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1、第七单元 解决问题和决策一、 问题的出现1、 管理者的工作内容管理者在日常工作活动中经常会遇到以下问题2、 问题的特点长期问题和短期问题问题的大小问题的紧迫性和重要性二、 解决问题的方法解决问题、制定决策的四步骤：查明问题寻求解决方案做出决策执行和评估1、 决策步骤：步骤一、查明问题（1）找出问题的原因方法一：鱼骨图因果图由日本质量学家石川馨发明，是用于寻找造成质量问题的原因、表达质量问题因果关系的一种图形分析工具。一个质量问题的产生，往往不是一个因素，而是多种复杂因素综合作用的结果。通常，可以从质量问题出发，首先分析那些影响产品质量最大的原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小的原因，
2、并检查和确定主要因素。这些原因可归纳成原因类别与子原因，形成类似鱼刺的样子，因此因果图也称为鱼刺图。图5-6是在制造中出现次品后，寻找其原因形成的因果图。图中可以看出，原因被归为工人、机械、测试方法等6类，每一类下面又有不同的子原因。制造中次品出现原因的因果分析图方法二：W5H发生了什么（What）发生在哪里（Where）关系到谁（Who）何时发生的（When）怎样发生的（How）为什么会发生（Why）(2)确定你的目标步骤二、寻求解决方案的技巧技巧一:三个臭皮匠，顶个诸葛亮技巧二 头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming）的发明者是现代创造学的创始人、美国学者阿历克斯奥斯本于1938
3、年首次提出头脑风暴法，brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑、发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。头脑风暴法的基本程序头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性，由此，讨论程序构成了头脑风暴
4、法能否有效实施的关键因素，从程序来说，组织头脑风暴法关键在于以下几个环节： 1、确定议题 一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握；比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。2、会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高、效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布
5、置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。3、确定人选一般以8人12人为宜，也可略有增减（515人）。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维；而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。4、明确分工 要推定一名主持人，12名记录员（秘书）。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况、归纳某些发言的核心内容、提出自己的设想、活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索
6、片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。 5、规定纪律根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。 6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟15
7、分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在3045分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。 头脑风暴法成功要点 一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外，更为关键是探讨方式、心态上的转变，概言之，即充分、非评价性的、无偏见的交流，具体而言，则可归纳以下几点： 1、自由畅谈 参加者不应该受任何条条框框限制，放松思想，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。 2、延迟评判 头脑风暴，必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则。既不能肯定某个设想，又不能否定某个设想，也不能对某个设想发表
