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1、1第一部分：OJT概论第二部分：OJT训练三大体系第三部分：OJT教学法第四部分：调查方法与SOJT第五部分：培训效果评估大大 纲纲21.1 什么是OJT？v 最早产生于美国，是管理者在日常工作中为开发下属能力而采用的一种训练方法。接受培训的人员学习的是与工作相关的技能，更容易做到学以致用。v 是一种使员工通过实际完成工作任务来进行学习的培训方法。一、一、 OJT导入概论导入概论31.1.1 OJT的主要训练方式一、一、 OJT导入概论导入概论1.现场的集中訓练3.团队互动学习2.主管的个别指导41.1.2 OJT训练方法使用范围现场集中训练 主管个别指导 团队互动学习资深人员 中坚人员 新进
2、人員 一、一、OJT导入概论导入概论51.2 OJT导入企业之步骤成立OJT推动委员会编制OJT推动的阶段性计划及OJT管理办法召开OJT推动研讨会，邀请相关主管参加诊断部门OJT训练需求建立OJT训练体系与课程蓝图OJT教材开发及OJT指导手册编集进行部属面谈并拟定个人OJT实施计划实施OJT训练，每季检讨成效年度检讨OJT实施绩效，作为下一年度计划之基础一、一、OJT导入概论导入概论61.2.1 召开OJT推动研讨会针对主管，举办OJT导入之相关研讨会 目的增进主管对OJT之责任与技巧方法的理解与掌握v主管主管OJT之之责任责任v如何建立如何建立OJT训练体系训练体系v主管的主管的OJT技
3、巧技巧针对一般员，举办OJT普及培训（如讲座）一、一、OJT导入概论导入概论71.3.1 界定OJT训练需求（1） 依现在期望水准来看一、一、OJT导入概论导入概论现在期望的能力水准部属能力差距OJT训练需求效果评价计划81.3.2 界定OJT训练需求（2） 依未来要求水准来看一、一、OJT导入概论导入概论未来要求的能力水准部属能力差距OJT训练需求效果评价计划91.4 OJT训练体系OJT范围范围现场集中训练现场集中训练主管个别指导主管个别指导团队互动学习团队互动学习主管主管级级高阶主管高阶主管中阶主管中阶主管基层主管基层主管新任主管新任主管一般一般员工员工职员职员 问题分析与解决技巧问题分
4、析与解决技巧 人际沟通与冲突处理人际沟通与冲突处理 技能检定相关训练技能检定相关训练 目标管理及工作检核目标管理及工作检核 如何面对挫折如何面对挫折 工作责任感强化工作责任感强化 工作报告之撰写工作报告之撰写新进员工新进员工 专业技术、知识、制度流专业技术、知识、制度流程程 基本工作规范及工具应用基本工作规范及工具应用 工作安全卫生教育工作安全卫生教育 新进人员辅导新进人员辅导 人际关系与沟通人际关系与沟通 发生问题及工作追发生问题及工作追蹤蹤全公司年度课题团队活动品管圈或工作改善小组读书会或学习圈授权与委派职责绩效面谈与回馈工作进度检讨会议经验传承分享一、一、OJT导入概论导入概论101.4
5、.1 OJT教材开发表OJT训练名称训练名称：指指导导者：者：本本项训练目标及预期效益项训练目标及预期效益:适应对象适应对象:项目项目內容內容进进行方式行方式使用使用设备设备、教具、教具一、一、OJT导入概论导入概论111.4.2 个人OJT实施计划表OJT训练项目训练项目期望期望目标目标/标准标准期期间间指指导导人人实施状况实施状况评价结果评价结果实施期间部属之太度与学习状况实施期间部属之太度与学习状况:期末与部属面谈结果及主管意见期末与部属面谈结果及主管意见:期间：员工姓名：一、一、OJT导入概论导入概论122.1 培训工作三大体系 OffJT SELF DEVELOPEMENT OJTO
6、JT：单位主管对部属的培育活动OffJT：离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 二、二、OJT训练体系训练体系13OJT优点 v 比较实用v 不耽误工作时间v 比较经济v 教学相长v 机会教育v 比较持续即学即用是即学即用是OJTOJT最大的特点最大的特点 OffJT优点v专业化v共通性v完整性v系统性v速度快 二、二、OJT训练体系训练体系 2.1.1 OJT与OffJT优点比较14训练项目OFFJT目标OJT的目标态度接受人格形成习惯形成知识理解、记忆应用、分析、综合、评鉴技巧传授应用、创新 二、二、OJT训练体系训练体系 2.1.2 OJT
7、与OffJT训练目标比较152.2 OJT训练适用项目v复杂性高的项目v需要多量辅助性知识的项目v完成周期较长的项目 二、二、OJT训练体系训练体系162.3 OJT训练效果评估 训练评估是OJT实施的最困难部分 行为评估 绩效评估 评估表应与OJT计划表相结合 二、二、OJT训练体系训练体系172.4.1 OJT在新人训练之运用v知识、技能教育训练v工作态度v工作信心v培养工作兴趣v授命与报告v人际沟通能力v前程规划v部属需知 二、二、OJT训练体系训练体系182.4.2 OJT在主管训练之运用 工作管理工作管理 计划 职务分配 指令下达 控制 协调 部属培育部属培育 工作教导 工作分配 工
