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1、HR人力资源开发与管人力资源开发与管理之绩效考核理之绩效考核2 管管 理理 箴箴 言言没有考核就等于没有管理没有考核就等于没有管理 人力资 源规划 岗位 分析 招聘 与培训 绩效 管理 薪酬管理 3到底什么决定了员工的积极性与忠诚？到底什么决定了员工的积极性与忠诚？1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于
2、高质量的工作。10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 4 使员工的努力与组织的目标保持一致使员工的努力与组织的目标保持一致 提升提升/保持员工的工作意愿保持员工的工作意愿 发展员工的胜任力发展员工的胜任力绩效管理就是绩效管理就是5HR系统与系统与“回路管理回路管理”道家的理论：道家的理论：n有阴就有阳；有阴就有阳；n有黑就有白；有黑就有白；n有上就有下；有上就有下；n有来就有往。有来就有往。关键词：关键词：n管理不能违反自然规律管理不能违反自然规律！6HR系统与系统与“均衡管理均衡管理”权、责、利的均衡。权、责、利的均衡。关键词：关键词：
3、管理不能违反原则！管理不能违反原则！自己的目标自己的目标公司的目标公司的目标团队的目标团队的目标关键词：关键词：管理不能违反人性！管理不能违反人性！7以往企业管理的重心以往企业管理的重心n领导领导服从命令；服从命令；n理解理解坚决执行；坚决执行；n经验经验模仿照搬；模仿照搬；n公平公平绝对平均；绝对平均；n资格资格论资排辈。论资排辈。表现形式：自上而下。自上而下。8现代企业管理的重心现代企业管理的重心n教导教导（领导）（领导）学习、人力资源；学习、人力资源；n团队团队（理解）（理解）均衡、共同的愿景均衡、共同的愿景；n创新创新（经验经验）应变、危机管理；应变、危机管理；n绩效绩效（公平公平）测
4、评、考核；测评、考核；n能力能力（资格资格）1、2、3、4档档表现形式：360360度全方位。度全方位。9以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重1 1、部门建设；、部门建设；2 2、平衡协调；、平衡协调；3 3、充当、充当“法官法官”；4 4、规章制度。、规章制度。10现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重1 1、设定目标；、设定目标；2 2、绩效考核；、绩效考核；3 3、指挥教导；、指挥教导；4 4、企业文化。、企业文化。11以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质n服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；n立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；n吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后
5、；n三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；n鞠躬尽瘁、死而后已！鞠躬尽瘁、死而后已！12n“前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力; ;n领导领导“团队团队”的能力；的能力；n推动推动“项目项目”的能力；的能力；n有效有效“授权授权”的能力；的能力；n360360度度“沟通沟通”的能力；的能力；n解决解决“问题问题”的能力。的能力。21世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质13绩效管理是什么绩效管理是什么n绩效管理是一个持续的交流过程；绩效管理是一个持续的交流过程；n该过程由员工和主管达成协议来保证完成；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；n协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：协
6、议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1 1、期望员工完成的实质性的工作职责；、期望员工完成的实质性的工作职责； 2 2、员工的工作对公司实现目标的影响；、员工的工作对公司实现目标的影响； 3 3、以明确条款说明、以明确条款说明“工作完成得好工作完成得好”的含义；的含义； 4 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5 5、以什么标准来衡量工作绩效；、以什么标准来衡量工作绩效； 6 6、指明影响绩效的障碍并排除之。、指明影响绩效的障碍并排除之。 14绩效管理不是什么绩效管理不是什么n经理要求员工做的各项工作或事；经理要求员工做的各项工作或事；n迫使员工
7、更好或更努力工作的棍棒；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；n只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；n一月或一年一次的填表工作。一月或一年一次的填表工作。关键词关键词：n绩效管理是团队间持续沟通的过程！绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 15经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么n需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；n白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；n员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；n员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；n员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；n员
8、工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；n问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；n员工工作质量低下；员工工作质量低下；n员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。16员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么n不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；n不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；n工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；n没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；n发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；n自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；n管得过细
