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1、第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】（一）个体差异：人的素质（二）工作差异员工素质测评的 基本原理1、工作要求与员工素质2、工作报酬与员工贡献（三）人岗匹配：3、各类员工与员工4、各类岗位与岗位1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强（一）选拔性测评（以选拔优秀员工为目的）3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性（二）开发性测评（以开发员工素质为目的）：为了摸清情况、了解测评对象在哪些方面有优势、在哪些方面存在不足员工素质测评的 类型1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛（三）诊断性测评（以了解现状或查找根源为目的）2、结果不公平3、有较强的系统性1、概括性（四）考
2、核性测评（以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的）经常穿插在选拔性测评中2、结果要求有较高的信度与效度名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 15 页 - - - - - - - - - （一）客观与主观相结合定性：采取经验判断与观察的方法，从行为的性质方面（二）定性与定量相结合（光是定性，只反映了素质的性质特点；光定量，会忽视素质的质量特征）定量：采取量化的方法，从行为的数量方面员工素质测评的 主要原则静态：优点是便于横向比较（三）静态与动态相结合心理
3、测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性动态：不便于互相比较（四）素质与绩效相结合（五）分项与综合相结合名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 15 页 - - - - - - - - - 概念：指测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从它揭示的内涵看，有客观、主观、半客半主三种。1、标准标准表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式概念：对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的
4、规定。量词式：多较多 一般 较少 少等（一）要素2、标度等级式：优良中差甲乙丙丁ABCD 1234 数量式：连续区间型与离散点标式定义式综合式3、标记：标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义1、结构性要素（从静态的角度）：身体、心理（智能素质、品德素质、文化素质）横向2、行为环境要素（主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件）：内部环境个人自身素质、外部环境工作性质和组织背景3、工作绩效要素（一个人的素质与能力水平的综合表现）：包括工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等要素。员工素质测评 标准体系（二）构成横向及纵向的定义P115 1、测评内容2、测评
5、目标纵向3、测评指标与测评对象同质原则；可测性；4、测评指标设计的原则：普遍性；独立性；完备性；结构性1、校标（效标参照性标准体系）：依据测评内容和测评目的，例飞行员选拔标准（三）类型2、常模（常模参照性标准体系）：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。例国家公务员的选拔标准，选拔标准主观的、相对的。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 15 页 - - - - - - - - - （一） FRC 品德测评法：事实报告计算机辅助品德测评（二）问卷法：卡特尔1
6、6 因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等1、测评目的的隐蔽性（三）投射技术（投射效应）2、内容的非结构性与开放性：试题的含义模糊不清、似是而非3、反应的自由性：一般对被测评者的回答或反应不作任何的限制，完全是自由性的反应知识测评： 是对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测评与评定。卢布姆：教育认知目标分类学，六个层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。（一）一般能力测评（智力测验）：个别智力测验、团体智力测验能力测评（二）特殊能力测评：文书能力、操作能力、机械能力测评（三）创造能力测评：选拔高层管理人才和技术型人才（四）学习能力测评：心理测验、面试、情境测验，最简单有效的
7、是心理测验，具体的应用形式是笔试。【能力要求】（一）一次量化与二次量化员工素质测评 量化技术（二）类别量化与模糊量化（三）顺序量化、等距量化与比例量化（四）当量量化（一）明确测评的客体与目的：客体的特点由行业性质和职位特点决定（二）确定测评的项目或参考因素工作分析是测评内容标准化的重要手段：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构测评标准体系构建的步骤（四）筛选与表述测评指标优良的素质测评指标具有两个特征：具有实际价值、指标切实可行（五）确定测评指标权重：德尔菲法、主观经验法、层次分析法（经验知识和理性分析）（六）规定测评指标的计量方法两个因素
