人力资源二级知识点整理纲要.docx

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1、第一篇 人力资源规划第一章 战略, 组织变革与企业制度全部的名词说明肯定要搞清晰人力资源规划是提高人力资源管理水平和实力的根底人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是开展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必需效劳和依托于人力资源战略, 组织构造和公司制度。第一节 人力资源战略 9重点章节1企业战略 企业战略包含三方面的根本内容：目标, 方案和部署2企业组织构造与战略 推断题组织构造听从于战略 组织构造是保证战略实施的必要手段。组织构造的根本单位是岗位或职位。表1-1 企业开展阶段与组织构造的关系 背出来！开展阶段企业特征结果类型数量扩张战略简洁的小型

2、企业，只生产一种产品，或生产一个产品的系列，面对一个独特的小型市场简洁构造, 职能制构造地区扩张战略 在较大的或多样化的市场上供应单一的或亲密相关的产品与效劳职能制构造或事业部制构造纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制构造或矩阵构造多种经营战略在大型的多样化市场进展多种经营，供应不相关的产品与效劳事业部制构造或战略经营网络型构造企业经实行的主要战略有：1数量扩张战略在行业处于开展阶段，只需采纳简洁的结果或形式。2地区扩张战略要求建立职能制构造或事业部制构造。3纵向整合战略在行业增长阶段后期，应运用事业部制构造或矩阵构造。4多种经营战略在行业的成熟期，采纳矩阵构造或战略经营网络

3、型构造。推断题企业战略的变更快于组织构造的变更推断题企业组织构造的变更经常滞后于战略的变更。认清2者的关系3企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种1开展型战略又称进攻型战略，在企业变更阶段的上升期和顶峰期。2稳定型战略又称防卫型战略，在企业变更阶段的平稳期。3紧缩型战略又称退缩型战略，在企业变更阶段的低潮期。从战略长度看，企业战略包括长期战略, 中期战略, 短期战略。短期战略比拟偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略管理过程分为：战略制定, 战略实施, 战略评价三个阶段是非题二, 人力资源战略管理 9 重点章节！1人力资源战略管理开展过程1人事管理

4、阶段又称人事部门2人力资源管理阶段工作职责得到扩展3人力资源战略管理阶段 如图1-2 人力资源战略管理开展的三个阶段 看一下人力资源管理重点规章制度管控预算与掌控员工总数，效率和有效性企业战略规划与目标；生产力与业务增长人力资源管理的主要任务人事管理代办有关人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程本钱降低人力资源战略管理管理组织绩效和实力开展企业的学习气氛促进转变学问管理人力资源管理的技能行政型文档处理制定规章管理型计算与监视预算和驾驭员工数量参谋型业务合作与问题处理确定战略规划与目标人事部门的职责从过去的“人事出纳，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价, 建立到员工职业生涯规

5、划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大局部中国企业还处于第一和第二阶段的中间2人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为, 个人行为和技术支持三个层面 企业战略是全部人力资源问题的根本。3人力资源战略体系与组织目标人力资源战略是企业整体战略的有机组成局部。平衡和协调企业内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及企业人力, 物力和财力三种资源的有效配置，还需协调人与物, 人与人, 人与事, 人与组织等多种关系。4人力资源战略管理的实施过程 在确立了企业的人力资源战略后，就进入了具体的战略实施阶段，也就是进入了个人行为层面。 在人力资源战略实施方面个人行为层面

6、包括了个人实力素养模型的设置, 薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。 首先，明确人员的实力素养要求 其次，采纳岗位评估模型 最终，依据绩效考评的结果，建立薪酬福利和激励机制在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预料与方案人员需求，以及聘请, 选择和雇佣人员。第二节 组织变革与企业制度 5一, 组织变革与人力资源管理变革1组织变革的缘由及目的 组织变革是指随着企业内外部环境的变更，对组织构造中不适应开展的局部进展调整, 变革乃至重新构架。组织的开展史组织变革的结果。这个过程也就是企业进展内部组织构造变革创新的过程。 组织变革的缘由 驾驭 企业经营的环境变更 组织内部的环境变更 企业开