9、，喘不过气；管得过细，喘不过气；n缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。17目标绩效管理的效益目标绩效管理的效益n哈佛商业研究杂志哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。值。18绩效管理的主要内容绩效管理的主要内容第一节、绩效考评的目的第一节、绩效考评的目的第二节、绩效考评的内容和方法第二节、绩效考评的内容和方法第三节、绩效评价、沟通与反馈第三节、绩效评价、沟通与反
10、馈第四节、绩效改进指导与激励第四节、绩效改进指导与激励19第一节第一节 绩效考评的目的绩效考评的目的20 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。21 二、绩效考评的现状n只使用一个评估人。n无投诉系统。n无评估人培训。n不能把评估工具建立在工作分析的基础上。n上下级间沟通不良n评估人缺少反馈技能n评估人缺少观察技能 n经理们不愿在评估上投入足够的时间n经理们奖励资历和忠诚而不是绩效22n过分地把员工绩
11、效改善和能力的不断提过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：响表现在：nA、员工改善绩效的动力来自于利益的驱、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；使和对惩罚的惧怕；nB、过分依赖制度而削弱了组织各级管理、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；者对改善绩效方面的责任；23nC、单纯依赖定期的绩效的评估而忽略了、单纯依赖定期的绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；对各种过程的控制和督导；nD、由于管理者的角色是警察，考核就、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与是要
12、挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；被管理者之间的对立与冲突；nE、这种只问结果不问过程的管理方式，、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；员工；24nF、当员工发现无法达到工作标准的时候，、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；其他人；nG、在工作标准不能确切衡量时，导致员、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；工规避责任；nH、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。得成绩
13、优秀者成为被攻击的对象等。25 人们为什么不喜欢绩效考评？v被评估者的焦虑n由于蒙在鼓里而带来的担心标准的模糊/没机会了解自己的工作结果n对批评和惩罚的焦虑n害怕自己的弱点暴露出来v主管人员的焦虑与回避n 认为这件事情没有意义n担心会与下属产生冲突26n-发奖金？发奖金？n-辞退人？辞退人？n-奖勤罚懒？奖勤罚懒？n-选拔干部？选拔干部？三、绩效考核有什么目的？三、绩效考核有什么目的？27 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的
14、培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息28现代绩效考核的目的现代绩效考核的目的nA、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；只不过是强化考核功能的手段；nB、考核的目的不仅仅是为了调整员工的、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；发的再确认；29nC、考核的根本目的是为了不断提高员工、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性
15、和有效性；在工作执行中的主动性和有效性；n因此考核要：因此考核要：n*确认员工以往的工作为什么是有效的或确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；无效的；n*确认应如何对以往的各种方法加以改善确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；以提高绩效；30n*确认员工工作执行的能力和行为存在哪确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；些不足以便改善； n*确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为；n*确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性；n*确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法；31nD、考核不仅仅是针对员工的，而
16、更重、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：要是针对管理者的，因为：n*考核是直线管理者不可推卸的责任，因考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；为员工的绩效就是他自己的绩效；n*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。理者自己工作态度。32因此：因此： 各级管理者要作为业绩改各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定仅仅是员工业绩和能力的评定者！者！33考核的目的总结考核的目的总
17、结n1、通过正确的指导，强化下属已有的正、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；作绩效；n2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；据；34n3、强化管理者的责任意识，不断提高他、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；管理绩效；n4、通过对考核结果的合理运用，营造一、通过对考核结果的合理运