8、：计量等级与对应的分数；计量的规则和标准（七）试测或完善素质测评标准体系名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 15 页 - - - - - - - - - 1、收集必要的资料（一）准备阶段2、组织强有力的测评小组：公正、有主见、有经验、有文化、有事业心、正派、了解情况确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工苏子能力测评的指标和参照标准3、测评方案的制定内容；测评对象、素质能力测评的指标体系、参照标准设计的确立、测评人员的选择、测评方法的选择编制或吸顶员工素质能
9、力测评的参照标准选择合理的测评方法四个指标：效度、公平程度、实用性、成本1、测评前的动员（二）实施阶段（核心）2、测评时间和环境的选择报告测评指导语内容包括：目的、测评与考试的不同、准备和要求、举例说明要求、结果保密及结果反馈企业员工素质测评的具体实施3、测评操作程度具体操作回收测评数据1、引起测评结果误差的原因指标体系和参照标准不够明确晕轮效应（桑戴克）近因误差感情效应参评人员训练不足集中趋势最常使用：算术平均数和中位数（三）测评结果调整2、测评结果处理的常用分析方法离散趋势最常使用：标准差相关分析正相关、负相关、零相关因素分析3、测评数据处理绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图1、测评结果的
10、描述数字、文字文字分析所需材料：P133 （四）综合分析评测结果2、员工分类标准 2：调查分类标准、数学分类标准要素分析法：结构分析、归纳分析、对比分析3、测评结果分析方法综合分析法曲线分析法名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 15 页 - - - - - - - - - （一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准企业员工测评 实施案例（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）做出最终决策（七）发放录用通知第二节应聘人员笔试的设计与应用【知识要求】
11、概念：初次选拔的过程；广义和狭义。优点 6：成本低、信度效度高科学性强、客观公平、心理压力小、范围广多样性、题库可长期使用应聘笔试的 概念和种类局限性 4：不灵活、高分低能、猜题等手段、不可追问表现形式：选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题及撰写乱问等多种形式试题内容：技术性和非技术性笔试基础知识岗位知识测验的 内容专业知识外语：笔试、口试【能力要求】（一）成立考务小组（二）制定计划笔试设计与应用的基本步骤（三）设计试题（四）监控过程（五）阅卷评分（六）结果运用名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - -
12、 - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 15 页 - - - - - - - - - （一）问题：重知识而轻能力重结果而轻过程重识记而轻应用建立笔试命题的研究团队：三方面人员组成笔试存在的 问题与主要对策（二）对策针对岗位级别以及对象进行匹配能力分析实施针对性命题笔试：公共科目和专业科目两方面措施 P145 实施专家试卷整合与审核制度笔试测验 考试大纲 的编制 设计的基本思路P145 （一）制定详细准确的评分标准与答案建立规范的 阅卷制度（二）根绝考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核（一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析信度：
13、真实性、稳定性和一致性效度：精确程度和准确程度试卷分析报告的 撰写（二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况（三）根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析（一）改进选拔录用方式：逐轮淘汰法、比例分合法笔试结果深层次的开发与应用（二）多种手段密切结合：笔试与面试、笔试分析与背景调查（一）客观题优点 局限性题型设计知识测验的 题型设计 P149 （二）主观题优点 局限性第三节面试的组织与实施第一单元面试的基本程序【知识要求】定义 P150 了解概念特点 5：谈话与观察为工具、双向沟通、明确目的性、预先设计进行、双方地位不平等名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - -
14、- - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 15 页 - - - - - - - - - 1、面试的标准化程度：结构化与非结构化类型2、面试实施的方式：单独与小组3、面试的进程；一次性与分阶段4、面试题目的内容：情景性与经验性1、形式丰富多样2、结构化面试成主流发展趋势3、提问的弹性化4、测评内容不断扩展5、考官专业化6、理论和方法不断发展【能力要求】1、制定面试指南（指导方针） ：团队的组建、准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法（一）准备阶段2、准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题3、评估方式确定4、培训面试考官1
