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1、工作坊规则 积极参与，提出问题，发表意见 聆听与尊重别人意见，没有对错，只有不同的观点与角度 当遇到不同意见时，先聆听，总结对方谈话重点，然后才表达个人见解 守时与及尊重时间 关闭手机 其它 如何看待培训之于企业：之于员工：外部招聘人才与内部培训、发展人才比较 时间时间成本成本可行性可行性风险风险从外部招聘、吸纳精英从外部招聘、吸纳精英快高从其它地区从其它地区/ /国家暂借精英国家暂借精英高有限制并要视乎情况 中通过培训新知识、技巧和态度，通过培训新知识、技巧和态度，将现有人才资源转型将现有人才资源转型 中-慢中-高中-高培训和发展内部人才培训和发展内部人才/ /精英精英( (招聘招聘大学生；
2、选择性优秀人才拓展大学生；选择性优秀人才拓展) )中-慢较容易处理，需要建立体系 低-中企业培训管理概述企业培训管理概述变革中的企业组织随着组织结构的日趋灵活，等级制度的日趋衰弱，对管理和人际沟通技能提出更高要求，培训在组织中的地位得到明显地加强，为了提高绩效，每个员工尤其是管理者都需要培养新的技能。企业培训的现状在英国的劳动人口中，平均每三个人就有一个没有任何工作资历证明，另一个人没有受过任何培训。据调查，平均每五名企业雇主中，就有一名在被调查的年度中没有进行任何的员工培训。只有10%左右的企业雇主去计算培训的成本，或者估量由此带来的收益。什么因素影响中国大陆的人力资源管理的趋向、战略以至管
3、理模式 中国在亚洲是最热门的投资与及贸易地方 中国的发展，是各跨国企业重要增长的泉源 中国上海成为大多数跨国企业在亚太区总部影响当地人才市场 人力资源所面对的实际问题 剧烈的竞争，企业各方面的管理效率、能力必然需要提升，从以保持竞争优势调整本地工资将会带动不同的期望而管理困难 本地化的需要，加快本地专业素质和能力提升 大量外籍专业人事愿意在中国工作和接受本地待遇 转型迅速影响企业整体在招聘方面的需要和需求 优秀管理人才的需求和需要将会越来越大 中国在未来的日子里，在经济方面将会依然继续快速的发展，从而带动相应人力资源在战略性层面所需要处理的问题 ：HR应该关注的问题应该关注的问题培训管理者的角
4、色 努力营造、培育组织的培训文化 与部门经理的紧密合作，积极寻求他们的责任感和反应力，并且将培训的权力不断向他们转移 培训管理者自身角色的转移：向战略性角色转移，您是“ ”、“ ”、“ ”培训模式研判培训模式研判系统型培训模式确定培训需求确定培训需求实施培训实施培训计划和设计培训计划和设计培训计划性培训模式确定培训需求确定培训需求设计和计划培训设计和计划培训评价学习评价学习执行培训执行培训学习型组织模式彼得圣吉和他的主要著作第五项修炼中提及：企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应，通过终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织的特点：共
5、享的共享的信息信息横向型横向型组织结构组织结构强势的文化强势的文化持续发展型模式致力与培训职能的长期强化和提高关键因素分析：关键因素分析：政策：责任和角色认定：包含所有相关人员培训需求与机会确认：计划、任务说明并且要有专门的评审过程活动的参与：规划：确定从预算开始的一系列问题的政策和具体内容培训目标：应考须知：培训模式分解知识点知识点备注备注学习型组织学习型组织五项修炼的基本内容高管培训高管培训强调企业管理系统、员工培训系统和主管系统的有机结合注意注意5种种模式的定模式的定义比较定义比较定义义系统型系统型特点：以组织战略管理的模式为基础；基本步骤：P199高级杠杆型高级杠杆型适合于“学习型”组