7、展的战略变更 组织构造是实现组织战略目标的手段，组织构造追随组织战略，随组织战略的变更而变更。 组织变革的目的是到达企业自身的动态平衡 组织变革的目标包括：组织构造的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高2组织变革的程序和内容 组织变革的程序包括三个阶段：诊断, 方案与执行, 评价 组织变革的内容技术变革, 构造变革, 人事变革3组织变革的模式常用3中模式。第1最重要 组织变革的模式是组织变革的要素构成, 运行程序, 变更方式和方法的总体思维框架。 三阶段变革模式即组织变革包括解冻, 改革和再冻结三个阶段。解冻改革再冻结打破原有的行为模式 实施变革 强化, 支持新的行为模

8、式 方案性变革模式 共享式变革模式4组织变革的策略和方式 组织变革的策略一般包括：变革方针策略, 变革方法策略, 化解阻碍策略 变革方法策略包括：改进式变革, 革命性变革5人力资源组织变革 人力资源管理模式变革的内容包括5方面 组织管理理念更新3阶段：事务性, 管理性, 战略性 组织构造的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 组织目标 组织领导者 人力资源部门职能从单一向核心职能转变 总之，人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下, 能进能出, 能高能低的运行机制 看一下，案例题中可以运用二, 企业制度 51企业制度的概念及特点 企业制度是以产权制度为根底和核心的企业组织制度。

9、有3种根本的企业制度：独资企业, 合伙制, 有限责任公司和股份 企业是以营利为目的, 具有法人资格, 依法进展登记注册的经济组织。 股东会, 董事会, 监事会三权分立 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股 德国企业实行的是“双委员会和“员工参加确定制度2股份制度和股份公司承当有限经济责任的一种组织形式 股份制企业的类型 股份是现代世界各国普遍采纳的一种企业组织形式和产权制度。 有限责任公司一般是2个以上, 30个以下的投资者出资。最多不得超过50个股份和有限责任公司成为普遍采纳的企业组织形式，是现代企业的主要组织形态。 股份制企业的组织构造和管理制度分3层第一层次：股东大会，是股份制企业

10、的最高权力机构 第二层次：董事会与监事会，股份制企业的决策机构 第三层次：经理层，是执行机构第二章 人力资源规划的制定和实施5第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 9 重点章节一, 人力资源规划的影响因素 9重点 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的开展战略与企业的管理状况1 企业开展战略 企业的战略目标和经营策略确定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场 人力资源开展战略确定着人力资源的开展方向和路径，干脆指导者企业人力资源规划的制定和形成。 成长型企业的战略是开展和扩张；成熟型企业的战略是稳定开展；企业进入国际化经营阶段，战略就是跨文化开

11、展；衰退型企业战略是收缩业务战线 人力资源开展规划和人力资源开展战略的区分：在不同的人力资源开展战略指导下，须要人力资源开展规划干脆为人力资源开展战略效劳，人力资源开展规划必需效劳和听从于人力资源开展战略，是人力资源开展战略实现的途径。2企业管理状况 需理解，不要死背1生产规模生产经营规模越大，就业岗位就越多，人力资源需求量也就越大；反之，人力资源需求量就越小2探讨开发水平和管理水平水平的上下反映并确定着企业的市场竞争力和企业经营绩效。企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。 探讨开发实力是企业组织竞争实力的重要组成局部，是衡量

12、企业组织探讨开发活动的重要因素，干脆影响着企业人力资源规划的制定3财务状况 是最能干脆明晰地反映企业竞争实力的标准，企业或组织的财务状况是制定企业组织开展战略和人力资源规划的根本条件 企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之削减。二, 人力资源规划的制定程序 9重点 可分为六个步骤驾驭第一步：驾驭供应根本的人力资源信息第二步：进展人力资源的全部须要的预料第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源状况评价中心技术第四步：确定须要聘请的人员数预料得出的全部人力资源须要减去企业或组织内部可供应的人力资源，就等于须要向外部求助的聘请须要。第五步：要是人力资源规划