8、作指导 工作评价 授权 二、二、OJT训练体系训练体系 工作改善工作改善 问题意识 解决问题技巧 会议技巧 工作士气工作士气 激励 沟通 人际 自我启发 192.5.1 企业推行OJT之现况及主要原因 v不重视部属培育v缺乏计划v不懂得方法 二、二、OJT训练体系训练体系主要原因 主管认为不重要 主管认为不是我的事 主管没时间 主管不会做 主管不做主管不做OJTOJT 最主要的是缺少一套具最主要的是缺少一套具体的体的OJTOJT作法作法 现状202.5.2 主管应有的OJT认知 v人才培育的重要性vOJT在人才培育的角色及功能v培育部属应有的态度vOJT计划表的运用vOJT检查表的运用v如何透
9、过工作分配培育部属v如何透过工作指导培育部属v如何透过工作评价培育部属 二、二、OJT训练体系训练体系212.6 OJT的实施流程 评 价 反 应 成 果 检 讨 指 导 计 划 协 商 计 划 拟 定 目 标 掌 握 需 求OJT是有步骤、有计划的 二、二、OJT训练体系训练体系222.6.1 O J T计划填写原则 vOJT的训练目标要具体、可行。vOJT项目应以工作远程为导向。v实施期间应考虑先后次序及学习负荷。v要选用适当可行的OJT方法。v负责人应选择观念正确、有能力、有意愿、有时间的人。v检核应填写检核时间及能力状况。 * *夸大不实的计划对部属是一种伤害夸大不实的计划对部属是一种
10、伤害。 二、二、OJT训练体系训练体系23 2.6.2 掌握OJT需求的法则： 部属需要知道什么 部属已经知道什么 想要知道什么 我计划教什么 二、二、OJT训练体系训练体系242.6.3 启发部属能力的OJT步骤一、你对目前工作有何看法？ 业绩、他人的评价、满意程度等二、你对自己的能力有何看法？ 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等三、今后你想做什么？如何着手？ 对未来的希望四、你期望提高那些能力？ 希望得到培育的项目 二、二、OJT训练体系训练体系252.7.1 OJT禁语工作方面：工作方面：v你的工作失败多，成功少。v你只会扯后腿，真后悔委托你去做。v你看，失败了！而且又不负责。v 犯这
11、种过失，简直不像正常人。v你专门负责一些杂锁的工作。v那不是我的专长，跟我没关系。v这个对你说来太吃力了吧！v以你的经验不适合做这份工作吧！v你无论是知识，智能或技术都嫌不够。这样下去，不可能有出人头地的一天。 二、二、OJT训练体系训练体系态度方面：态度方面：v你总是给人衣冠不整的印像。v你的性格上有问题。v看你工作的样子就觉得不舒服。v太沉闷了！你这样阴郁的性格真让人受不了！v喂，洗心革面吧！26能力方面：能力方面： v归根究底是你没有才能。v你真让人失望。v你总是觉得不满，真拿你没办法。v你到底有什么优点啊？v像你这样简直是白领薪水嘛！ 二、二、OJT训练体系训练体系2.7.2 OJT禁
12、语提案、意见方面提案、意见方面:v不行、不行，没有意义，没有价值。v嗯，我会考虑你的意见。v那种事老早就做过了。v欠缺想像力。v光说些天马行空的理论是行不通的。273.1 各式各样的教学法 v敏感性训练v讨债鬼式训练v角色演练v情景式训练v头脑风暴v正反分组法训练v帽子训练法v开放式训练三、三、OJT教学法教学法 283.1.1 敏感性训练 怎样进行敏感性训练怎样进行敏感性训练?在训练的第一天在训练的第一天七七个个人人为为一一组组按血型或星座分组按血型或星座分组按同一学习目的分按同一学习目的分按各类型各层面分按各类型各层面分表表达达训训练练期期许许形形成成团团队队组长组名组呼组规组歌敏感性训练
13、是让学员藉着创造有效率团体的实际过敏感性训练是让学员藉着创造有效率团体的实际过程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员程进行学习，从而使所有学员成为高效团队的成员。三、三、OJT教学法教学法 29 内容：内容： 参训学员面对面站成两排 ( 两边各站五位成 小胡同状), 一个学员扮演的“讨债鬼”从胡同中走过,向每个人作自我介绍，而所有人都要对他进行拒绝甚至责难，而“讨债鬼” 要从容应对并顺利走出胡同; 或由讨债鬼向每个人讲自己的缺点, 形容自己身体或性格上的某个缺陷，这些语言越形象，越惹笑， 越隐私越好。目的目的: 训练学员的心理承受能力，破除虚荣的面子观念，勇于接触不同的陌生人，从而增强自
