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1、人力资源管理师课后习题第一章 人力资源规划1.请分析企业战略及组织构造的关系。答：1)组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织构造听从战略。钱德勒2)企业开展到肯定阶段，其规模, 产品和市场都发生了变更，这时，企业应采纳适合的组织开展战略，对组织构造做出相应的调整。主要战略有：A.增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采纳简洁的构造或形式。B.扩大地区战略。随着企业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳，企业组织要求建立职能部门构造。C.纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了削减竞争压力，企业会实行纵向整合战略。此时，织应选择事业部制构造。D.
2、多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，依据规模和市场状况，分别采纳矩阵构造或经营单位构造。2.请分析组织构造的外部环境。答：A政治和法律环境B经济环境C科技环境D社会文化环境E自然环境3.简述组织构造设计的步骤，和部门构造选择的方式。答：1)组织构造设计的程序A.首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最正确的组织构造模式B.依据所选的组织构造模式，将企业划分为不同的, 相对独立的部门。C.为各个部门选择相宜的部门构造，进展组织构造设置。D.将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。E.依据环境的变更不断调整组织构造。2)部门构造不同模
3、式的选择A.以工作和任务为中心设计的部门内部构造包括：直线制, 直线职能制, 矩阵构造等模式，也就是广义的职能制组织构造模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变更不大的企业。此模式适用范围较小。B.以成果为中心设计的部门内部构造包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采纳C.以关系为中心设计的部门内部构造通常出现在一些特殊巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他
4、组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性，好用性差。4.简述组织构造诊断的内容和程序。答：1组织构造调查：通过调查了解，驾驭组织构造的现状和存在的问题。主要调查资料有 A.工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称, 职能, 权限, 责任, 薪资, 级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。B.组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责, 权限及其相互关系，一般采纳金字塔式的体系图。C.管理业务流程图。包括业务程序, 业务岗位, 信息传递, 岗位责任制等。 2组织构造分析：通过分析明确现行组织构造存在的问题，并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面：A.内外环境变更引起的企业经营战略
5、和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？B.哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位。C.分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间, 决策对各职能的影响面, 决策者所具备的实力, 决策的性质。4组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人赐予何种协作和效劳？他应对其他单位供应什么协作和效劳？5.简述组织变革实施的程序和方式答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变更，顺当地成长和开展，应当刚好对企业的组织构造进展调整和改革。变革程序和步骤如下：1)组织构造诊断。其中包括：A组织
6、构造调查：通过调查了解和驾驭组织构造的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位说明书, 组织体系图, 管理业务流程图。B。组织构造分析：通过分析明确现行组织构造存在的问题，并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。a 内外环境变更引起的企业经营战略和目标的变更，须要增加哪些新的职能？哪些原有职能须要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？b哪些是确定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织构造的中心地位。c分析各种职能的性质及类别。C.组织决策分析：其要考虑的因素有：决策影响的时间, 决策对各职能的影响面, 决策者所具备的实力, 决策的性质。D.组织关系分析：2)实施构造变革：A.企业领导者应擅长
7、抓住组织构造须要变革的征兆刚好进展变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织构造本身病症的显露 员工士气低落B.企业组织构造变革的方式包括：改进式变革 爆破式变革 方案式变革 C.解除组织构造变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务学问和技能，使他们失去工作平安感，一局部领导及员工有因循守旧思想，不了解变革是企业开展的必定趋势。故而变革常招致各方面的反抗和反对。为保证变革的顺当进展，应事先实行如下相应措施：A.让员工参与组织变革的调查, 诊断和方案，使他们充分相识变革的必要性和变革的责任感。B.大力推行及组织变革相适应的人员培训方案，使员工驾驭新的业务学问和技能，适应变
