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1、深蓝娱乐会所外宣部管理规章制度序言不依规矩，不成方圆 本方案旨在科学，规范地建立深蓝外宣部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力。 方案的适用对象为深蓝外宣部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标： 既强调全局整体性，又兼顾局部具体性 既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性 既是外宣部的操作系统，又是外宣部的培训手册 本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议成员先浏览各章简要，以迅速对本制度有一个整体了解： 外宣部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向部长提出；所有成员必须按照相关条款遵照执行。 本方案是第一期版本，随着公会的发展，内容会不断充实和完善
2、，陆续推出新规定。 目录第一章 外宣部整体概述 深蓝外宣部建立以公会为基础，并另立部门单位构架，但主要目标仍然是以公会人气为主要目的。外宣部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：外宣领导小组+外宣部秘书+外宣基础 3大软件：外宣销售模式、外宣部操作系统、计划与评估体系 整体划分8大部分，管辖各组事宜。 外宣人员的职业发展道路是： 外宣成员 外宣代表 外宣主管 外宣副部 外宣部长 外宣监管 首席外宣外宣部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 外宣部人员工作遵循6大原则 建立高效运转的外宣渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公会预期人气目标，并持续推动公会发展
3、。 外宣部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：外宣领导小组+外宣部秘书+外宣基础 3大软件：外宣管理模式、外宣部操作系统、计划与评估体系 外宣领导小组：由部长、总监和副部组成，负责整个外宣发展的组织建设的领导工作。 外宣部秘书：由三个秘书组成，负责外宣部的运作和协调，以及公会各部信息交流体系的运转。 外宣基础：由外宣主管、外宣代表、外宣成员组成，负责具体外宣运作。 外宣管理模式：外宣部建立并管理外宣渠道的详细模式。 外宣部操作系统：外宣部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责以及规章制度。 计划与评估体系：外宣部各组的计划制定和分析评估，包括会员贡献、增加人气、其他贡献。
4、销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，领导小组如同头部，外宣秘书如同脖颈，外宣基础如同身躯；3大软件好比这个人前进的道路，管理模式和操作系统分别规范了外宣运作和组织建设的模式，而评价系统如同道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 外宣部培训箴言 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 第二章
5、外宣部组织与人员职责 外宣部共划分为LD，MS，JC三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级管理的角色与职责。LD负责整个公会及部门的发展和组织建设的领导工作，并负责外宣部同其他部门的协同工作。 MS是外宣部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及外宣部同其他部门的协调工作。具体负责外宣运作协调和公会信息体系运转。 JC由外宣成员、外宣代表、外宣主管组成，负责公会外宣工作。拓展公会各部门及本部门的人数，从而完成公会下达的预期人气目标，并持续推动公会发展。 （一）LD组织一 LD角色 LD（ling dao）意为领导小组，由外宣部长，外宣监管，外宣副部三人组成，全面领导
6、公会外宣发展和组织建设工作，并负责外宣部同其他相关部门的协调与配合。 二 LD职责 1、部门发展 1）确立外宣模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公会具体外宣计划； 3）外宣定期培训。 2、组织建设 1）建立并完善外宣部的操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的外宣队伍； 3）建立并完善外宣成员的培训系统。 3、多部门协同 1）确保活动部同外宣部工作协同一致，针对公会现有状况，制定公会大中小活动。2）确保混音部，乐团部，K厅部的人气。 三 LD工作制度 1）LD每天玩上21点考核并总结当天外宣任务及外宣成员贡献，LD每天在线5小时以上。2）并向会长报告近期外宣事宜3）LD同市
7、场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、LD每月工作重点 LD在3日左右发布本月工作重点。（群邮件通知） 1）本月重点活动预期人数分析（一主两次） 2）保持各大公会联系及整合。 四、 LD人员分工及职责 1 外宣部长 1）确立公会及外宣部整体发展目标及计划； 2）制定公会活动的策划和外宣布置计划； 3）负责LD同其相关部门的协调工作。 2 外宣监管 1）全面领导外宣部的成员安排； 2）全面负责外宣部的组织建设； 3）制定本公会向各大公会的总体计划及联系。 3 外宣副部 1）全面协助部长建立及健全外宣系统； 2）在部长的领导下，分管论坛、网页、及歪歪外交事宜。 3）负责建立论坛组的培训与发展系统
8、； 4）指导和培训各级外宣成员； 5）负责LD同MS的沟通，并指导MS的工作； 6）拓展新的外交公会，承担LD安排的其他相关工作。 （二）MS组织一、MS角色 MS秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个外宣系统的运作，和信息体系的运转，MS是各部门及部长、对外其他公会的联系、交接。 二、MS职责 1协调外宣系统运作 1）全面跟进和协调所有大公会的外交事宜的文字记录； 2）负责记录和统计部门中有关外宣事宜的数据和档案； 2负责信息体系运转 1）全面协调外宣部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给LD； 3）充当部长和监管之间的沟通桥梁。 三、MS工作制度 1 MS每月例会（每月8日左右） 每
9、月例会由MS的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2外宣会议主持参加主持召开外宣会议，检计外宣运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。 四、MS人员分工及职责 1、组长 1）负责MS的正常运转； 2）领导MS人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调各大公会与本会外交文字回帖。4）负责制定外宣中的主要表格和报告，并督促其他人员完成外宣信息汇总工作； 5）主持召开MS每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月外宣运作中各组出现的问题，外宣会议上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； （三）JC组织一、JC角色 JC为外宣基础成员，由外
10、宣成员、外宣代表、外宣主管共同组成。LD在MS的领导下，通过LD建立的外宣系统，努力达到LD制定的预定人气目标，并持续推动公会发展。 二、JC职责 1公会发展 1）不折不扣地完成上级制定的组织计划； 2）不断建立和完善各组的成员建设，以达到既定人气目标； 3）帮助LD建立稳定高效的运作系统，持续推动公会发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据公会需要，建立并不断充实和调整外宣主题； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化工作流程； 3）制定公平合理的成员评估与激励制度，不断激励成员完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公会提供的培训资