13、和企业的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划效劳，不协调肯定不行 第六部：对人力资源规划的实施结果进展评估第二节 人力资源供求预料一, 人力资源需求预料方法 5 人力资源需求预料的方法分为定性和定量预料两类1定性方法 竞标法选取国内外本行业最先进的企业作为标杆 德尔菲法一种特殊的专家意见询问方法，从“兰德公司开展起来的2定量方法 时间序列分析法收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有重大影响的事务 移动平均法测定事物长期趋势的方法 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进展预料二, 人力资源供应预料技术 51影响人力资源供应的因素供应来源：外部人力资源市场和企业

14、内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，那么越少。 国家经济体制 经济构造状况资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 全部制构造本质上取决于生产的技术水平 技术水平越高，汲取一个劳动力须要更大的投资技术水平越低，同样投入会汲取更多的人力资源就业 因此，依据生产力开展水平, 国家整体技术水平调整全部制构造，尤其是大力开展与现有生产力开展水平相适应的民营经济，有利于扩大对社会人力资源的需求。 科学技术进步 一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机构造提高，使同样供应一个就业岗位所需资金增加，削减了对劳动力

15、所需资金增加 另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加2企业内部人力资源市场细致看一下，必有导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力和企业内部所引起的“推力。“拉力包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的开展时机；社会就业时机多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届退休年龄, 已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。 “推力包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作相识不够深化，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们经常喜爱转换工作；工作压力大，如缺勤多, 流失多造成人手缺乏

16、，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也简洁造成员工的不满；工作性质或工作标准的变更，也可使某些员工失去爱好或无法适应而辞职。2人力资源供应预料技术1企业内部人力资源供应预料马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推想将来人事变动趋势的一种常用方法重点中的重点 用来估计人力资源供应与需求的匹配程度，对于 政策不稳定或有较大变更的公司是不行行的。 对于管理人员供应的预料，最简洁有效的方法就是制定管理人员的接任方案。重点2企业外部人力资源供应预料 必需首先要考虑人口构造, 年龄分布, 性别, 教化水平, 就业状况及各行业的独特性等。第三节 人力资源供求平衡一, 影响人力资

17、源供求平衡的因素1业务高速开展 2人员流淌 3培育与开发 4绩效管理第四节 人力资源规划的实施一, 人力资源规划评估标准五要素模型1企业的外部环境 2企业的人力资源特征 3企业的文化特征4企业的开展战略5工作的组织方式第三章 工作分析与工作再设计 9工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所须要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。工作设计须要说明工作应当如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能较好地满足员工个人成长与福利方面的要求第一节 工 作 分 析 重点小结 9一, 工作分析的内容 9重要！工作分析就是一种

18、活动或过程这种分析活动包括分解, 比拟和综合，其中，分解是根底。所谓分解，是对肯定事物的分割，把它的组成局部拆开，探讨它们是如何组合成这个事物的。驾驭任何困难的工作系统，都是从产出, 投入, 过程, 关联因素4个层面进展分析的。二, 工作分析的目的 91工作描述工作描述是关于一种工作中所包含的任务, 职责以及责任的一份书目清单。任务, 职责和责任是可以被视察到的活动，工作描述是工作分析的干脆结果。 工作描述的内容包括：职务名称, 工作概要, 工作职责, 工作方式和任职资格。2职务标准职务标准是一个人为了完成某种特定的工作所必需具备的学问, 技能, 实力以及其他特征的一份书目清单。职务标准的内容

19、包括：体力要求, 智力水平, 技能水平和工作经验等三, 工作分析的方法 91工作分析法是指工作分析人员干脆到工作现场，针对某些特定现象一个或多个任职者的作业活动进展视察，收集和记录有关工作的内容, 工作间的相互关系, 人与工作的关系，以及工作环境, 条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进展分析, 归纳和总结的方法。有两种方式：1.集中方式 2.把视察法与问卷法, 访谈法有机结合在一起2工作日志法又称工作写实法3访谈法又称面谈法是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者, 主管, 专家等人对工作的意见和看法。此法可对任职者的工作看法与工作动机等深层次