18、用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；个激励员工奋发向上的积极心理环境；n5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。受雇的能力。35第二节第二节 绩效考评的内容方法绩效考评的内容方法36月度考核流程图 1、上个月考核评分2. 2、直接上级和下级讨论本月 工作计划、考核指标和权重每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重本月考核结束本月考核结束月度初月度初启动考启动考核核人力资源部组织汇总统计相关评分人力资源部报考核统计结果给考核人 1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上
19、级给下级评分 2、月度结束，同级评自我评分绩效沟通、绩效改进与指导，考核人考核结果反馈给各被考核人N 考核申考核申 诉流程诉流程Y 被考核 人接受考核结果送交人力资源部对每位员工的考核资料归档管理37绩绩 效效 考核考核 的的 基基 本本 原原 则则n员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 n员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导n员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 n直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养
20、员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 n员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩38一、绩效考评的内容一、绩效考评的内容态度考核能力考核业绩考核绩效考评绩效考评目标考核39工作目标工作目标 财务目标 市场目标 关键能力目标工作质量成果数量教育培训后的表现创造、改造（革新） 业绩测评业绩测评考核要素考核要素40纪律性协调性积极主动性责任感自我开发热情 工作态度工作态度考核要素考核要素41 工作能力工作能力 （个性、挫折耐受力、健康）基础知识心理素 质业务能力基础能力技能技巧专业知识知识实务知识理解力、判断力、决断力应用力、规划力、开发力指导力
21、、监督力、统帅力表达力、交涉力、协调力体力智力智商情绪智力（情商）（体能、精力、健康）考核要素考核要素42考核的标准1 1、目标完成、目标完成 5050分分2 2、工作业绩、工作业绩 7070分分 客户满意度客户满意度 4040分分 计划推进计划推进 3030分分3 3、工作能力、工作能力4 4、工作态度、工作态度团队建设团队建设 3030分分43业绩、能力、态度在考核中的应用n三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）n不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。n对于管理岗位，业绩可能是最重要的。n对于技术性岗位，需
22、要将业绩和能力结合考核。n对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩 主要决定 薪酬工作能力 主要决定 晋升工作态度 主要决定 去留 要素要素业绩能力态度一般一般权重权重70%20%10%44建立工作期望建立工作期望n*建立工作期望，就是组织要求工作执行建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：主要包括：n1）应该做什么：工作执行人员应该完成）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；应该达成的什么工作和履行什么职责；应该达成的目标。目标。n2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和）应
23、该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；操作规程；45n3）应该达成什么工作结果，如：）应该达成什么工作结果，如：nA、工作的质量，包括：、工作的质量，包括：n *工作过程的正确性工作过程的正确性n *工作结果的有效性工作结果的有效性n *工作结果的时限性工作结果的时限性n *工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性nB、工作的数量，包括：、工作的数量，包括：n *工作效率工作效率n *工作总量工作总量46n4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：和技能，例如：nA、工作执行人员应具备的专业知识、管、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度
24、；理知识和经验的程度；nB、工作执行人员应具备的技能或能力，、工作执行人员应具备的技能或能力，如：如：n *组织协调：包括工作分配、内外关组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；系协调等；47n*计划决策：目标分解与资源分配、计划计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；的周密性与可行性等；n*执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；事件处理等；n*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；处理等；48n*问题解决：问题发现及时、判断准确、问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；采取解决问
25、题的方法得当等；n*培训指导：培训开发、工作指导、帮助培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；下属解决问题等；n*下属激励：公平公正、有效授权、团队下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。意识建立、士气激发技巧等。49n5）工作执行中的行为和态度，包括：）工作执行中的行为和态度，包括：n*敬业精神、主动工作精神；敬业精神、主动工作精神；n*敢于负责、忠于职守；敢于负责、忠于职守；n*刻苦勤奋、勇于革新；刻苦勤奋、勇于革新；n*率先垂范、以身作则；率先垂范、以身作则；n*实事求是、扎实稳健等。实事求是、扎实稳健等。50例：店面销售员例：店面销售员n1、上架品种数（报