14、信。 怎样进行讨债鬼式训练怎样进行讨债鬼式训练? ?3.1.2 讨债鬼式训练三、三、OJT教学法教学法 30通常采用一对一的方式,就销售活动中经常遭遇的情形,请两位学员一个扮演客户的角色,一个扮演业务员的的角色;讲师事先确定演练内容,过程中只要不偏离训练的主题就可以,避免中途打断,多做鼓励,让学员越自然越逼真越好;讲师也可以对扮客户的学员私下设计好一些障碍,主要是为了更好地达到训练目的,让业务员过关;演练一次后两人应将角色对换,这样双方都可得到训练的机会;每次角色演练完,讲师首先要赞美参与学员,并请他们谈谈体会,也可以请其他学员作评论: 1你发现他们刚才的演练中做得比较好的有2可以改进的地方是
15、3换作你的话会怎样做?讲师应在学员演练过程中做些笔记，便于最后总结点评,如有必要的话可亲自上阵演示一番,令学员印象更深刻.怎样进行角色演练怎样进行角色演练? ?3.1.3 角色演练三、三、OJT教学法教学法 31怎样进行情景式训练怎样进行情景式训练?目的：目的：通过对经常性的销售实景进行模拟演练， 从而提升实战的技能。内容：内容：1 先设定一个情景，如办公室，居家，商场等； 2 再分配角色， 如职员，经理，夫妻， 营业员，以及业务人员； 3 讲师要设计好情节，让学员在规定 的范围内自由发挥； 4 讲师要为达成某种目的而进行演练， 并在演 练后点评总结。三、三、OJT教学法教学法 3.1.4 情
16、景式训练32怎样进行头脑风暴怎样进行头脑风暴? ?开放型问题开放型问题就一个问题进行就一个问题进行发散性思维发散性思维对答案先不做批评对答案先不做批评也不设置条框限制也不设置条框限制尽量证求鼓励每个人发表尽量证求鼓励每个人发表意见且越多越好意见且越多越好讲师最后作归纳并讲师最后作归纳并提炼出公认有效的提炼出公认有效的结果结果想法要求越创新想法要求越创新越有突破性越好越有突破性越好三、三、OJT教学法教学法 3.1.5 头脑风暴33 分组讨论分组讨论是训练中最常用的，而要达成有效的讨论结果则需要掌握一些技巧，比如把训练人员分成正反两个讨论小组，让A 小组收集你们认为赞同的观点或讨论有利的地方以及
17、归纳优势，B 小组收集你们认为否定的意见或讨论存在的弊处以及归纳，然后互相交换意见。这样可以更加全面地看问题和分析问题。 另外可以挑选几个人担任类似于陪审团的角色，对两小组的讨论结果作出总结和评判。 怎样进行正反分组法训练怎样进行正反分组法训练?三、三、OJT教学法教学法 3.1.6 正反分组法34 怎样进行帽子训练法？怎样进行帽子训练法？帽子训练法，帽子训练法，就是让每个人从各方面表达出自己的观点，集思广益，避免处理问题时可能出现的片面性。它可以用来训练管理者或会议主持的技能。准备不同颜色的帽子，如红，蓝，白，黄，黑等，将学员按五人分成几组，每组选一人做组长，其余组员每人头戴一种颜色的帽子。
18、训练开始就某个问题展开，首先请各组戴红帽子者做发言人，大家都必需跟着红帽子的思路开会，组长要做好记录，然后戴黄帽子者专门讲优势，好处，戴黑帽子者专谈缺点及不足，戴蓝帽子者主要引导大家考虑如何改进和解决问题，最后由戴白帽子者做总结。三、三、OJT教学法教学法 3.1.7 帽子训练法35v训练讲师事先不对训练课程的内容做规划，而是仅提供训练主题（如某新产品上市，怎样做好销售推广等），由参训学员自行设定目标，自行选择重点，自行设计方案，自行利用资料，自行拟定计划，讲师将训练场地变成开放教室，一边作巡视，同时可参加各小组的讨论。开放式训练也可以是公开讨论会式的，讲师主持，学员提问，讨论一些学员觉得重要
19、但在课程中没有涉及到的内容，这是一个自由、漫谈式的课程，当问题提出时大家应积极发表自己的意见，彼此交流看法。v训练讲师最后要作课后总结，选出公认有效的训练结果。 怎样进行开放式训练怎样进行开放式训练?三、三、OJT教学法教学法 3.1.7 开放式训练36第一，远使之而观其忠。 在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。 “繁”在这里就是加大工作量的意思。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。 这里的“急期”就是提前完成工作的意思。第六、将能而君不御。 “将能而君不御”就是说当下属能力很强，
20、能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。 三、三、OJT教学法教学法 3.2 培育部属的思路37 现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。 1、使员工和下属接受远景目标。 领导者应具备正面的激励能力。领导用人首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。 2、使组织目标转化为个人目标。 成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。 3、从“伯乐相马”到“赛马而不相