20、内容有具体的了解面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化 访谈法的形式有2种 个别访谈法适用于各个员工的工作有明显差异, 做分析的时间又比拟充分 群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的状况视察, 访谈和问卷这3种最根本的资料手机方法都或多或少依靠于调查问题的设计4问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其根本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在肯定时间内填写，从而获得有关工作分析的相关信息。 应用的调查问卷可分为：普遍性问卷普遍性，适用于各种职务特点问卷针对特定工作职务而设计 职务定向强调工作本身的条件和结果 人员定向侧重于了解员工的工作行为工作分析清单只包含封闭式问题的调

21、查问卷任务清单包含一系列任务陈述的清单实力清单包含一系列员工实力要求的清单5关键事务法又称关键事务技术是指确定关键的工作任务以获得工作上的胜利。是使工作胜利或失败的行为特征或事务缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进展描述，从而无法完成全面的工作分析 5种工作分析方法的优缺点重点！背出来！分析方法优点和缺点视察分析法优点依据工作者自己陈述的内容，再干脆到工作现场深化了解缺点1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动2. 无法感受或视察到特殊事故3. 假如工作本质上偏重心理活动，那么成效有限工作日志法优点1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈2. 逐日或在工作活动后做记录，可以防止遗漏3.

22、 可以收集到最详尽的数据缺点1. 主要收集描述性资料，分析性较弱2. 须要较长时间的资料收集访谈法优点1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦2. 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表无法办到的4. 收集方式简洁缺点1. 信息可能受到扭曲因访谈对象疑心分析者动机, 无意误会分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲2. 分析工程繁杂时，费时又费钱3. 占用员工工作时间，阻碍生产问卷调查法优点1. 最廉价，且快速2. 简洁进展，且可同时分析大量 员工3. 员工有参加感，有助于双方的了解缺点1. 很难设计出一

23、个能够收集完整数据的问卷2. 一般员工不情愿花时间填表，因而很少正确地填写问卷关键事务法优点1. 针对员工工作中的行为，能够深化了解工作的动态性2. 由于行为是可视察, 可衡量的，因为记录的信息应用性强缺点1. 须花大量时间收集, 整合, 分类资料2. 不适于描述日常工作第二节 工作再设计工作再设计是指为了有效到达组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容, 工作流程, 工作职责, 工作关系, 合作方式等进展变革和再设计。一, 工作再设计的思想以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想1 以人为导向的工作再设计思想2 以团队/价值为导向的工作设计思想这种工作再设计思想提高在组织业务流程不行缺少

24、的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。二, 工作再设计的方法工作再设计的方法有4种：工作轮换, 工作扩大化, 工作丰富化和工作专业化1工作轮换又称穿插培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：削减员工的枯燥感，激发员工的工作主动性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的相识，扩大员工的技能范围，支配工作填补职位空缺时有很大敏捷性。这对每个处在变更的竞争环境中的企业，都是至关重要的。缺乏：培训费用上升，影响到组织的现有生产力,员工须要重新调整和适应四周人的关系2工作扩大化也就是横向工作扩展，即通过

25、增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化有两条途径：“纵向工作装载 “横向工作装载考点用“纵向工作装载的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任, 更多权利, 更多裁量或更多自主权的任务或职责。考点“横向工作装载是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。考点优点：提高了员工的工作满足度，改进了工作质量缺点：激发员工工作主动性和培育员工挑战意识方面却没有太大意义工作丰富化引入弥补了这方面缺乏3工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的根本变更，它旨在向工人供应更具挑战性的工作，它是工作责