8、革后的工作岗位。C.大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革阻力。3)企业组织构造评价：对变革后的组织构造进展分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好打算。6.简述组织构造整合的依据及过程。答：企业构造整合的依据：构造整合主要在于解决构造分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过构造分化，使各部门, 各层次, 各岗位, 各职位的职责明确，也必定产生出各自不同的要求。在这种状况下，就会出现某种程度的冲突及相互间的重复穿插和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就须要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通, 左右协调。企业构造整合的过程：
9、拟定目标阶段, 规划阶段, 互动阶段, 限制阶段。7.简述企业人员规划的内容和作用。答：企业人力资源规划的内容：人力资源规划有广义及狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。A.狭义人力资源规划按年度编制的方案有人员配备方案, 人员补充方案, 人员晋升方案B. 广义人力资源规划按年度编制的方案有，除包括狭义外还包括人员培训开发方案, 员工薪酬激励方案, 员工绩效管理方案, 其他方案员工劳动组织方案, 员工救济方案, 劳动卫生及平安生产方案, 员工职业生涯方案等企业人力资源规划的作用：A.满足企业总体战略开展的要求。B.促进企业人力资源管理的开展。C.协调人力资源管理的各项
10、方案。D.提高企业人力资源的利用效率。E.使组织和个人开展目标相一样。8.请对企业人员规划的环境进展分析。答：有内部及外部环境之分外部环境包括：A.经济环境，其主要影响表达在经济形势和劳动力市场的供求关系上。B.人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量, 构造和质量等。C.科技环境，如网络技术, 新技术引进及新设备的应用等D.文化法律因素，个人的根本信念, 价值观, 政府有关的劳动就业制度, 最低工资标准等影响因素。内部环境包括：A.企业的行业特征B.企业的开展战略C.企业文化D.企业人力资源管理系统9.简述人力资源预料的内容, 原理和作用。答：原理：惯性原理, 相关性原
11、理, 相像性原理企业人力资源预料内容分为：A.企业人力资源需求预料B.企业人力资源存量企业人力资源的自然消耗和自然流淌及增量随着企业规模扩大，行业调整等开展变更带来的人力资源上的新的需求预料C.企业人力资源构造预料D.企业特种人力资源预料企业人力资源预料的作用是，在听从组织战略目标的前提下，通过预料人员需求，实行措施保存和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的奉献上。10.分析人力资源需求预料的影响因素。答：A.顾客需求的变更市场需求B.生产需求或企业总产值C.劳动力本钱趋势工资状况D.劳动生产率的变更趋势E.追加培训的需求F.每个工种
12、员工的移动状况G.旷工趋向或出勤率H. 政府方针政策的影响I.工作小时的变更J.退休年龄的变更K.社会平安福利保障11.列举并简述你所知道的人力资源需求预料的分析方法。答：可分为定性预料和定量预料两大类：定性预料：A.经验预料法：是利用现有的情报和资料，依据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预料。可采纳自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案。B.描述法，是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在将来某一时期的有关因素的变更进展描述或假设，从描述, 假设, 分析和综
13、合中提出企业将来的人力资源预料规划。C.德尔非法，又称专家评估法，一般采纳问卷调查的方式，听取专家对企业将来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复最终达成一样意见。第一轮：提出预料目标和要求，确定专家组，打算有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预料问题25个为宜，交付专家组探讨评价，然后由预料组织统计整理。第三轮：修改预料结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进展最终预料，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最终意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预料，也可用来预料部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预料某一领域的开展状况，适合于对人力需求的长
14、期趋势预料。定量预料：A.转换比率法B.人员比率法C.趋势外推法D.回来分析发E. 经济计量模型法F.灰色预料模型法G.生产模型法H.马尔可夫分析法I. 定员定额分析法 分为：工作定额分析法, 岗位定员法, 设备看管定额定员法, 劳动效率定员法, 比例定员法J. 计算机模拟法12.列举并简述你所知道的人力资源供应预料的分析方法。答：分为内部供应预料和外部供应预料：A.人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获得企业每个员工的晋升, 调动, 解聘等信息，能准确反响员工的流淌信息。针对不同人员可分为：技能清单, 管理才能清单。B.管理人员接替模型C.马尔可夫模型13.如何进展企业人员的供需平衡分析？
15、答：企业人力资源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种奢侈。当供不应求时，要依据具体状况选择不同方案以防止短缺现象的发生。A.符合条件，而又处于相对富有状态的人调往空缺位置。B.如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请方案。C.如短缺现象不严峻，且员工情愿延长工作时间，那么可以依据劳动法规定，制定延长工时适当增加酬劳的方案。D.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。E.制定聘用非全日制临时用工方案，如返