6、织的方式，注重企业文化建设过渡型过渡型是系统型与企业战略学习的结合体；优点：保留系统型的长处，将培训放到企业环境中缺点：缺乏操作性指导持续发展型持续发展型（IPM）4大特点；7大内容P199-200Email:人力资源管理师理论复习培训流程解析培训流程解析应试须知：培训与开发的规划与计划知识点知识点备注备注原则原则资源保障、政策保证、系统完善、针对性强步骤步骤工作 说明书的内容；需求分析方法及影响因素P214需求分析的方法和选取因素P214目标：态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升各子目标相关内容项目实施核心是确认培训与开发内容：知识、技能、态度内容排序依据：绩效考评结果、部门任务分解（WB
7、S） 规划的主规划的主要内容要内容目标确定、内容开发、过程设计、评估手段选择、资源筹备、成本预算P215-216 6项主要内容内容开发考虑因素：适应需求、突出能力、具有超前性规划需要得到高层主管，并关注成本效益分析 计划的步计划的步骤与内容骤与内容 5大步骤，15项内容P216P217培训管理者：计划执行者/实施者；子项目执行者/责任人考评方式：笔试、面试、操作；笔试方式：开卷/闭卷；试题类型：开放式/封闭式表象的潜在的行行 为为知识、技能知识、技能 价值观、态度工作动力 个性、品质 内驱力、社会动机例：对事物的认知例：对事物的认知例：自我激励例：自我激励例：人的内心世界例：人的内心世界例：自
8、我成就感例：自我成就感胜任力的冰山模型胜任力的冰山模型培训需求分析：工作分析与岗位胜任力胜任力分析方法例：某技术管理岗能力雷达图分析：培训需求分析战略层面：各层级员工的强弱项分析：为保证现有岗位的工作顺利实施，员工在知识、技能、技术上需要什么？在组织中，员工有针对岗位有灵活性和适应性吗？行业前景、新技术的产生、企业制度性改变战术层面：需要哪些特定的培训项目？过去员工怎样看待培训？管理层的看法如何？培训项目和培训实施者的可信度？基础：工作分析与岗位胜任力从以下这些角度解构、开发培训需求：应考须知：需求分析知识点知识点备注备注相关内容对培相关内容对培训需求分析的训需求分析的作用作用企业发展战略：明
9、确企业对员工的专长与职能环境分析：可利用资源；管理者对培训的支持人员分析：分析绩效不佳的原因；工作与任务分析：确定重要的任务，及在培训中加强的知识、技能和行为素质模型的主要目的；任职资格管理体系作用P220绩效不佳的4大原因：知识不够；技能欠缺；态度问题；其他不可控因素分析方法：现场观察法、问卷调查法、技术及相关文件阅读、专家评审法 实施程序实施程序员工培训档案内容：时间、地点、内容和考核结果年度培训计划与单项培训需求分析比较P221不同分析的方法适用场合P221 计划的步骤计划的步骤与内容与内容7大基础内容P222应考须知：培训与开发的方法基本方法基本方法知识点知识点备注备注讲授法讲授法单向
10、传递：培训者单向传递：培训者-听众听众 各方法应掌握基本各方法应掌握基本定义及优缺点（比较定义及优缺点（比较记忆）记忆）实践法实践法工作指导法工作指导法工作轮换法工作轮换法适合于一般直线管理者，不适合职能管理适合于一般直线管理者，不适合职能管理者者特别任务法特别任务法委员会委员会/初级董事法；行动学习法初级董事法；行动学习法个别指导法个别指导法针对新员工掌握岗位技能（针对新员工掌握岗位技能（“师徒制师徒制”）自学法自学法适用：知识、技能、观念、心态、思维；适用：知识、技能、观念、心态、思维；岗前及在岗皆适用岗前及在岗皆适用模拟法模拟法人人-机器模拟机器模拟人机模拟互动人机模拟互动游戏游戏/拓展
11、训练拓展训练起源：二战之海员学校；起源：二战之海员学校；适用：管理及心理训练适用：管理及心理训练网上培训网上培训同步和非同步两种模式同步和非同步两种模式应考须知：培训与开发的方法能力开发方法能力开发方法知识点知识点备注备注分析判断分析判断能力能力案例法案例法3大基本特点：内容真实、包含管理问题、明确目的；大基本特点：内容真实、包含管理问题、明确目的；2种类型：描述评价型，分析决策型；种类型：描述评价型，分析决策型； 掌握定义、适掌握定义、适用范围、优缺点用范围、优缺点培训对象培训对象培训目标培训目标方式方式/方法方法/内容内容管理能力管理能力监督能力提升监督能力提升法法一线监督人员一线监督人员