11、料，实地培训外宣部门人员以提高其外宣技巧； 三、JC工作评估标准 1公会发展 1）人气目标完成情况； 2）各组系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）成员及个人能力的提升情况。 （1）外宣主管一 外宣主管角色 外宣主管,负责公会的成员分组工作，下辖各组组长及组员，为目前公会外宣最高级别JC领导，直接向MS汇报。 二 外宣主管 1公会发展 1）不折不扣地完成LD制定的人气目标； 2）制定各组每星期工作量及公会安排，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促成员建立和完善各组的外宣任务，并达到既定人气目标； 4）亲自建立稳定高效的动作系统。 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和
12、提高，善于将自己和成员的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展提供建议。 2组织建设 1）根据公会需要，建立并不断充实和调整各组外宣队伍，并指导成员建立外宣关系； 2）努力提高本外宣部的组织结构运转效率，并指导成员提高针对各大公会的外宣技巧； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励成员完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公会提供的培训资料，实地培训成员以提高其外宣技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的外宣技巧。 三 外宣主管工作评估标准 1）所辖各组工作任务是否完成，人气指数是否达标。 2）所辖各组人员及组织建设 （2）外宣代表一 外
13、宣代表 外宣代表负责公会各大公会的外宣事宜。记录并分清自己的外宣关系及完成本公会各大活动的外宣安排。 二外宣代表职责 1公会发展 1）不折不扣地完成上级制定的人气目标； 2）在外宣主管的工作部署下，完成自己所在的外宣公会的所有外宣事宜。3）不断带领新成员建立和完善各大公会的外宣事宜，并达到既定外宣目标； 4）亲自建立稳定高效的动作系统，持续推动本部门的发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据公会需要，建立并不断充实和调整本组队伍，并指导成员建立更多的外宣关系； 2）努力提高本组织结构运转效率，并指导成员提高各成员的外宣水平
14、； 3）在公会原则的基础上，制定公平合理的成员评估与激励制度，不断激励成员完成给定的目标，并努力提高组织凝聚力； 4）根据公会提供的培训资料，培训成员以提高其外宣技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的外宣技巧。 三 外宣代表工作评估标准 1所辖各组外宣任务的完成，外宣网络的组建。2所辖各组的组织运作情况。 （三）外宣分组1、图文策划组 2、网页组 3、歪歪组 4、MS组 5、歌手组 6、 主持组第三章 外宣部运作系统 1、外宣部运作系统概述 2、外宣部运作系统设计 3、外宣部运作系统流程 一、外宣部运作系统概述 外宣部运作系统是公会外宣部门运行的基本程序，用于外宣部门的日常规范及其指
15、导，上至部长下至会员都可以围绕这个系统工作。二、外宣部运作系统设计目标 外宣部运作系统系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是公会目标；系统目标是公会目标的基础，公会目标是系统目标的衡量标准。（一）外宣部运作系统目标 整个外宣部运作系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三个地方； 外部宣传： 针对本公会的时期特征，制定本公会的宣传计划。内外交流：为公会最大利益，促进内外交流。本部发展：本公会及本部门的发展。 系统目标 1 每一个成员必须拥有成熟的10个公会的外交基础。2 每个成员每个星期必须拉来30个游客包括嘉宾（禁止多开）3 每个成员每星期的工作必须落实到位并交给MS记录。整
16、个流程中的每一个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）公会目标： 达到外宣部运作系统目标是实现公会目标的基础。外宣部运作系统目标为： 1在日常每天外宣部门带来最少100多游客（禁止多开） 2 活动时期，部门配合活动，因活动大小不等，人气数目不等。 成员有效公会必须长期落实到位，并尽量扩大外交范围。3.若有未完成的任务的成员，按照规定两次后清除出外宣部门。二、流程一、外宣部运作系统流程简介 外宣成员（分组）-按照任务分为制作外宣及外交外宣外交外宣：需完成10个外交公会任务，并定期走访这10个公会，了解及掌握各大公会的事宜，处理公会邀请等。制作外宣：在线制作公会宣传图及策划等（按照完成的量
17、计算工作） 外交外宣具体工作。）客户根据市场销售状况，制定订货计划 ）订货计划由客户经理核实、校对 ）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 OA(order accepttancce)订单接收 ）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进行产品合格性检查 ）SSG必须进行订单金额核算 ）SSG必须进行订单生成检测 4 （assignment check）配额检查 ）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 ）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同
18、意后可转给其他区域 ）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 CC(Credit Check)-信用检查 5-1 SSG必须对客户进行信用检查： ）确保客户是足够有效信用额； ）确保客户无限超期应收款。 5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理： ）因为举行订货会需要超出
19、信用额度； ）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在万元差额范围内批准订单。 (Manager Approval)-经理批准 6-1 SSG在对订单进行QCACCC三个步骤后，交SLT分管经理批准： ）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； ）销售副总监具体负责华南、
20、华东、山东、西南市场。 ）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 BC(Bill generation)-找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。 三 SP流程（货物发运） SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由个环节组成。 BT（Bill ransmission）-送货单传送 1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作； 2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部； 3-3 SSG在传送送货单时，务必将当
21、天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。 BP(Bill Processing)-送货单处理 2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案； 2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在小时之内将送货单交于仓管员。 FD(Freinht Preparation)-货物分拣 3-1 仓管员在受到出仓单小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕； 3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。 4 TTF(Tredary To Freighter)-运输商 4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商； 4-2 司机从仓管员处签收提取货
22、物，送至指定运输商处； 4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系； 4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。 5 SV（Shipment Verfication）-发运确认 5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认； 5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询； 5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。