26、任的垂直深化。4工作专业化是对工作内容和责任层次根本的变更，旨在向工人供应更具挑战性的工作。是对工作责任的垂直深化，通过动作和时间探讨，将工作分解为假设干很小的单一化, 标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进展培训和适当的激励，以到达提高生产效益的目的。廉价管理部门在员工生产数量和质量方面进展限制，保证生产均衡和工作任务的完成。因此，工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦心情所造成的旷工或辞职所抵消。实行时应留意的五条原那么1. 增加工作要求 2. 给予工人更多的责任 3. 给予员工工作自主权 4. 反应 5. 培训三, 从工作再设计到业务流程再造在工作设计层面对工作产生重要

27、影响的环境变更是工作再设计的预报器，而改进组织工作绩效是进展工作再设计的目的。不满足的工作绩效是工作再设计的主要缘由3个层面：企业重组, 流程再造, 缓解工作压力1组织层次的工作再设计企业重组 企业重组的内容：业务重组, 财务重组2个重要措施：举债措施，杠杆收购 和组织重组2经营单位层次的工作再设计企业流程再造 流程再造的支撑点 高度兴盛的信息技术 高素养人次 畅通的信息沟通流程总之，业务流程再造的实施就是对传统的分工理论进展重新谛视，把被分割得支离破裂的业务流程重新整合起来。3实施层次的工作再设计缓解工作压力压力来源主要有3方面环境, 组织和个人当体验到压力时，其外化的病症有3类：生理病症,

28、 心理病症, 行为病症看一下，高压力好还是低压力好？从组织角度讲，员工 压力感低于中等水平常，管理者们可能并不在意。因为低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效。但假如压力感水平过高，或者即使压力感水平 ，但持续时间过长，都会使员工绩效降低，这就须要管理人员实行相应的行动加以调整。尽管肯定的压力感有助于员工提高绩效，但他们自己并不这样看。从员工个人角度来讲，即使压力感水平很低，他们也并不开心。因此，工作压力多大才好？关于这个问题，管理人员和员工个人的观点有所不同。管理人员认为，“对肾上腺良好运转起主动推动作用的压力感，在员工看来就过分沉重了。所以，我们在探讨员工个人和组织应对工作压力问题的方法时

29、，应留意到双方的差异。第四章 人力资源会计这块考的不是许多，几种报表可能被选为多项选择题，主要是什么本钱人力资源会计是将人的本钱和价值作为组织的资源而进展的计量和反映。前者称为人力资源本钱会计，后者成为人力资源价值会计第一节 人力资源会计概述三, 人力资源本钱会计的含义 人力资源本钱会计是指为取得, 开发和重置作为企业资源的人而引起的本钱的计量和报告，主要包括2中类型：1管理本钱会计 2人力资产会计四人力资源价值会计1群体价值计量模型个人价值的总计不肯定等于企业的价值，所以，该模型认为人力资源价值会计所计量的应是群体的价值，而非个人的价值。重点，驾驭提出了非购入商誉法和经济价值法两种测定群体价

30、值的方法了解 非购入商誉法 该方法认为对于企业获得的成果行业平均水平的超额利润，应将其中的一局部或全局部看作是人力资源的奉献，人力资源的价值就是这局部超额利润资本化的结果。 经济价值法 该方法认为人力资源的价值应是将企业将来盈余折现后，按人力资源投资额占总投资额的比例，将盈余现值总额的相应部局部资本化的结果，即将将来收益中属于人力资源投资获得的局部作为人力资源的价值。2个人价值计量模型只有先求出个人的价值，才有可能求得企业的价值。有三种方法： 将来工资酬劳折现法 指数法 拍卖价格法第二节 人力资源本钱一, 本钱的概念和种类留意名词说明1干脆本钱和间接本钱干脆本钱：指能够干脆计入本钱计算对象的生