21、马”。 建立人才脱颖而出的机制。领导者应将自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合。 三、三、OJT教学法教学法 3.2 培育部属的思路38 4、选用比自己更强的人来为自己工作。 卡内基墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”领导实际上就是生产力的一个构成要素，展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。 5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。 综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可循，这是体现领导艺术真缔的奥秘所在。 三、三、OJT教学法教学法 3.2 培育部属的思路39管理者角色管理者角色v法官v警察v家长v同事v
22、顾问v培训师v教练v良师益友3.3 培育部属辅导三、三、OJT教学法教学法 40为什么要辅导？为什么要辅导？v管理的职责管理的职责v业绩的需要业绩的需要v良好工作关系建立的基础良好工作关系建立的基础v自我发展的前提自我发展的前提三、三、OJT教学法教学法 3.3.1 培育部属辅导辅导什么？辅导什么？v岗位职责岗位职责v工作计划工作计划v重要重要/难点难点/外部协调工作外部协调工作（解释、跟踪、检查、帮助）v工作技能提升工作技能提升v改善工作关系改善工作关系v职业素质提升职业素质提升v关心生活状态关心生活状态/思想动态思想动态/情绪情绪41v发现问题v分析问题产生的原因v寻找问题解决的方法v说服
23、相关人员接受方案v亲自/协助别人/安排别人实施方案v在实施中调整方案以达到预期效果三、三、OJT教学法教学法 3.3.2 培育部属如何如何辅导42发现问题发现问题v自己单独发现v下属自己发现v与下属同时发现v启发下属发现v上级发现v其他人转告分析问题产生原因分析问题产生原因自己单独分析让下属自己分析与下属同时分析启发下属分析请教上级帮助分析请教其他人帮助分析三、三、OJT教学法教学法 3.3.2.1 培育部属如何辅导43寻找解决问题的方法寻找解决问题的方法v自己单独v下属自己发现v与下属同时发现v启发下属发现v上级发现v其他人转告辅导下属解决问题辅导下属解决问题制定计划落实资源把握关键重点检查
24、全程跟踪 三、三、OJT教学法教学法 3.3.2.2 培育部属如何辅导44v陈述问题诚恳、简单明了、有重点；v使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”v区分事实和观点v询问而不是告诉v提出改进意见而不是劝告和命令v提出建设性的批评而不是责骂或假设“应该如何”v通过询问发现别人的思想和情感v相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法三、三、OJT教学法教学法 3.3.2.2 培育部属如何辅导45请您牢记并实践请您牢记并实践 表扬优点表扬优点v善于发现v真诚欣赏v不能太具体v大面积扩散v长久牢记v扬善于公堂v多多益善v前联系后推理v对事又对人 批评缺点批评缺点v允许v接受v一定要具体v收敛v忘记v陈
25、恶于陋室v一次v前堵后截v对事不对人三、三、OJT教学法教学法 3.3.2.3 培育部属如何辅导46 （1）领导活动多具有“领导行为与领导目标的间接性”特点，决定了领导者必须依靠授权调动下属的积极性，才能有效地完成组织目标。 （2）当代行政活动具有多样性和专业化的特点，任何一个领导者都不可能是穷尽所有信息、具有完满的知识结构和专业能力的全才，故他必须在某些领域通过授权，依靠那些具有管理能力的专才，去完成组织目标。 （3）现代领导不是以领导者为原点的垄断型活动，而是下属与领导者融为一体的参与型活动。 三、三、OJT教学法教学法 3.4 培育部属授权47 授权的原则授权的原则v因事择人，视能授权。
26、v明确权责，适度授权。v授权留责、监督控制。v防止反向授权。三、三、OJT教学法教学法 3.4.1 培育部属授权授权的类型授权的类型v刚性授权v柔性授权v惰性授权v模糊授权48v1.放松学员紧张心里v2.告诉学员准备做什么?为什么?v3.示范给学员看如何做?v4.请学员跟着做(step by step)v5.让学员独自做v6.学员实际操作v7.观察,改善,赞美三、三、OJT教学法教学法 3.5 培育部属示范49v创造融洽的气氛v说明作业的内容和目的v确定该学员对该作业的理解程度v使学习者处于正确的位置三、三、OJT教学法教学法 3.5.1 培育部属示范前的准备50 示范操作要点v主要阶段逐步说