12、掌握方法掌握方法工作指导法、改进工工作指导法、改进工作法、人际关系法作法、人际关系法最早源于美国最早源于美国管理者训练管理者训练中低层管理人员中低层管理人员讲授、讨论、脱产集讲授、讨论、脱产集中学习中学习管理竞赛法管理竞赛法部门经理及高层部门经理及高层决策、领导、团队决策、领导、团队创造力创造力头脑风暴法头脑风暴法智力激荡法、美国智力激荡法、美国KJ法法川喜二郎创造力开发法、日本川喜二郎创造力开发法、日本假想构成法假想构成法人际沟通人际沟通能力能力敏感性训练法敏感性训练法又称又称T小组法；适用范围：小组法；适用范围：P207交往分析法交往分析法美国人最先开发；组成部分：相互分析与自我状态分析美
13、国人最先开发；组成部分：相互分析与自我状态分析面谈沟通训练面谈沟通训练培训方式：专家讲授、讨论、角色扮演培训方式：专家讲授、讨论、角色扮演年度培训项目规划：通用型考量职级一线员工核心高管层中层管理者基层主管通用能力新进员工专业技能管理能力公司文化公司文化HSEHSE标准培训标准培训组织架构及制度组织架构及制度计算机初级计算机初级德语口语德语口语汉语培训汉语培训中级文秘培训中级文秘培训库存管理库存管理供应商管理及评估供应商管理及评估知识产权管理知识产权管理档案管理档案管理压力管理压力管理绩效面谈技巧绩效面谈技巧非财务经理的财务培训非财务经理的财务培训领导力领导力创新思维创新思维培训效果评估需与公
14、司绩效管理、薪酬福利两需与公司绩效管理、薪酬福利两大体系紧密衔接大体系紧密衔接36个月之后，需要长效个月之后，需要长效监控机制及多方参与监控机制及多方参与多以书面考试方式完成多以书面考试方式完成现场问卷调查方式现场问卷调查方式结果层评估行为层评估学习层评估反应层评估企业培训为什么没有效果拍脑袋型：没有做训前需求调研受众人群有问题 “所托非人”导致“货不对板”师资甄选与供应商分析师资甄选与供应商分析讨论发展内部培训力量V.S寻找外部培训机构支持外部机构参与培训的动因分析 企业发生重大变革，培训作为大型咨询项目的一部分 内部培训资源不足以满足培训需求 培训管理者与外部机构关系培训管理者： 制定出明
15、确的项目采购计划及实施流程 对工作的期望要有明确地表达：需要外部顾问投入什么样的行为 及时付款。外部顾问： 尊重关系界限，明确培训管理者是对培训质量监控的负责人 避免直接与项目关联人直接联系，从而造成信息的混乱及不必要的麻烦 及时提供自身的背景资料与相应收费标准，以便培训管理者平衡预算。低高培训者技能（设计者和讲授培训课程）低高（对所授主题的）知识和经验（对学员）关心且有效 约翰 汤森德和保罗 多诺文强的新手自我意识较专家讲师主持人无关紧要的职业教师敏锐的多面手有辅导能力的专家熟练的指导员优秀的培训师高低如何甄选培训师如何甄选培训师员工发展与职业生涯规划职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规
16、划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。职业生涯管理：问题分析现象可能的原因新员工流动率过高工作内容缺乏挑战性；相关人员的行为造成新员工的沮丧心情主要岗位后续无人缺乏候选人计划；缺少事业规划；公司增长超过了人员培养的能力3040岁之间有潜力的人陆续离开公司高层管理者缺乏本职能以外的经验发展路径狭窄，缺乏事业管理；个人不愿意脱离已有的知识和理解优秀人员不愿被派驻外地下属不愿意分担他们的高潜能对组织缺乏信任；对事业管理的整体规划不信任一线管理者任命的失败率高 在兼并和收购中大量失去被收购企业的员工企业文化的剧烈冲突；没有理解被收购企业员工的价值和文化；在整合文化中，没有关注弱势方员工，对其个人事业发展的关心不足应试须知：职业生涯管理程序人力资源管理师理论复习员工个人分析与评估组织对员工分析与评估组织及时提供信息，及给予公平待遇提供职业咨询设定职业目标制定行动计划 组织对员工分析与评估的方法：P237 选拔过程收集信息：能力测试、员工教育及工作经历、人才信息库的有关资料 在岗表现：工作绩效评估资料、有关晋升、推荐或工资提级等资料 员工需获得之信息：职业选择、职业变动和空缺的工作岗位 方式：内部报刊、公告方式：正规教育、辅导/实习、工作实践、短训班、评价中心 员工在规划职业发展中须了解的问题： P217