8、评论性的意见。一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维，破坏自由畅谈的有利气氛；另一方面是为了集中精力先开发设想，避免把应该在后阶段做的工作提前进行，影响创造性设想的大量产生。 3、禁止批评绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则。参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见，因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。有些人习惯于用一些自谦之词，这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛，影响自由畅想。4、追求数量头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想，追求数量是它的首要任务。参加会议的每个人都
9、要抓紧时间多思考、多提设想。至于设想的质量问题，自可留到会后的设想处理阶段去解决。在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。 会后的设想处理 通过组织头脑风暴畅谈会，往往能获得大量与议题有关的设想。至此任务只完成了一半。更重要的是对已获得的设想进行整理、分析，以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施。这个工作就是设想处理。 头脑风暴法的设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行。在此以前，主持人或记录员（秘书）应设法收集与会者在会后产生的新设想，以便一并进行评价处理。 设想处理的方式有两种。一种是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人（5人左
10、右为宜）承担这项工作。另一种是二次会议评审，即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议，集体进行设想的评价处理工作。避免误区头脑风暴是一种技能、一种艺术，头脑风暴的技能需要不断提高。如果想使头脑风暴保持高的绩效，必须每个月进行不止一次的头脑风暴。 有活力的头脑风暴会议倾向于遵循一系列陡峭的“智能”曲线，开始动量缓慢地积聚，然后非常快，接着又开始进入平缓的时期。头脑风暴主持人应该懂得通过小心地提及并培育一个正在出现的话题，让创意在陡峭的“智能”曲线阶段自由形成。头脑风暴提供了一种有效的就特定主题集中注意力与思想进行创造性沟通的方式，无论是对于学术主题探讨或日常事务的解决，都不失为一种可资借鉴的
11、途径。惟需谨记的是使用者切不可拘泥于特定的形式，因为头脑风暴法是一种生动灵活的技法，应用这一技法的时候，完全可以并且应该根据与会者情况以及时间、地点、条件和主题的变化而有所变化、有所创新。技巧三 SWOT分析法（用于团队）SWOT分析法SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属
12、于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。SWof四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素，这样就可以对情况有一个较完整的概念了。技巧四 水平思考法水平思考水平思考是与垂直思考法相对而言的，是指尽量摆脱传统观念而从新的视角对某一事物重新思考的一种方法。垂直思考法强调思
13、维的单向性，水平思考法强调思维的多向性，即善于从多方面、不同的角度来考虑问题，它使垂直思考法的思维途径从单维发展到多维，因而具有较多的创新可能性。 利用水平思考法，可从一种观念出发，联想出特点与这相似、相关的事物。水平思考法的特征：要摆脱老框框的限制。要全方位地思考，找出不同于一般思维方式的新特点。对于偶然一闪的构思，应该抓住不放，深入发掘新的意念。水平思考的缺点：水平思考法可能会太天马行空，设计出来的产品可能会完全脱离设计要求水平思考实例:假设一天你刚和朋友打完网球，回到家时渴得要命。你立即冲入厨房，打开雪柜，发现雪柜内只有一支樽装汽水，但你找遍全屋也找不到开瓶器，怎样解决这个问题?你的答案
14、五花百门， 但其实可大致分为两类:1. 答案仍以如何开启汽水为主， 这些答案从已知的理论、知识和经验出发，按照一定的思考路线，垂直深入分析研究问题。 2. 答案已摆脱开启汽水，这些答案是摆脱了既定的框框而从新的视角对问题重新思考。 垂直思考答案实例水平思考答案实例 用牙咬开瓶盖 用墙角或台角撞开瓶盖 问其它人借开瓶器 把汽水放入冰箱, 使其变冰而体积增加, 迫开瓶盖 打破瓶子 等等. 改饮其它饮料, 如白开水 到商铺再买一瓶 吃水果解渴 在家里找其它饮品 等等. 三、 解决方案和评估1、步骤三 做出决策选择解决方案是通常需要设定一些标准，常用的标准有FSA标准.（1） 方案的可行性首先是指它是