27、明,示范v强调要点v耐心指导v不能超越学习者的理解能力v让学习者一边操作一边说明v操作有误及时纠正v做得好时要给予赞扬v直到会操作为止三、三、OJT教学法教学法 3.5.2 培育部属示范实际操作 示范指导后认真观察v指定不懂时可询问的人v经常确认v造就乐于提问的氛围v逐步减少指导的次数51三、三、OJT教学法教学法 3.6 培育部属沟通523.6.1 同理心沟通v能专心听对方说话，让对方觉得被尊重 v人都有渴望被尊重的需要。有了尊重，沟通就有了基础。v站在对方的角度思考三、三、OJT教学法教学法 53v特别工作指派：特别工作指派： 指派常规工作以外的暂时性工作，使受训者逐步拓展知识、经验和技能
28、v工作轮换：工作轮换： 根据有计划的工作轮换，培养和储备后备具有比较全面的人才或管理人才。但必须进行工作中的指导。也可以用于新员工对企业情况的迅速了解三、三、OJT教学法教学法 3.7 培育部属其他543.8 教练的基本四项能力u聆听能力聆听能力 u发问能力发问能力 u区分能力区分能力u回应能力回应能力三、三、OJT教学法教学法 554 需求分析常用的七种方法v实地访谈法v问卷调查法v现场观察法v小组研讨法v个案研究法v创新思考法v专家指导法四、需求调查方法四、需求调查方法564.1 实地访谈法v安排时间，面谈主管或特定人员v事前提供访谈问题重点v访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些
29、？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？v事先规划访谈目的及内容重点v 让被访谈者有心理准备v 可作深度探讨v 收集不同部门、不同角度之意见v 访问上司、本人、部属四、需求调查方法四、需求调查方法57 访查主管之训练需求问卷设计 探讨员工工作满意度之问卷 冲突问卷 生涯规划课程需求问卷 MTP中阶主管训练需求问卷4. 2 问卷调查法四、需求调查方法四、需求调查方法584.2.1 冲突管理问卷說明：假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。1.我對追求目標很堅決。非常不可能不可能可能非常可能2.我嘗識贏得我的立場。3.我會放棄一些以換取一
30、些別的。4.我覺得差異並不值得擔心。5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。6.談判的時候，我會考慮他的期望。7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。8.我會直截了當地談問題。9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。10.我會設法解決彼此的差異。11.我會避免給自己帶來不愉快。12.我會去安撫對方的情感以保持關係。13.我會把問題攤開。14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。15.我嘗試不去傷害別人的感覺。四、需求调查方法四、需求调查方法59你对部属的领导方式如何?是否有效?你在授权下属工作上是否有出现问题? 为什么?你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能力?你对工作管理(PDCA)是否遭遇
31、问题？为什么？4.2.2 主管培训需求之问卷四、需求调查方法四、需求调查方法u 请基层主管填写相关之意见如下：604.2.3 生涯規劃課程問卷單元課程名稱時數目的很需要需要不需要關心自己的生涯追尋終生的發展方向生涯發展的階段探測人生各階段發展重點職業與興趣生涯規劃確立職業興趣並配適性適職的規劃人格特質與生涯規劃了解分析人格特質以運用於生涯規劃工作價值與生涯規劃釐清工作價值以確立生涯規劃價值組織生涯的規劃分析組織生涯階梯及路徑家庭生涯的規劃家庭生活與親人關係安排生涯規劃的藍圖擬定模擬生涯規劃的藍圖生涯規劃的行動方案評估生涯規劃方案的可行性10生涯規劃的困境評估實踐生涯規劃的難題與困境找出可能對策