16、聘已退休者，或聘用小时工等。F.制定聘用全日制临时用工方案。解决企业人力资源过剩的方法有：A.辞退某些劳动看法差, 技术水平低, 劳动纪律观念差的员工。B.合并关闭某些臃肿的机构。C.激励提前退休或内退。D.加强培训工作，提高员工整体素养。E.削减工作时间，降低工资水平。F.降低工作完成量，降低工资水平。14.简述制定人员规划应遵守的原那么及具体制定程序。答：原那么：A.确保人力资源需求的原那么。B.及内外环境相适应原那么。C.及战略目标相适应的原那么。D.保持适度流淌性的原那么制定程序：A.调查, 收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。B.依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限
17、，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料。C.在分析人力资源需求和供应的影响因素的根底上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进展预料。D.制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整, 供大于求或供小于求的政策措施。E.人员规划的评价及修正。对实施过程及结果进展监视, 评估，不断调整规划。15.简述人力资源信息系统的内容及作用。答：人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的, 记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：技能清单，针对一般员工主要包括以下
18、资料：A.员工的工作岗位, 经验, 年龄等B.介绍员工的技术实力, 责任, 学历C.对员工工作表现, 提升打算条件等的评价D. 对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价管理才能清单，集中反响管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流淌决策供应相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围, 管理的总预算, 下属的职责, 管理对象的类型, 受到的管理培训, 当前的管理业绩等。人力资源信息系统能够具体记录企业内部人员的学问和技能状况，能够使企业更加合理有效的运用人力资源。第二章 聘请及配置一, 简述员工素养测评的根本原理, 类型和主要原那么。一原理：l.个体差异原理 人及人不同2.工作差异原理 岗及
19、岗不同3.人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求及员工素养相匹配, 工作酬劳及员工奉献相匹配, 员工及员工之间相匹配, 岗位及岗位之间相匹配。二员工素养测评的类型：1.选拔性测评 目的：选拔优秀员工 特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有敏捷性。e.结果表达为分数或等级。2.开发性测评 目的：以开发员工素养3.诊断性测评 目的：了解现状或查找根源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有较强的系统性。4.考核性测评 目的：鉴定或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度及效度。三员工素养测评的主要原那么：l.客观
20、测评及主管测评相结合2.定性测评及定量测评相结合3.静态测评及动态测评相结合4.素养测评及绩效测评相结合5.分项测评及综合测评相结合二, 简述员工素养测评量化的主要形式和测评标准体系。一员工素养测评量化的主要形式：具体内容看书 P76 选择题l.一次量化及二次量化2.类别量化及模糊量化3. 依次量化, 等距量化及比例量化4.当量量化权重二员工素养测评的标准体系：具体内容看书 P7984理解1.素养测评的要素，一般由标准, 标度和标记3个要素2.测评标准体系的构成，分为横向和纵向构造2方面内容看书P8182 选择：a.效标参照标准体系，是依据测评内容及目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的
21、干脆描述或诠释。b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比拟而形成的测评标准体系。三, 简述品德测评, 学问测评和实力测评的内容和方法。一品德测评：1品德测评法，是事实报告计算机协助分析的考核性测评方法。2.问卷法，采纳问卷形式测评品德是一种好用, 便利, 高效的方法。16, , 3.投射技术测评法，其特点a.目的具有隐藏性。b.内容的非构造性及开放性。c.反响的自由性。二学问测评：是对人们驾驭的学问量, 学问构造及水平的测量及评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：学问, 理解, 应用, 分析, 综合, 评价。三实力测评：分为一般实力测评, 特殊实力测评, 创建力测评, 学习实力测评
22、。四, 简述素养测评的打算, 实施, 结果调整和综合分析的步骤和方法。一素养测评的打算：1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组3.测评方案的制定：a.确定被测评对象范围和测评目的。b.设计和审查员工素养实力测评的指标和参照标准。c.编制或修订员工素养实力测评的参照标准。4.选择合理的测评方法 通常采纳4个指标 即效度, 公允程度, 好用性和本钱。二素养测评的实施：1.测评前的发动2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序 包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程看书P89三素养测评结果的调整：1.引起测评结果误差的缘由A.测评的指标体系和参照标准不够明确B. 晕轮效应C.近因误差D.