15、、关系建立阶段：封闭性问题2、导入阶段：开放性问题基本程序（二）实施阶段3、核心阶段（核心胜任力） ：行为性问题4、确认阶段：开放性问题5、结束阶段：行为性和开放性问题1、综合面试结果：综合评价面试结论（应以岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判断是否符合公司的需要）（三）总结阶段2、面试结果的反馈3、面试结果的存档（四）评价阶段名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 15 页 - - - - - - - - - 1、目的不明确2、标准不具体常见问题3、缺
16、乏系统性4、设计不合理5、考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力1、充分准备6、排除各种干扰2、灵活提问7、不要带有个人偏见实施技巧3、多听少说8、在倾听的时候注意思考4、善于提取要点9、注意肢体语言沟通5、进行阶段性总结【注意事项】1、简历不代表本人6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者2、工作经历比学历重要7、关注特殊员工招聘时注意的问题3、不要忽视个性特征8、慎重做决定4、让其更多地了解组织9、面试官注意自身形象5、给其更多的表现机会第二单元结构化面试的组织与实施【知识要求】1、背景性问题：个人、家庭、教育、工作等背景2、知识性问题3、思维性问题：考察应聘者的理解、分
17、析、辨别、综合、评价和推断能力结构化面试试题的类型4、经验性问题5、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 15 页 - - - - - - - - - 概念：简称BD，一种特殊的结构化面试，面试问题基于关键胜任特征的行为性问题1、用过去的行为预测未来的行为（一）实质2、识别关键性的工作要求行为描述面试的概念3、探测行为样本1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为（二）假设前提2、说和做事截然不同的两码事1、情境S （三）要素
18、（ STAR）2、目标T 3、行动A 4、结果R 【能力要求】1、组建测评小组：包含高层管理、人资管理、招聘部门主管、招聘岗位资深员工并进行培训2、从优秀任职人员中选出一些组成测验样本（一）构建选拔性素质模型3、对样本进行人格测验，总结出素质特征4、将结果进行综合，列出选拔性素质表5、将各个素质进行分级（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤1、具有相关专业知识、了解组织状况和岗位要求（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度2、有丰富的社会工作经验3、掌握相关的员工测评技术4、有良好的个人品德和修养（五）结构化面试及评分（六）决策：
19、“人-岗位-组织”匹配进行决策结构化面试的 开发 ：测评标准的开发即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定结构化面试的应用举例P169 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 15 页 - - - - - - - - - 行为描述面试的应用举例P171 第三单元群体决策法的组织与实施【知识要求】群体决策法是指在招聘的最后阶段 ，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价与打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价
20、结果的招聘决策方法。人员来源广泛：企业的高层管理者；人资管理；用人部门经理；用人部门经验丰富的员工群体决策法特点人员不唯一：提高了招聘决策的客观性运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性【能力要求】一、组建招聘团队二、实施招聘测试三、作出录用决策第四节无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程【知识要求】是从多角度对个体行为进行的标准化评估。把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评员工对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作的操作程序。评价中心方法的 含义被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。最早追溯到1929年德国的军事
21、心理学家用圆桌讨论。作用：选拔员工（选拔性） ；培训诊断（诊断性） ；员工技能发展（开发性）方法：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的概念：是评价中心方法的主要组成部分，6-9 人，约 1小时，处于平等地位，不制定领导或主持人。运用松散群体讨论的形式。无情境性无领导小组讨论的类型1、讨论的主题有情景性2、是否分配角色不定角色制定角色名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 15 页 - - - - - - - - - 1、具有生动的人