32、11生涯規劃的時間管理配合生涯規劃行動的時間管理進度12生涯規劃的自我實現按步就班地促使生涯規劃實踐，以完成自我人生四、需求调查方法四、需求调查方法614.2.4 (中階主管訓練課程需求問卷)單元課程名稱時數目的很需要需要不需要第一部管理的基礎管理的基本概念使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力組織的原則了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量組織檢討與再設計從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計第二部工作改善工作安排之改善了解職務分配、充實職務之作法與改善工作方法之改善研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識發揮創造力了解如何運用創造力來改善工作工作的基本
33、標準使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據第三部工作管理計劃探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃命令了解工作分配與下達命令之方法10控制知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式四、需求调查方法四、需求调查方法624.2.5 (中階主管訓練課程需求問卷)單元課程名稱時數目的很需要需要不需要11協調2認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式12會議的主持2探討會議之計劃、準備與主持會議手法第四部部屬培育13如何培育部屬2了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則14個人能力之培育2研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力15組織能力之培育2探討
34、如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力第五部人際關係16如何了解部屬的行為2認識人的行為、意願，以及不滿之處理17良好態度的啟發2了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法18人事問題的處理2探討人事問題之處理方法與案例19工作崗位中的士氣2研究如何提高工作崗位之士氣第六部管理的展開20領導2認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習MTP全部課程之組合運用四、需求调查方法四、需求调查方法63实施实施OJT训练之做法训练之做法 时间之安排 事前规划及告知 掌握部属能力不足之处 善用OJT技巧每季检讨每季检讨OJT训练成效训练成效每季检讨工作绩效时，同时检讨每季检讨工作绩效时，同
35、时检讨OJT成效成效 各部门提出OJT实施状况报告 分析推动OJT之障碍与问题解决 检讨结果之改善作为下一年度计划之参考5.1 年度检讨OJT实施绩效五、培训效果评估五、培训效果评估645.2 培训效果转移企业提高培训的转移效果，应注意：企业提高培训的转移效果，应注意：1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指
36、导。但是，并非所有上级都是合适的指导者。五、培训效果评估五、培训效果评估651: 学员的反应学员的反应Reaction of Participants2: 对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3: 行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Results5.3 四级培训效果评估五、培训效果评估五、培训效果评估66u 课程评估表课程评估表u 辅导员培训员的观察与建议辅导员培训员的观察与建议五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.1 下属的反应67课程名称： 。培训讲师： 。 日期： 。 您的参与是这次培训课程
37、成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提供我們，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一步改善更有帮助。课程 很好 好 一般 较差 极差学习目标是否说说清楚学习內容对工作有帮助学习內容条理分明例子、问答、案例分析有助学习发下的讲义容易阅读使用培训輔助媒介加強学习效度每个段落有充分时间完成学习目标培训设施满足我的需求 讲师 很好 好 一般 较差 极差准备充分具备足夠专业知识沟通技巧內容介紹有组织、有计划鼓励员工参与帮助员工克服学习障碍提供员工积极的回应鼓舞、肯定等引导课程满足我的需求 其他的建议； 。五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.1.1 课程评估表681: 测