31、产费用间接本钱：指不能干脆计入而必需按肯定标准安排于不同本钱计算对象的生产费用2原始本钱和重置本钱原始本钱：指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出重置本钱：指依据目前市场状况，重新获得某项资产所须要的全部费用支出3实支本钱和应付本钱实支本钱又称付现本钱：指生产经营过程中须要用现金支付的本钱应付本钱又称非付现本钱：指在生产过程中，短期不涉及现金支付的本钱二, 人力资源原始本钱和重置本钱1人力资源原始本钱是指为了获得和开发人力资源所必需付出的代价，通常包括在人员的聘请, 选择, 录用, 安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。这些本钱中，一局部是干脆本钱，一局部是间接本钱。2人力资源

32、重置本钱是指更换目前正在运用的人员所付出的代价。其中既有干脆本钱，也有间接本钱，而且由于人员的重置本钱主要用于管理，所以不但要计算重置人员的实支本钱，也要计算由此发生的时机本钱。三, 人力资源干脆本钱和间接本钱1人力资源干脆本钱指能够并且适于干脆计入人力资源本钱的有关支出2人力资源间接本钱指不能干脆计入人力资源本钱的财务账目，而已时间, 数量, 质量等形式表现的本钱四人力资源实际本钱和标准本钱1人力资源实际本钱是指为了获得或重置人力资源而发生的全部本钱，它既包括实支本钱，也包括应付本钱；既包括干脆本钱，也包括间接本钱。2, 人力资源标准本钱是指人力资源管理过程中，依据企业现有各类人员的状况，为

33、获得和开发所需人员而制定的最正确方案所发生的本钱。企业以标准本钱作为人力资源管理手段因此，运用标准本钱有助于人力资源管理部门编制人力资源的投资预算，为人力资源获得和开发方面的决策供应科学的本钱数据，同时，也为人力资源的流淌管理供应所需的本钱信息。可将人力资源实际发生的全部本钱分为标准本钱和本钱差异两局部五, 人力资源的时机本钱和估算本钱1人力资源时机本钱是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那局部收入。2人力资源估算本钱是指人力资源时机本钱的特种形态。所以，在选择各项备选方案时，就必需把利息视同本钱进展估算，构成估算本钱。第三节 人力资源本钱核算方法 9一, 人力资源原始本钱核算方法2获得

34、本钱人力资源的获得本钱是指企业为获得一个新职员而必需付出的代价因此，人力资源获得本钱应包括：聘请本钱, 选拔本钱, 录用本钱和安置本钱 聘请本钱是企业用于确定人力资源来源的费用，包括企业内部和外部两方面的聘请费用，也包括企业为吸引可能的将来人员所发生的费用。 选拔本钱取决于新录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员新担当的职务越重要，选拔的过程越长，选拔的本钱就越大。 录用和安置本钱是指经过聘请和选拔后，把相宜人员录用到企业中，并安置他们到具体的工作岗位上所发生的费用。3开发本钱是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。因此，人力资源开发本钱包括：企业

35、定向本钱, 在职培训本钱和脱产培训本钱。 专业定向本钱可分为熟识本钱和非正式培训本钱看一下非正式培训又称岗前培训，是指在新员工正式开场工作前，为使他们能驾驭一局部新工作所须要的特殊技术和学问而付出的培训本钱。 在职培训本钱即岗位培训本钱，是指在工作岗位上培训员工时所发生的本钱。 脱产培训本钱是指员工脱离生产岗位进展培训所发生的费用。二, 人力资源重置本钱的核算方法 52离职补偿费用是指离职者的工资和离职补偿金。3离职管理费用离职过程中产生的肯定的管理费用4离职前的效率损失也称离职前的业绩差异，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的本钱。5空职本钱是指企业在聘请到离职者的替

36、代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或认为而引起的一种简介本钱。 这个职位空缺带来的本钱损失将大于该员工离职造成的干脆本钱损失。这些本钱构成了职位空职本钱，它是一种应付本钱。第四节 人力资源本钱核算程序 5一, 驾驭现有人力资源的原始材料一般来说，人力资源本钱方面的原始凭证主要有5个方面的内容 驾驭1 时间耗损的原始记录2 人员数量变动和投资变动的记录3 有关人力资源是实支本钱的原始资料4 有关人力资源应付本钱的原始资料5 人力资源规划方面的资料二, 对现有人力资源分类汇总 对企业人力资源进展核算的一项重要工作就是要把现有的人力资源按肯定标准进展分类汇总。三, 制定人力资源标准本