23、感情效应E.测评人员训练缺乏2.测评结果处理的常用分析方法A.集中趋势分析 常用的有算术平均数和中位数B.离散趋势分析C.相关分析D.因素分析E. 测评数据处理四综合分析测评结果：A.测评结果的描述 分为数字和文字描述B.员工分类 标准有2种 调查分类标准和数学分类标准C.测评结果分析方法 3种 a要素分析法是依据每个测评指标的测评结果，再依据素养测评参照标准的内容，进展要素分析的一种方法。b综合分析法是对测评指标进展加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。c曲线分析法。五, 说明面试的内涵, 类型, 开展趋势以及根本程序。一试的内涵，面试是指在特定的时间和地点，由考官及应
24、聘者依据预先设计好的目的和程序，进展面谈, 相互视察, 相互沟通的过程。其特点：二面试的类型1.依据面试的标准化程度，可分为构造化面试, 非构造化面试, 半构造化面试。构造化面试是指依照预先确定的题目, 程序和评分标准进展面试，要求做到程序构造化, 题目构造化, 和评分标准构造化。2.依据面试实施的方式，可分为单独面试及小组面试。3.依据面试进程，可分为一次性面试及分阶段面试。4.依据面试题目的内容，可分为情景面试和经验性面试。三面试的开展趋势 从单独到集风光试, 从一次性到分阶段面试, 从非构造化到构造化面试。四面试的根本程序a.综合评价。b.面试结论看书P106a.了解双方更具体的要求。b
25、.关于合同的签订。c.对未被录用者的信息反响。4.面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做打算。六, 简述面试的常见问题及实施技巧。一面试中常见的问题： 第一印象, 比照效应, 晕轮效应, 录用压力二面试的实施技巧看看P109-110充分打算, 敏捷提问, 多听少说, 擅长提取要点, 进展阶段总结, 解除各种干扰, 不带个人偏见, 在倾听时留意思索, 留意肢体语言沟通。七, 简介构造化面试的实施程序和开发方法。开发方法未总结一构建素养模型组建测评小组1.从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本。2.对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素养特征3.将测评结果进展综合，列出
26、聘请岗位素养表4.将岗位素养表中的各个素养进展分级，构建素养模型。二设计构造化面试提纲1.拟定素养测评指标2.请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。3.将问卷发给该岗位的局部员工，进展预料，检验其有效性。4.编写构造化面试大纲。三制定评分标准即等级评分表四培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度1.要求考官具有相关的专业学问2.要求考官有丰富的社会工作经验3.要求考官驾驭相关的测评技术4.要求考官具有良好的个人品德和修养五构造化面试及评分六决策八, 简述行为构造面试的内涵和问题设计要求。一行为描述面试的实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去的工作经验。
27、二是了解他对特定行为所实行的行为模式。其实质如下：1.用过去的行为预料将来的行为2.识别关键性的工作要求3. 探测行为样本二行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预料其将来的行为。2.说和做是迥然不同的两码事。三行为描述面试的要素1.情景，即应聘者经验过的特定工作情景或任务。2.目标，即应聘者在这情景当中所要到达的目标。3.行动，即应聘者为到达该目标所实行的行动4.结果，即该行动的结果，包括主动的和非主动的结果，生产性的和非生产性的结果。九, 简述聘请决策中的群体决策方法。1.建立聘请团队，由企业高管, 人力部门, 用人部门经理, 用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采纳各位聘
28、请人员相互评价的方法来确定各自的评价权重。2.实施聘请测试，依据聘请方案进展各种测试，如笔试, 面试。3.作出聘用决策，依据评分表中的排名结果作出确定。十, 简述无领导小组探讨的概念, 类型, 原理和优缺点。1.无领导小组探讨的概念：是指由肯定数量的一组被评人69人，在规定时间内约1小时就给定的问题进展探讨，探讨中无领导。最终测评由视察者给每一个应试者评分。2.无领导小组探讨的类型：A.依据探讨的主体有无情境性，分为无情境性探讨和情境性探讨。B.依据是否给应聘者安排角色，分为不定角色探讨和指定角色探讨。3.无领导小组探讨的优点：A具有生动的人际互动效应B能在被评价者之间产生互动C探讨过程真实，
