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1、组织文化与变革 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life, there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望23n1918年創立28萬名員工，320個分支機構，19萬種產品n2001年虧損33.5億美元n首位專業經理人：中村邦夫2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司亞洲年度最佳企業人士n中村邦夫的組織重整廢除終生僱用制，裁減1萬3000名員工在全球關閉30座工廠整合所有分支機構到14個事業部建立行銷本部整合所有事業的商品企劃、庫存管理與銷售合併五個獨立上市子公司4n組織的符號系統n
2、組織文化5n符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。包包頭、藍色旗袍慈濟功德會驪歌夏天鳳凰花開的校園紅絲帶關懷愛滋病6n符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構以生動方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。n星巴克招牌傳奇故事女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化7n神話、價值觀與願景n英雄人物n儀式與典禮8n組織的封神榜：神話通常在創立時產生是組織建立的基礎維繫組織的價值觀定義出組織的願景與個性n許文龍的傳奇故事6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工幸福1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以
3、低價供應石油，助下游廠商度過難關n傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻情感。 9n組織英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。如台塑王永慶、奇美許文龍、宏碁施振榮不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。n小人物、大英雄不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是小人物3M的ArtFry發明便利貼，堅持其上市IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域10n儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。戲劇性的
4、呈現方式，創造出一種群體認同感與歸屬感。常見，像是日常例行公事n典禮與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見企業運動會、大型尾牙11n表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序n華航機組人員進入航站的儀式顯示出華航組織的架構呈現儀式如何支配組織裡的人際關係讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化12n文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。n文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。13n隨著時間流轉，每個組織都會形成自己信
5、仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有文化。n組織文化，可幫助我們了解組織間差異。因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革阻力。14n家族領導者將P&G交給第一任非家族成員的專業經理人時，告誡他：該怎麼做，就怎麼做，這樣就沒人會找碴。為碼頭工人設計辨識符號第一個嘗試廣告行銷照顧員工15n變革的需要n啟動變革管理16n組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。n松下電器的
6、變革影響28萬員工、320個分支機構因此除非需要，組織不會隨意進行大幅度變革行動17n外在環境壓力n組織內部需要18n因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策設立服務專線等跨界角色提高授權程度或簡化流程併購買下自己需要資源n台鐵誤點、效率不彰高鐵加入競爭19n科技進步新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢20n目標與活動的不協調例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門n更換領導者新領導者對於自己任務認知與行事方式，與過去領導者會有不同。有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組
7、織變革的需要21n蟬聯財星雜誌6年全球最有影響力女性菲奧莉納，在2005年因為理念與董事會不合，加上經營績效不加，離開了HPn賀德成為後繼者，帶領HP創下高成長率，保住HP第一品牌地位，並挑戰年營收1000億美金歷史紀錄打破菲奧莉納的集中式銷售團隊，分散到他們所銷售產品的各個事業部處理菲奧莉納所主導合併案裁掉15300個職位裁減研發部門縮減在開發中國家推廣電腦計畫凍結退休福利22n組織對變革進行計畫性管理，在複雜且不確定性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。nKotter & Cohen提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段營造組織變革氣氛展現領導力，推動所有成員參與變革 確保堅
8、定的領導者能持續推動變革23n此階段在於累積起動變革所需的能量n含三個部分24n組織內抗拒變革力量商鞅變法中的杜摯在變革過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失n50%變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識25n背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。n守舊派的反對：甘龍、杜摯n秦孝公的支持，變法過程中最重要支持者n徙木立信：表明令出必行，之後才頒布新法令n推新法：太子犯法，與庶民同罪n成功變法：垂兩千年之制，秦制也26n包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革執行。n領導團隊必須對變革原因、內容，以及方法有深入了解，且以身作則。
9、27n領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。n此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。n必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入28n此階段的三項工作：29n變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立實現願景所需信任、支持與承諾。商鞅徙木立信n溝通願景的管道透過會議或者刊物組織領導者與不同群組員工親自溝通利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內容n有效溝通變革願景的必要條件有人願意承受短期犧牲管理者必須將要溝通訊息，整合到自己工作內容上30n移除阻礙員工實現願景的障礙破除組織架構阻礙技能應能破舊立新調整制度面對抗拒的管理者n
10、鼓勵員工冒險並發揮創意鼓勵員工進行測試活動對失敗給予建設性回應鼓勵並支持正在浮現的新構想不斷追求其他可能性在每個專案中尋求最佳策略營造有趣而開放氣氛31n變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心n近程戰果必須是積極而明確的商鞅的戰功32n第三階段包括兩個部分：33n運用前一階段所提升的變革公信力，改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構及政策。n招募與培養能夠達成變革願景的員工n提出新方案、主題，以及領導團隊成員n不要太早宣布勝利34n培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化n否則一旦變革壓力消失，過去變革努力也很容易白費3536n青蛙寓言n猴子寓言n老鷹寓言n螃蟹寓言n土虱寓言37n科技引發的組織變革n結構與策略引發的組織變革38n組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面影響力表面黏著技術SMT對組織流程的改變Dell改變電腦銷售方式威名百貨的資訊化物流系統39n當組織成長，量變引發質變n領導者不同策略思維，引發組織變革HP的菲奧莉納與賀德n組織惰性青蛙寓言n策略影響結構當單一事業轉變為多角化事業404142