22、际互动效应：适用于那些经常需要人际沟通的岗位选拔2、能在被评价者之间产生互动优点3、讨论过程真实，易于客观评价4、被评价人难掩自己的特点无领导小组讨论的优缺点5、测评效率高1、题目质量影响测评质量缺点2、对评价者和测评标准的要求较高3、表现易受同组其他成员影响4、行为仍有伪装的可能性【能力要求】（一）编制讨论题目：科学性、实用性、可评性、易评性1、应从岗位分析中提取特定的评价指标，测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求（二）设计评分表确定评测能力指标是重点2、评价指标一般在10 个以内3、确定指标权重及所占分数前期准备（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地：安静、宽敞、明亮的地方
23、；考桌一般圆形或方形；保持一定距离（六）确定讨论小组：69 人（一）宣传导读语具体实施阶段1、发言内容（二）讨论阶段测评者的观察要点2、发言的形式和特点3、发言的影响1、参与程度4、任务完成情况评价与总结考官着重评估点2、影响力3、决策程序5、团队氛围和成员共鸣感应用实例P184 名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 15 页 - - - - - - - - - 第二单元无领导小组讨论的题目设计【知识要求】目前流行的理论：冰山模型或洋葱模型，从外到内分为内在素
24、质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为，内在素质智能通过外在行为来衡量无领导小组讨论的原理客观的评价因素：测评者的知识和经验；被测评者暴露的外在行为的范围。（一）开放式（二）两难式题目的 类型（三）排序选择型（四）资源争夺型（五）实际操作型（一）联系工作内容设计题目的 原则（二）难度适中（三）具有一定的冲突性【能力要求】一、选择题目类型（一）团队合作二、编写试题初稿1、与人资部门沟通（二）广泛收集资料2、与直接上级沟通3、查询相关信息三、进行试题复查1、聘请哪些专家？一般是心理学家或者评测专家，也可以是部门主管。心理学家或测评专家侧重考察素质；部门主管侧重考察与实际工作相关四、聘请专
25、家审查题目是否与实际工作相联系2、哪些问题？案例是否均衡是否需要继续修改、完善五、组织进行试测：题目的难易度、题目的平衡性名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 15 页 - - - - - - - - - （一）参与者的意见六、反馈、修改和完善（二）测评者的意见（三）统计分析的结果第五节企业人力资源的优化配置【知识要求】经济学角度：指多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量企业人资配置的 概念按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：工艺性
26、辅助性技术和管理性配置方式：空间和时间企业人资配置按不同标志做出区分配置性质：数量和质量配置成分：人资总量和结构配置配置范围：个体和总体配置1、最终目标：人岗匹配（实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能）2、人力资源规划：使人资供给与需求达到平衡企业人资配置的 意义3、招聘：实现员工个人与工作岗位的匹配4、培训开发：为了实现战略发展目标，满足培养人才，提升员工职业素质的需要5、绩效管理：实现组织发展战略目标，不断激励员工、挖掘其潜力的活动过程。1、年龄2、性别3、体质：体格体力感觉力和知觉力企业员工 个体素质的构成是人的主要个性特点的集中表现4、性格基本特征：对现实的态度性格的意志特
27、征性格的情绪特征性格的理智特征气质：急躁型活泼型稳重型胶滞型5、智力6、品德心理学角度品德包括道德认识、道德情感、道德行为【能力要求】名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 15 页 - - - - - - - - - 总之，企业人资整理素质并不等于员工个体素质的简单相加，是具有各种不同素质的员工个体的有机联系的综合体。一、企业员工整理素质结构的分析企业人资整体结构表现为几种亚结构：年龄结构性别结构知识结构专业结构生理心理素质结构“能位匹配”“同素异构”二、企业
28、各类人员比例关系的分析1、生产人员与非生产人员2、生产人员内部的各种比例关系：合理安排基本工与辅助工合理安排各工种与岗位之间合理安排不同专业技能水平员工处理好五种重要的人员比例关系3、企业男女两性员工4、技术与管理人员及其内部各类员工之间5、其他的比例关系比如中青年与老年后勤保障服务人员与全员主要手段和方法：劳动定额定员（传统）、工作岗位分析与设计（传统）、员工素质测评（新型） 、构建胜任特征模型（新型）等（一）劳动定额1、按劳动效率定员法2、按设备定员法三、人资个体与整体配置的方法（二）企业定员3、按岗位定员法：设备岗位定员工作岗位定员4、按比例定员法5、按组织机构、职责范围和业务分工定员法
29、（三）岗位分析步骤 3 大具体步骤P205 生产指标率是衡量企业经济效益的一项极为重要的指标，它等于企业生产经营系统的产出与创造这一产出的各种投入之比。四、企业人资配置效率的分析P206 劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标，可采用正指标和逆指标两种。劳动生产率提高意味着单位产品中劳动消耗总量的节约。从生产函数的角度看，企业生产投入的资源并非只有人力资源，还包括自然资源和资产资源。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 15 页 - - - - - - - - -