高级管理学-案例分析.pdf

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1、杰克韦尔奇的改革案例分析杰克韦尔奇的改革案例分析一、案例背景一、案例背景一一GEGE 简介简介 GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户普及全球100 多个国家，拥有 30 多万职工。二二) )时代背景时代背景在 20 世纪风云突变的最后 20 年间， 许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。韦尔奇就任GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10

2、年中几乎下降了一半。公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！二、主要问题二、主要问题( (一公司弊端多一公司弊端多1.速度问题，即人们常说的 “大企业病” ，它的症状是官僚主义盛行， 行动缓慢，应变能力低。2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。3.教条主义盛行， 职工思想僵化， 创新不足。 蓝皮书的要旨明白无误， 令人沮丧： 你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。通用有太多松散杂乱的企业。从长远看，这些企业不会成功。二变革阻力大二变革阻力大1.个人阻力1 利益上的影响。 变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。 职

3、工面临失去权力的威胁。2)心理上的影响。 变革意味着原有的的平衡系统被打破。 对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。2.团体阻力1组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。2 人际关系调整的影响。 组织变革， 组织成员之间的关系随之改变。 随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。三三 、韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理、韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、 日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来， 爆发出强大的活力， 甚至成为全球最有价值的公

4、司。 外部宏观社会经济环境恶劣， 许多公司破产倒闭；1内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。因此， 韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。19811981 年，杰克韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略如下表所示年，杰克韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略如下表所示杰克韦尔奇变革的具体举措组织结构变革组织结构变革1 1.大规模的裁员；2 2.压缩管理层级；3 3.缩减业务部门一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了。组织战略变革组织战略变革1 1.数一数二战略。卖掉了大量没有发展潜力的部门和子公司，争组织文化变革组织文化变革倡导了著名的群策群力活动，塑造了开放、坦承、务实的企取每一部门都在业

5、内数一数二。业文化。他还把变革精神彻底2 2.业务部门全球化战略。 “我们没有 GE 的中国战略。 但是医疗系统有一个中国战略。 ”融进了 GE。杰克韦尔奇变革的目标以及变革理念杰克韦尔奇变革的目标以及变革理念目的目的: 形成有效竞争力，到达独一无二的目的。目标目标：追求卓越，成为全世界最优秀的领先公司或者是领导型企业。基本观念基本观念: 基于战略性创业的变革。韦尔奇上任之初建立的 GE 公司愿景和目标愿景和目标：10 年内成为独一无二、具有企业内在动力、具有企业家精神的公司，它必须具有最高的获利能力，成为非常多元化的公司，并在每条产品线上都要成为全世界最优秀的领先的公司。四、四、 对韦尔奇变

6、革的总结与思考对韦尔奇变革的总结与思考无疑， 韦尔奇的变革是成功的。 他的变革是全方位的变革组织结构调整 推行扁平化改革 、领导层消减、 企业文化重塑、 商务流程重建。 他的变革是强硬的变革全然不顾阻力， 义无反顾，大量撤换管理人员， 精简机构。他的变革是创新的变革韦尔奇所引领的变革并不是从别的企业借鉴而来，更多的是创造性的。他不仅改变了 GE 的颓势，还重塑了企业文化，把变革精神彻底融进了 GE， 使 GE 获得了持续的竞争力！ 他基本治愈了 GE 的 “大企业病” ， 开放了思想， 精简了业务。他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。他的变革启示我们变革必须全面、彻

7、底，必须与时俱进、推陈出新。热爱变革，视变革为可以带来增长的时机，这就是韦尔奇和 GE 人的信条，他们每天都在寻找可以带来增长时机的变化。但是，我不得不指出他的变革的一些小问题。1.1.他的变革速度过快，欲速则不达他的变革速度过快，欲速则不达。过快的转变，会带来很多的不协调，也会增加变革阻力。2.2.完全不顾变革的反对意见完全不顾变革的反对意见。诚然 GE 需要变革，但如何变革，变哪些，各种变革所带来的利弊，都是需要考虑的。诚然，他的变革是对的。但是，这种不符合管理科学的做法并不能保证每次都有好的结果。适当考虑变革阻力，有利于推进变革。3.3.变革时几乎没有考虑职工的利益变革时几乎没有考虑职工