26、表）、上架品种数（报表）*n2、产品展示、宣传品张贴、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）发送（巡查）*n3、信息反馈（竞争对手、库、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、存、作物、虫害）（报表、巡查）巡查）*n4、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）*n5、客户开发（报表）、客户开发（报表）n8、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*n9、费用控制（统计）、费用控制（统计）*n10、协助销售（进货指导、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）销售指导、销售商培训）*n11、客情关系、客情关系*n12、退货率（统计）、退货率（统计）n13、
27、坏帐风险控制（报表、坏帐风险控制（报表、统计）统计）n14、工作态度、工作态度n15、服从性、服从性n16、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）n17、规则遵守（规章制度、规则遵守（规章制度、行为规范）行为规范）*51例：渠道区域经理例：渠道区域经理n1、销售额、销售额*n2、回款率、回款率*n3、市场预测、市场预测*n4、VIP客户支持客户支持*n5、市场策划、市场策划*n6、风险控制、风险控制* *n7、老客户维系、老客户维系*n8、费用控制、费用控制*n9、新产品推广、新产品推广*n10、财务制度执行、财务制度执行n11、沟通与人际关系、沟通与人际关系*n12、重点客户管理、重点客户管
28、理*n13、情报信息搜集反馈、情报信息搜集反馈*n15、新市场开拓、新市场开拓*n16、退货率、退货率*52二、绩效考评的方法二、绩效考评的方法nKPI指标法n关键事件法n叙述法n目标考核法n360度绩效考评531、 关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI） KPI指标：自上而下分解关键绩效目标，也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。 它是在工作分析的基础上，以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。渠道部渠道部KPI指标指标应收帐款周转率应收帐款周转率3636次次/ /年，库年，库存周转率存周转率2424次次/ /年；四川渠道年；四川渠道数量最多，质
29、量最高。两项各数量最多，质量最高。两项各占占50%50%的权重。的权重。 55确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则-SMARTn具体的（具体的（Specific）n可度量（可度量（Measurable）n可实现（可实现（Attainable）n现实的（现实的（Realistic）n有时限（有时限（Time-bound）56这样KPI指标是否合适？n全面提高部门员工的业务素质n努力提高自己的文化修养、专业知识n增强服务意识n作好本部门的每一项工作n干好XX工作，将差错减少到最少nXX计划于每月5日前收集完成n建立完善XX管理体系，使管理走向正轨化572、360度绩效评估度绩效评估n360
30、度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。n多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。58360度绩效评估的优点n由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面n信息的质量比较好n由于这种方法重视企业内外的客户，因此全面质量管理得以改进n由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能n来自于同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展59360度绩效考评的缺点n综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性n人际关系因素在评估中起到非常重要的作用n有可能产生相互冲突的评价n需要经过培训才
31、能使系统有效工作n员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑60上司评估优点：n评估可与加薪、奖惩等结合；n有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力；弊端：n下属在评估时心理负担较为沉重n上司的评估常沦为说教单向沟通n上司可能缺乏评估的训练和技能n上司可能有偏见，不能保证评估的公平和公正性，会挫伤下属的积极性61同事评估n优点：了解全面、真实n缺点：同事评估会顾及“个人利益”和“个人交情”而导致评估结果脱离实际情况。适合同事评估的方面：n参与性n时间观念n人际交往技巧n对小组的贡献n计划和协调能力62下属评估优点：n能够帮助上司发展管理领导才能n能够达到权利制衡的目的
32、缺点：n下属在评估中往往不敢实事求是的表达意见n上司往往并不真正重视下属的意见n下属对上司的工作并不能全面了解，在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。63自我评估优点：n最轻松的方式，不会感觉到有压力n自我评估能够增强员工的参与意识n自我评估上结果较具建设性，工作绩效可能改善弊端：n自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司和同事的评估会有较大差异n当考核结果用于行政管理时，自我评估会受到系统化的误差n只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升）不足以作为评判标准64客户评估优点：n客户评估使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来n客户评估较为客观公正n客
33、户评估使每一位受评估者强化要以消费者的满意度为导向观念缺点：n难以操作n比较费时、费力653、关键事件法、关键事件法n*规定最有利和最不利的记录标准（限度规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；以奖惩为目的的考核（操作类）；n*在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；n*根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。664、叙述法、叙述法n*在进行考核时，以文字叙述的方式说明在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：突出事实，包括：n用事实说明，以往工作