29、易于客观评价D被评者难以掩饰自己的特点E测评效率高4.无领导小组探讨的缺点：A题目的质量影响测评的质量B对评价者和测评标准的要求较高C应聘者表现易受同组其他成员影响D被评者的行为仍旧有伪装的可能十一, 简述无领导小组探讨的操作流程。1.前期打算：A编制探讨题目工作分析-素养界定-编制试题B设计评分表评分标准, 评分范围C编制计时表发言时间是测试点之一D对考官的培训培训及模拟评分E选定场地环境及场地支配F确定探讨小组6-9人 同质 生疏2.具体实施阶段：A宣读指导语标准B探讨阶段视察及探讨3.评价及总结：考官从以下几方面评估A参及程度B影响力C决策程序D任务完成状况E团队气氛和成员共鸣感十二,
30、简述无领导小组探讨题目的类型, 设计原理和流程。一无领导小组探讨题目的类型：1开放式问题 如，事业的胜利取决于哪些因素？2两难式问题 两条信息上报一条3排序选择型问题 多项选择问题，如遇险问题4资源争夺型题目 6城市申办城市运动会5实际操作型题目 搭积木二设计题目的原理：1联系工作内容2难度适中3具有肯定的冲突性三无领导小组探讨的流程：1选择题目类型 2编写初稿.团队合作.广泛收集资料 a.及人力部门沟通 b.及干脆上级沟通 c.查询相关信息.调查可用性 重要在于确认是否广为流传.向专家询问 询问以下内容：1)题目是否及实际工作相联系，能否考察出被评者的实力。2)假如是资源争夺型问题或两难式问
31、题，案例能否均衡。3)题目是否须要接着修改完善.试测 题目的难度 平衡性.反响, 修改, 完善1)参及者的意见2)评分者的意见3) 统计分析的结果十三, 简述构造化面试问题的类型。自加题1.背景性问题 2. 学问性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7.行为性问题十四, 简述员工聘请时应留意的问题。自加题1.简历并不能代表本人2.工作经验比学历更重要3. 不要无视求职者的特性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现时机6.留意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做确定9.面试考官要留意自身形象第三章 培训及开发一, 简述员工培训
32、方案及教学制定的程序和方法：一, 员工培训方案及教学制定的程序一培训需求分析1.目标 明确员工现有技能水平和志向状态之间的差距2.方法 测评现有成果，估计它及志向水平的差距二工作岗位说明1.目标 收集有关新岗位和现在岗位要求的数据2.方法 视察查阅有关报告文献三工作任务分析1.目标 明确岗位对于培训的要求，预料培训的潜在困难2.方法 对将要涉及的培训进展分类和分析四培训内容排序1.目标 排定各项学习内容或议题的先后次序2.方法 界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进展排序五描述培训目标1.目标 编制目标手册2.方法 任务说明和有关摘要，对说明文字推敲, 润色, 加工六设计培训内容1.目
33、标 依据培训目标确立培训具体工程和内容2.方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目七设计培训方法1.目标 依据培训工程的内容选择培训方式方法2.方法 采纳经验总结, 小组探讨, 专家询问等多种形式提出具体对策八设计评估标准1.目标 选择测评的工具，明确评估的指标和标准2.方法 采纳模拟试验或聘请专家对测评工具, 评估指标和标准进展初步评价九试验验证1.目标 对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进展改进2.方法 征求多方意见或进展试验试点进展诊断，找出议题并修改完善二, 我国常用的教学设计程序1确定教学目的2说明教学目标3分析教学对象的特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体的教学方案7评