8、的利益。 韦尔奇的变革中并没有提到提高职工待遇， 反而大量裁员，难以让职工支持变革，难以让职工对公司有认同感。24.4.过分强调公司利益至上，过分强调公司利益至上， 未考虑公司的社会责任未考虑公司的社会责任。 时代的主流要求公司必须履行相应的社会责任！ 在这个国家经济不景气的时候， 突然将 13 万多的职工推向失业。 这会给社会带来多大压力，一个公司只有对客户、职工和社会都担起相应的责任，才能获得全社会的认可，形成企业永久的品牌，才能真正获得持久的竞争力。史玉柱案例分析史玉柱案例分析( (从战略管理角度浅析从战略管理角度浅析) )巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了

9、一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观案例， 巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素， 又有主观的因素， 但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。一、扩张战略的选择一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业

10、没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。1.1.多角化战略与市场覆盖的矛盾多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它无视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业到达行业的平均利润。 从生物工程的部分可以看出， 尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。 实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入， 应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖， 但无视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场到达行业平均利润。2.2.多角化战略与巨

11、人大厦的矛盾多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。 一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程， 建造巨人大厦的资金抽自生物保健业， 显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段， 导致了连锁效应。3.3.短期利润与长期稳定的矛盾短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回忆巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是

12、在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。 巨人以做电脑软件发家， 后来又进入房地产， 生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”， 而无视了高利润往往意味着高风险， 并且一个产业3的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开

13、了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品， 与案例不符，案例中提到已开发系列产品 。没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析二、外部环境分析巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境， 没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。 决策没有

14、溶化在环境中，而是孤立于现实的。1.1.行业的特点行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的炽热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好似是一瞬间的事情，出发点单纯， 盲目和短期化， 没有形成系统的流程管理和标准。 资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资

15、金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都无视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：1对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题。 2对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资

16、金总是富裕的，不需要银行贷款。2.2.银行与企业的关系银行与企业的关系(1)(1)、银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不标准，很大程度、银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不标准，很大程度上消除了客户，上消除了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看， 由于民营企业一直没有信用记录， 而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题， 这就无形中把民营企4业排除在融资体制外。 某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务， 但他们的重点客户也不可能是民营企业。(2)(2)、金融体

17、系的外在制约是民营企业融资难的直接原因、金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件； 银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。 西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要奉献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善， 决定了我国民营企业将面临更多的困难； 三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象， 但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不

18、从心。3 3 、民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因、民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列； 二是民营企业管理上的非标准性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低， 银企关系紧张。银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、 互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构

19、的关系才会渐入佳境。3.3.传统价值观的作用传统价值观的作用中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、 困难重重的表达，只愿用自己的资本。 这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入， 也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。4.4.宏观经济环境宏观经济环境刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，无视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至

20、国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。三、企业内部管理三、企业内部管理战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观设想， 缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源， 没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。 企业形式上是变大了， 但观念， 管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上， 这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进

21、一步背离企业的内部条件。5许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议： 企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念， 摆正自我与人才的位置关系， 平等的合作关系必须时时表达在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感， 使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。具体做法：1.1

22、.设立共同远景并融入企业文化设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业，更是职工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识社会化， 是企业走向长寿的必然。 工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来， 赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，

23、并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能无视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范外包装方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。2.2.完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题

24、而把经营权下放给人才， 选择那些优秀人才， 给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最正确表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。 精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，到达两全其美的境界。通用电气3.3.尊重、激励人才尊重、激励人才人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来， 我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，无视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。6