34、取得了那些明显用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；的成果；n工作上存在的不足和缺陷是什么；工作上存在的不足和缺陷是什么；675、目标考核法、目标考核法n*根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作业绩目标；n*将目标定量化，确定衡量方法和绩效标将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；准；n*考核时按照预定标准与下属共同检讨每考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。一个目标的完成程度。68第三节、绩效评价、沟通与反馈第三节、绩效评价、沟通与反馈69练习 选定一个岗位，将共目标、选定一个岗位，将共目标、工作业绩、工作能力工作态度工作业绩、工作能力工作态度的分值确定
35、，并将该四项的具的分值确定，并将该四项的具体内容写出来体内容写出来70培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防71 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，进入考评沟通阶段。72 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考
36、评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。73 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？74 （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？ （4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少
37、？ 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。75结论 1、考评的形式比内容更重要 2、考评申诉的程序比结果重要 3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 4、考评应该具有相对稳定性 5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要 7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。76一、绩效评价一、绩效评价n1）如何进行正确评价）如何进行正确评价nA、强化原始记录，帮助评价质量、强化原始
38、记录，帮助评价质量nB、对评价标准形成一致的理解、对评价标准形成一致的理解nC、为自己的主观感觉寻找事实和客观依、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。据。77n2）常见评价因素的判断基准）常见评价因素的判断基准nA、工作过程的正确性、工作过程的正确性n*优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法程序和方法n注意有否以下情况发生：注意有否以下情况发生：n*未经批准擅自违反既定的方针政策；未经批准擅自违反既定的方针政策；n*破坏正常的组织权利结构，发生越权、破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；侵权行为；n*擅自改变规定的程序和方法等。擅自改变规定的程
39、序和方法等。78nB、工作结果的有效性、工作结果的有效性n优秀的标准：工作的结果总是超过和达优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求到预期的要求n注意有否以下情况发生：注意有否以下情况发生：n*以某种借口为由，达不到预期的要求；以某种借口为由，达不到预期的要求；n*存在返工、投诉和有关部门抱怨；存在返工、投诉和有关部门抱怨；n*需要经常指导、监督和控制，存在对其需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。工作不放心的感觉等。79nC、工作方法选择的正确性、工作方法选择的正确性n优秀的标准：总是能够选择正确的工作优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。方法。n注意有否以下情况发生
40、注意有否以下情况发生n*在工作方法选择方面经常需要上级指导，在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；对自己的职业能力缺乏信心；n*因工作方法选择不当而造成工作的失误因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。或损失等。80nD、工作效率、工作效率n优秀的标准：总是能够在规定的时限内优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作完成工作n注意有否注意有否 以下情况发生以下情况发生n*拖延工作具有一贯性；拖延工作具有一贯性；n*完成工作需要上级或相关人员的不断催完成工作需要上级或相关人员的不断催促；促；n*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。工作缺乏逻辑性，没有条理性等。81nE、工作
41、数量、工作数量n优秀的标准：承担明显超过平均水平以优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。上的工作量，并能同时推行多项工作。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*承担的工作任务与大多数人相仿；承担的工作任务与大多数人相仿；n*不能同时推行多项工作任务；不能同时推行多项工作任务；n*一旦工作数量增加，工作的质量产生明一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。显的恶化等。82nF、工作的改进与改善、工作的改进与改善n瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断瓯绣的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。提高绩效水平。n注意有否以下情况产生注意有否以下情况产生n*墨