34、价学员的学习状况，刚好进展反响修正二, 简述培训课程要素, 培训课程设计的原那么和程序1, 培训课程的要素1课程目标 2课程内容 3课程教材 4教学模式 5教学策略 6课程评价 7教学组织 8课程时间 9课程空间 10培训老师 11学员2, 培训课程设计的根本原那么1培训课程设计要符合企业和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律3培训课程的设置应表达企业培训功能的根本目标，进展人力资源开发3, 培训课程设计的程序1培训工程方案，包含三个层次：企业培训方案 课程系统方案 培训课程方案2培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3信息和资料的收集, 可询问客户, 学员和有关专家及
35、借鉴其他培训课程4课程模块设计5课程内容的确定，包括内容的选择 内容的制作 内容的支配6课程演练及试验7信息反响及课程修订三, 培训课程内容的根本要求大纲1, 相关性 其内容选择要及企业实际相结合, 要能主动适应企业的开展趋势2, 有效性 这是推断培训水平上下的一个重要标准3, 价值性 培训内容应能满足学员的爱好及培训需求四, 介绍培训老师的来源，特点及选聘标准 各种培训资源的类型及特点大纲1, 企业外部培训师优点：1选择范围大，可得到高质量的培训师资2可带来很多全新的理念3对学员具有较大的吸引力4可提高培训档次，引起企业重视5简洁营造气氛，获得良好的培训效果缺点：1企业及其缺乏了解，加大培训
36、风险2老师及企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3学校老师缺乏实际工作经验，导致纸上谈兵4聘用本钱较高开发途径：1大中专院校老师2专职培训师3参谋公司聘请培训参谋4聘请本专业的专家, 学者5通过网络联系, 找寻2, 企业内部的培训师优点：1了解企业, 培训有针对性, 利于提高培训效果2及学员相互熟识之间沟通顺畅3培训相对易于限制4本钱较低缺点：1不易在学员中树立威望，影响学员参及度2内部选择范围小，不易开发高质量的老师队伍3对待问题受环境影响，不易上上升度3, 培训老师的选配标准1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论学问2对培训内容所涉及的问题有实际工作经验3具有培训授课经验和技巧4能
37、娴熟适用培训教材及工具5具有良好的沟通及沟通实力6具有引导学员自我学习的实力7擅长在课堂上发觉并解决问题8积累及培训内容相关的案例及资料9驾驭培训内容所涉及的一些前沿问题10拥有培训热忱和教学愿望五, 简述培训手段的设计方法1, 针对不同的课程内容选择及之相适应的培训方法2, 从学员的差异性动身，设计适合的限制手段3, 充分考虑学员的爱好及动力4, 评估手段的可行性六, 简述企业管理人员培训的内容及方法不好总结自己看书P172P173七, 简介培训效果及评估的根本概念, 类型, 形式, 作用和具体步骤1, 概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益培训评估就是对员工培训活动的价值作出
38、推断的过程2, 形式：非正式评估和正式评估建立性评估和总结性评估3, 培训效果评估的作用和主要内容作用：可以对培训效果进展正确合理的推断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求受训人学问技术实力的提高或行为表现的变更是否干脆来自培训的本身可以检查出培训的费用效益，有助于资金得到更加合理的配置可以较客观地评价培训者的工作可以为管理者决策供应所需的信息评估内容：培训目标达成状况评估培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估4, 培训效果评估的根本步骤作出培训评估的确定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的制定培训评估的方案 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评
39、估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具收集整理和分析数据培训工程本钱收益分析撰写培训评估报告刚好反响评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的干脆主管八, 简述培训评估的层级体系的特点层次体系的特点：反响评估 易于进展，最根本普遍的评估方式。缺点是学员的感情因素较高学习评估 优点是对学员有压力，使他们更仔细的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责, 细心地打算课程和讲议。缺点：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否相宜对工作行为转变来说并非是最好的参考指标行为评估 优点：可以干脆反映培训效果，可以使领导
