方法：, 问卷调查法步骤, 明确调查了解什么信息, 设计问卷依次表达方式实际内容问题形式, 测试问卷。, 正式开展调查。, 进展资料分析，编写调查信息报告。适用于
42、调查面广, 以封闭式问题为主的调查, 访谈法步骤：, 明确你要采集的信息。, 设计访谈方案。, 测试访谈方案。, 全面实施。, 进展资料分析，编写调查信息报告。适用于调查面窄, 以开放式问题为主的调查。还有 访谈, 视察法方法：评估者在培训完毕后亲自到受训者所在工作岗位上，通过细致视察记录培训对象在工作中的业绩进展比拟，以此来衡量培训对受训者所起到的效果，不能大范围运用，一般只是针对一些投资大, 培训效果对企业开展影响较大的工程。, 座谈法方法：将受训者召集在一起开探讨会，让每位员工讲解并描述自己通过培训会学了什么并如何把学到的东西应用到工作中去，以及他是否须要扶植，从中获得关于培训效果的信息
43、。留意探讨会不要在培训一完毕就实行，效果反映须要肯定时间，过早评估可能很难得到有效的信息。, 内省法步骤：, 打算工作, 全面实施阶段, 排序计分阶段, 笔试法步骤：, 确定培训目标。, 起草测试题目。, 选择, 排序测试题目。, 为学员打算考试说明。, 打算记分卡。, 进展测验。, 分析测验结果, 操作性测验, 行为视察法步骤：, 描述说明培训工程方案开发的特定技能，就是视察对象。, 将技能分解假设干，对行为进展分析和分类，并明确某一类行为于培训目标的关系。, 练习上一步所说的行为分类。, 被视察者开场工作，视察人员记录其真实行为。, 将视察结果汇总，反响给被视察人员及其主管, 简介培训评估
44、报告的撰写步骤和要求。答：撰写要求留意承受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的主动性当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述及修饰撰写步骤导言概述评估实施的过程说明评估结果说明评论评估结果和供应参考意见附录报告提要第四章 绩效管理, 简述绩效考评效标的概念和种类。答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标和标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当到达的水平要求。绩效考评效标的
45、种类包括：特征性效标；行为性效标；结果性效标, 具体说明行为导向型, 结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容, 特点和实施要点。答：, 构造式表达法内容它是采纳一种预先设计的构造性的表格，由考评者依据各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法特点该方法简便易行，特殊是要有被考评者的参及，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参及考证的时间和精力的限制，使其牢靠性和精确性大打折扣实施要点将全部员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进展衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的, 缺乏量化的, 没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主
46、观因素的制约和影响, 强迫选择法内容它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必需从个描述员工某一方面行为表现的工程中，选择一项内容作为单项考评结果特点可以防止考评者的趋中倾向, 过宽倾向, 晕轮效应或其他常见的偏误实施要点可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用企业更广泛的不同类别人员的绩效描述及考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反响给员工个人, 短文法内容在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的特长和短处的事实特点由考评者撰写报告，能削减考评的偏见及晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又简洁夸张其词实施要点：考评者花费时间和精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比拟，以