37、钱人力资源标准本钱包括：获得本钱, 标准开发本钱和标准重置本钱确定这种标准的目的是衡量和限制实际本钱的支出标准开发本钱是指企业各类人员进展培训所应当发生的本钱标准重置本钱是指企业重置各类人员所应当发生的本钱在确定了人力资源标准本钱后，可以通过各类人员实际本钱与标准本钱的差异，发觉人力资源管理中存在的问题，以便刚好订正并提出进一步改进的措施。四, 编制反映人力资源本钱状况的报表报表主要有：人力资源投资报表, 人力资源本钱报表, 人力资源流淌报表, 人力资源资金平衡表和利润表等1 人力资源投资报表是反映肯定时期内对各类人员投资的总本钱的报表2 人力资源本钱报表反映肯定时期内为获得和开发个人人力资源

38、，以及由于人员离职而付出本钱的报表3 人力资源流淌报表反映在肯定时期, 肯定范围内人力资源的构造和数量发生变动而付出的本钱的报表4 人力资源资金平衡表和利润表在传统会计报表的资金平衡表中增加了人力资产的占用和应交税金, 人力资源留存利润的来源等栏目，在原利润表中增加了由于人力资源投资于人力资源摊销损耗的差额而引起的利润变动等栏目。第五节 人力资源本钱核算的具体形式一, 人力资源时间本钱核算员工对时间的耗用分为：生产实践, 人力资源投资时间和维护时间3类时间本钱是指进展某项业务活动所须要的时间代价时间本钱分析的方法是将反应经济业务活动的方案时间本钱与实际时间本钱相比拟，反映出人力差异和时间差异的

39、变动。人力差异反映的是实际运用人员与方案须要人员的差异，时间差异反映的是进展某种特定活动的实际时间与方案时间的差异。二, 人力资源投资汇总分析为管理者供应在肯定时期内人力资源实际投资的数额和实际投资于方案投资的差异，便于管理者分析差异存在的缘由，刚好提出改进措施。三, 人力资源流淌核算分析可从两方面进展：一是反映人力资源数量的变动；二是用货币金额反映人力资源的投资变动状况。其作用在于：强调开发人力资源的重要性，可以评定人力资源管理部门的业绩这种报表能精确的反映出利用人力数量和货币数量表示的人力资源投资的存量。人力资源投资中任何组成工程的摊销一般都是依据投资本身的预料有效寿命分摊的。四, 人力资

40、源边际收益核算又称人力资源边际奉献，是指人力资源所创建的收入超出人力资源变动本钱后的余额人力资源本钱可分为：固定本钱和变动本钱两类。固定本钱是指不随人力资源数量变动而相应变动的支出。变动本钱是指随人力资源数量变动而成正比例变动的支出通过人力资源边际收益的核算，可以了解每个员工的边际收益与方案数额，企业可依据这些信息变更人力安排决策规划，确定最正确组合五, 人力资源本钱核算对企业收益的影响及其应用1人力资源本钱核算对企业收益的影响从人力资源本钱核算的角度讲，企业的总资产是物质资产与人力资产之和。2人力资源本钱核算的应用 在人力资源规划中的应用人力资源部门可以用原始本钱来估计人力资源管理方面的预算本钱 在企业战略方案中的应用过去在考虑投资酬劳率时 ，只按传统的资产来评价，不考虑人力资源的投资，现在应当以企业的全部资源的预期投资率这个概念作为评价标准。这个2个率区分一下当发生人员流淌时，人力资源的摊派本钱会作为一种损失而被注销，这就会削减企业的净收益，这样就可以防止为短暂增加获利实力而去损耗人力资产的现象出现。