40、及干脆主管看到培训效果，使他们支持培训缺点：实施时间跨度长, 花费时间多, 占用人员广, 问卷设计难, 有不相干因素干扰结果评估 优点：可以消退高层主管投资培训的疑虑, 支持培训缺点：a.时间长 b.相关经验少, 评估技术不完善c.必需取得管理层的合作d.不好辨别结果及培训的因果关系九, 简述培训效果评估的方法1, 定性评估方法 是指评估者在调查探讨，了解实际状况的根底之上依据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法优点 简洁易行, 综合性强，须要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。缺点 评估结果受评估者的主观因素, 理论水平和实践经验的影响很大，不
41、同的评估者对同一问题可能作出不同的推断。评估方法有：问卷调查, 访谈, 视察和座谈等2, 定量评估方法看书P193P201十, 简介培训评估报告的撰写步骤和要求1, 评估报告的撰写要求留意承受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，防止打击有关培训人员的主动性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述及修饰。2, 撰写评估报告的步骤导言概述评估实施的过程说明评估结果说明评论评估结果和供应参考意见附录报告提要第四章 绩
42、效管理一, 简述绩效考评效标的概念和种类概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应当到达的水平要求。效标的类别：1特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。2行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人际接触和交往常见的工作岗位尤其重要。3结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？二, 具体说明行为导向型, 结果导向型和综合型绩效考评的九种方法内容, 特点和实施要点行为导向型的考评方法包括：主观考评方法，包插排列法, 选择排列法, 成比照拟法, 强制安排法和构造式表达法。
43、客观考评方法，主要有关键事务法, 强迫选择法, 行为定位法, 行为视察法和加权选择量表法。结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法, 绩效标准法, 短文法, 干脆标准法, 劳动定额法, 成果纪录法。综合型绩效考评方法，主要有图解量表法, 日清日结法, 合成考评法, 评价中心法。合成考评法的含义及实施要点合成考评法是将几种比拟有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进展考评的一种方法。它的特点是：1它考评的是一个团队而不是某个员工。2考评的侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析及开发。3表格简洁便于填写。4考评量表采纳三个等级，即极好, 满足, 不满足。日
44、清日结法的含义和特点日清日结法即法 ,是指全方位地对每人每天每事进展清理限制，做到“日清日毕, 日清日高。海尔管理风格可以概括为四个字“严, 细, 实, 恒严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。 海尔坚持“一个核心和三个原那么，一个核心指市场不变的规律就是“恒久在变的法那么。三个原那么是：闭环原那么原那么；比拟分析原那么；不断优化原那么。构造式表达法：属于行为导向型主观考评的方法，它是采纳一种预先设计的构造性表格，由考评者依据各个工程的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简洁易行，但牢靠性和精确性不高，考评结果受主观因素影响。强迫选择法：是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必需从34个描述员工某一方面行为表现的工程中选择一项有时两项作为单项考评结果。可防止趋中, 过宽, 晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