23、四 BC流程(货款结算) BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由个环节共同组成。 Wp(Weekly Plan)-每周收款计划 1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案； 1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB-006）。” IA(Inform Account)-通知客户 2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”； 2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通
24、知客户对账并付款，通常在货款到期日天前传真至客户。 AC(Account Chedk)-客户对账 3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账； 3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。 AR(Account Remittance)-客户汇款 4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款； 4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)-汇款单传送 5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应
25、立即同客户联系； 5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-1 SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”; 7 UAR-2(Update Account/Receivable)-冲减应收款记录-2 7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目； 7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8 RR（Renittance Received）-汇款实际回笼 8
26、-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系； 8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。 信用额管理 一 信用额管理制度CMR概述 信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。 信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。 信用额确立原则： 以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。 1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平
27、均销量甚至一个月的销量作为基准数据 2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。 3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。 信用额确立三原则 二 信用额季度更新机制 客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。 信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。 计算公式如下： 客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数 一 额管理制度概述 配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配
28、制度。 生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。 配额管理制度一 配额管理制度运作细则 1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理； 2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次； 3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定； 4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉
29、当日订单量，得出下周可支配产品总数量； 5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量； 6 SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表； 7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理； 8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单； 9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。 POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定
30、量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。 二 POP管理制度运作细则 1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作； 2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT； 3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG； 4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理； 5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录
31、”； 6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运； 7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。 OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。 整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。 客户信用等级一览表 客户储运信息一览表 1 客户信用等级一览表： 包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期 2 客户储运信息一览表： 包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则： 1 区域经理或分销
32、商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货； 2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%； 3 退货的运费由客户支付； 4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。 所有客户的退货遵循以下程序： 1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额； 2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名； 3 CSR通知客户退货； 4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR； 5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误； 6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额； 7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部； 8 CS