38、验 Test2: 角色演练 Role Play3: 学员培训报告 Participants Training Report4: 其他方式 Other Method五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.2 对主要概念的理解69实施 - 新计划Implementation New Plan1: 培训导师 Training Officer2: 直接主管 Immediate Supervisor3: 人力资源部 HR Dept.个人行动计划个人行动计划Individual Action Plan公司内部辅导系统公司内部辅导系统Internal Coaching System其他方式其他方式Other
39、 Method五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.2 行为的改变70 本表的实施的实施旨在了解部门部门之入职入职人员员，经过训练后经过训练后，在工作上之改善情况情况，并评估并评估其训练训练成果。故麻烦麻烦您在百忙之中，拔拔冗填写填写此表，并于并于 月 日前送送回行政部 谢谢谢谢您的合作，并并祝您工作顺利顺利！一、受训人员受训人员姓名部门在职日 年 月 日受训日期 年月日至 月 日 止五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.2.1 训练成果追踪表71二、该员工经过培训后该员工经过培训后，在其工作领域领域上，与与未受训受训前比较比较，有何变化变化？其改变改变情形如何？（請打 ）负向改变項目正向
40、改变差 60分稍差61-65分维持现状66-70分较好71-75分好76-80分很好81分工作态度、工作精神本职知识、技能工作效率、工作品质对公司忠诚度自我管理的能力 三、经培训后经培训后，在您监督下监督下，就下列各项项而言，您所投入的时间入的时间及精力，与过去相比与过去相比，有何改变改变？减减少少没有改变没有改变增加增加在在实施实施工作工作教导教导方面方面在更正其工作在更正其工作品质品质方面方面在在稳定稳定其工作情緒方面其工作情緒方面在在提升提升其工作其工作态度态度/观念观念方面方面四、对员工的在职培训，你有什么好的建议对员工的在职培训，你有什么好的建议？填表人：_ 五、培训效果评估五、培训
41、效果评估5.3.2.1 训练成果追踪表721: 外部评估外部评估 External Evaluation2: 内部评估内部评估 Internal Evaluation五、培训效果评估五、培训效果评估5.3.2 业绩评价73 5.4 课后技巧应用实施程序 参加培训课程 Attend the training program填写课程评估表 Fill out the training evaluation form制定行动计划 Work out Action Plan实施行动计划 Implement the action plan人力资源部的责任人力资源部的责任Responsibilities of
42、 HR Dept.学员的责任学员的责任Responsibilities of Participant 学员直接主管的责任学员直接主管的责任Responsibilities of Supervisor 五、培训效果评估五、培训效果评估745.4.1 人力资源部的责任确保学员他填写行动计划 Collect Action Plan；与管理层进行总结 Review with Management；与主管进行沟通 Communicate with supervisors；跟进 Follow Up；电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实施 组织系统辅导 帮助学员重新加强已学到的知识五、培训效果评估五、培训效果评估755.4.2 学员的责任4 制定行动计划4 应用所学知识并提供反馈4 制定新的行动计划4 应用所学知识并提供反馈五、培训效果评估五、培训效果评估765.4.3 直接主管的责任4 检查行动计划 Observe participants action and behavior4 督导所学知识的实施 Supervise the implementation 4 辅导 Coaching4 检查及了解进度 Checking the progress4 评估业绩 Evaluation of Final Results五、培训效果评估五、培训效果评估