42、守成规、安于现状、缺乏创新意识；墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；n*缺乏改善工作的热情和有价值的建议；缺乏改善工作的热情和有价值的建议；n*固执己见，反对改革等。固执己见，反对改革等。83nG、统筹安排与计划、统筹安排与计划n优秀的标准：合理分配工作，有效利用优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。资源。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*在工作分配上出现职责重叠，时间安排在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；发生冲突；n*员工各种任务与符合明显不均衡；员工各种任务与符合明显不均衡；n*存在人浮于事现象等。存在人浮于事现象等。84nH、知识、知识n优秀的标准：拥有足以履行各种
43、职责的优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：专业知识和管理知识：n注意有否以下情况发生：注意有否以下情况发生：n*因相关知识欠缺而需要频繁指导；因相关知识欠缺而需要频繁指导；n*难以理解和把握上级意图，造成因理解难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。困难而产生的执行不利等。85nI、经验和技能、经验和技能n优秀的标准：在处理本职责内工作时总优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。是得心应手，无须指导和帮助。n注意有否以下情况产生注意有否以下情况产生n*在履行工作职责时经常就具体问题寻求在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；指导和
44、帮助；n*对处理常见问题时经常显得没有把握；对处理常见问题时经常显得没有把握；n*在事务处理过程中一贯缺乏主见；在事务处理过程中一贯缺乏主见；n*难以独立承担一项完整的工作等。难以独立承担一项完整的工作等。86nJ、沟通能力、沟通能力n优秀的标准：善于选择适当的过头方式，优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。对他人的意图理解准确，表达流畅。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*不能根据客观情况、对象选择适当的沟不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；通方式；n*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；以理解；n*无法准
45、确理解他人意图等。无法准确理解他人意图等。87nK、解决问题能力、解决问题能力n优秀的标准：总是善于发现问题，并正优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。确解决问题。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*不能把问题解决在萌芽状态；不能把问题解决在萌芽状态；n*不能正确把握问题的本质和产生的原因；不能正确把握问题的本质和产生的原因；n*不能选择正确处理问题的方法；不能选择正确处理问题的方法；n*经常因问题处理不当产生抱怨等。经常因问题处理不当产生抱怨等。88nL、督导能力、督导能力n优秀的标准：经常检查下属工作进度，优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，
46、有指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。的工作能力。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*经常抱怨下属工作开展不利；经常抱怨下属工作开展不利；n*经常抱怨下属工作能力不足；经常抱怨下属工作能力不足；n*不能准确把握下属工作进度和存在的问不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。题等。89nJ、沟通能力、沟通能力n优秀的标准：善于选择适当的过头方式，优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。对他人的意图理解准确，表达流畅。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*不能根据客观情况、对象
47、选择适当的沟不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；通方式；n*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；以理解；n*无法准确理解他人意图等。无法准确理解他人意图等。90nK、解决问题能力、解决问题能力n优秀的标准：总是善于发现问题，并正优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。确解决问题。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*不能把问题解决在萌芽状态；不能把问题解决在萌芽状态；n*不能正确把握问题的本质和产生的原因；不能正确把握问题的本质和产生的原因；n*不能选择正确处理问题的方法；不能选择正确处理问题的方法；n*经常因问题处理不当产生抱怨等。
48、经常因问题处理不当产生抱怨等。91nL、督导能力、督导能力n优秀的标准：经常检查下属工作进度，优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。的工作能力。n注意有否以下情况发生注意有否以下情况发生n*经常抱怨下属工作开展不利；经常抱怨下属工作开展不利；n*经常抱怨下属工作能力不足；经常抱怨下属工作能力不足；n*不能准确把握下属工作进度和存在的问不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。题等。92绩效评价遇到的问题 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。 假设有两
49、个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。93 另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。绩效评价遇到的问题94 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 考评应
50、该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。绩效评价遇到的问题95工作态度的内容不好掌握工作态度的内容不好掌握。问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。绩效评价遇到的问题96如何进行简单的绩效考评2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时