33、R和财务部同时冲减客户应收款。 OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。 SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。 会议时间：每月5日左右（由SSG通知） 会议地点：公司28楼会议室 会议内容： 1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作； 4 自由讨论； 5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。 在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基
34、础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。 第四章销售部IES体系销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。 销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型， 涵盖了主要销售数据和信息。 IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。 FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”； SLT每月发出“全国销售每月工作重点”； SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。 1
35、、IES简介 2、IES主要内容 1、销售经理月度报告（IES-M01） 2、全国销售月度报告（IES-M02） 3、主要市场月度报告（IES-M03） 4、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 5、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 6、全国销售每月重点（IES-M06） 7、IES月报流程图 （图略） IES一 IES简介 IES（Information Exchange System）意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。 IES在时间长度
36、上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主； IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势； IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。 二 IES主要内容 1 销售部周报 销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查询； “销售部每周简报”编号为IES-W01，包括上周及本月至今的销售数据； 整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。 2 销售部月报 销售部月报包括三个部分： 1）FSF各级销售经理月度报告，编号为IES-M01送至SSG； 2）S
37、SG编定的月报，包括： A “全国销售月度报告”IES-M02送至SLT； B “主要市场月度报告”-IES-M03，分送各市场经理； C “全国客户信息等级一览表” IES-M04，送交财务部； D “全国客户储运信息一览表”IES-M05，送交储运部。 3）SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理。3 销售部季度报告 销售部季度报告包括四个部分 1）FSF各级销售经理季度报告，编号为IES-Q01，交至SSG； 2）SSG编定的季度报告，包括： A “全国销售季度分析报告”IES-Q02，送至SLT； B “主要市场季度分析报告”IES-Q03，分
38、送SSG和各市场经理； 3）SLT发出的“全国销售季度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理； 4）财务部发出的“全国销售季度信用额更新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理。4 销售部年度报告 销售部年度报告包括三个部分： 1）FSF各级销售经理年度总结报告，编号为IES-Y01，交至SSG； 2）SSG编定的年度报告，包括： A “全国销售年度分析报告”IES-Y02，送至SLT； B “主要市场年度分析报告”IES-Y03，分送各市场经理； C “全国客户年度返利计算表”IES-Y04，分送各市场经理。 3）SLT发出的“全国销售年度回顾与计划”，编号为
39、IES-Y05，分送SSG和各市场经理。 销售部周报由SSG负责编定，全称为“销售部每周简报”，编号IES-W01，每周星期二前完成，呈报SLT。包括以下四个部分； 1 整体一览 1）本周全国总回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额； 2）本周各市场回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。 2 品类发运 本周各品类系列总发运量，以及本月至今累计额。 3 市场特写 1）本周重点市场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额； 2）本周重点市场的市场经理工作小结和下周计划。 4专柜报告 1）全国各市场本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额； 2）广州各专柜本周分品类销量，
40、以及本月至今累计额。一 销售经理月度报告（IES-M01） 销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。 1整体回顾 本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。 2问题剖析 对于工作中存在的问题是分析和对策。 3所需支持 列举工作中存在的问题的分析和对策。 4下月重点 列出下月工作的目标和重点（一主两次），以及完成工作的分阶段步骤和时间表。 二 全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。 1全国生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额； 2）全国生
41、意总量趋势分析 本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。 2 全国品类发运量分析 1）全国总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势图； 2）主要品类分市场发运量及其所占比例分析。 3 全国应收款分析 1）全国应收款总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图； 2）各市场应收款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。4主要市场生意分析 1）统计各市场本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，并辅之以柱状图和饼图； 2）统计各市场本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼图。 5全
42、国专柜生意分析 1）统计各主要市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小量走势折线图； 2）统计本月全国专柜排行榜（十大专柜），并辅之以柱状图； 3）广州本月各专柜销量报表。 6全国年度退货跟踪记录表 7全国客户年度生意跟踪记录表三 主要市场月度报告（IES-M03） 主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。 1生意整体回顾 1）重要数据一览 包括本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用，以及本年至今累计额； 2）本年度生意趋势折线图。 2市场品类发运量分析 该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图、饼图； 3客户生意跟踪报告 该市场所有客户本月发运量、回款额、应收款余额，及其年度累计额。 四 全国客户信用等级一览表（IES-M04） 全国客户信用等级一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交财务部： 包括最新的客户名录及其信用额和回款期。五 全国客户储运信息一览表（IES-M05） 全国客户储运信息一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交储运部。 包括最新的客户名录及其仓库地址，联系电话，以及指定运输商名称，地址，电话及指定签收人等信息。六 全国销