15、否有助于解决问题，能否实现所设定的目标；其次是方案的实施需要耗费多少资源，也就是方案的实施成本。成本太高方案就无法继续下去；或者如果你认为这个办法无法解决问题，也就没有采纳。这两种情况都不能说明问题无法解决，因为所有的决策过程都存在着不确定性。方法一:成本-效益分析：是要从经济的角度分析开发一个特定的新系统是否划算，从而帮助使用部门负责人正确地作出是否投资于这项开发工程的决定。成本效益分析又称“收入成本分析”。是把公用事业、水利工程等事业项目所产生的效益即收入与成本即投资支出和经营成本对比，用净效益和效益成本比率来分析计算项目投资经济效益。在成本效益分析中，效益和成本可在现值基础上进行对比，也
16、可在等年值的基础上进行对比。如果效益和成本在现值基础上对比，则项目整个经济寿命期的效益（包括直接效益和间接效益）和总成本（包括建设期的投资支出和经济寿命期的经营成本）之间的较量，可用下列两种方式来表示：现值净效益=现值总效益-现值总成本上列公式中净效益是效益、成本相减的结果。它是绝对投资经济效益指标。当效益大于成本出现净效益时，表示有投资经济效益。效益成本比率是效益与成本相比的比率，是个相对投资经济效益指标。在有净效益的情况下，效益成本比率一定大于1。效益成本比率越大，表示投资经济效益越好。如果效益和成本是在等年值基础上进行对比，则用年效益与等额年成本进行较量，可用下列方式加以表示：年净效益=
17、年效益-等额年成本式中 等额年成本=等额年投资成本+年经营成本在年效益大于等额年成本出现年净效益时，效益成本率大于1，表示有投资经济效益。方法二：风险评估（2） 方案的适用性（3） 方案的可接受性决策能否得到利益相关者的赞同。（4） 利益相关者分析（5） 集体决策的方法（6） 及时决策2、步骤四 执行和评估决策做出来以后，你还需要执行和评估其效果，如果实施效果没有预期效果好，那么，你就需要对决策进行一些调整。毕竟，决策的好坏在事后才能见分晓。（1） 执行决策（2） 监测和评估（3） 成效测定3、制定决策和解决问题的技巧（1） 制定决策的技巧 逻辑思维 水平思考 直觉 实验 收集和筛选信息 分析
18、 注重细节 监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通（2） 改进的方法4、创造性思维思维力是智力的核心。在思维的类别中，与常规性思维相对，创造性思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程。通过这种思维不仅能揭露客观事物的本质及其内部联系，而且能在此基础上产生新颖的、独创的、有社会意义的思维成果。它是人类思维的高级过程，是人类意识发展水平的标志。所以，训练良好的思维力，特别是创造性思维能力，意义颇大。（1） 创造性思维的障碍（2） 创造性思维过程强烈的求异性创造性思维，顾名思义，它不是简单的重复以往人们的思维过程，而是以“新、独、特”的差性来标新立异的。故此，人们往往也把创造性思维称为求异
19、性思维。异是对创造性思维的基本要求，它贯穿于整个思维过程中，成为人们进行思维创新的目标导向。奇妙的想象力想象力是创造性思维腾飞的翅膀，是新观念的设计师，是通向创造性综合的阶梯，是思想实验室内构造的专家，是对未来前景的预测者。想象是人们在一定的知识的基础上对记忆中的信息经过加工和组合而创造出新的形象或观念的思维活动。它既可创造出现实存在的东西，也可以创造出现实生活中根本不存在的形象。这就会大大推进人们认识能力的发展和提高。爱因斯坦认为，想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，而且是知识进化的源泉。联想是人们最为熟悉的一种想象。所谓联想，既有甲事想乙事。甲事是
20、乙事的原因，乙事是甲事的结果。这种因果联系由于仅仅发生在观念之中，而非现实之中，所以才表现为联想。另外，在构成联想关系的甲事和乙事之间并没有任何逻辑性可言，完全是由在大脑深处的某种渠道相连，自然的进行沟通。想象是打开企业形象资源宝库的钥匙。企业形象的策划与设计，无论在MI、BI还是VI各层面上，都需要借助于想象力的发挥和运用，才能实现企业理念的创新，企业行为的更新，企业面貌的焕然一新。勇敢的开拓性在创造性思维的诸特点中，居于首位的当属开拓性特点。与求异性特点相比，开拓性不仅体现了异，更重要的是，这种异具有一种首创性。因此，我们所理解的开拓性，应是带有探索性和创新性的思维过程和思维结果，是在前人
21、未曾达到的水平上进行创新的结果。这就不是一般性的差异了，而是一种从未有过的差异。全方位的开放性创造性思维的突出特点是具有良好的思维开放性。在创造性思维方式的三维结构中，知识结构、观念结构、方法结构都呈立体开放状态，全方位的汲取人类社会一切有价值的知识、观念和方法，使其结构处于不断的整合和优化的过程中。从知识结构来看，思维要创新，就必须适应知识大爆炸的时代要求，不断更新自己的知识，随时淘汰已经过时的知识。从观念结果来看，思维创新也是观念更新的结果。从方法结构来看，思维创新的本质在于方法的创新，没有新的方法，就不会有创造性思维火花的产生。在企业形象的策划与设计中，更需要思维的开放性，以便进行全方位
22、的形象创新。无论我们把形象设计公司的整体思维作为考察对象，还是把形象设计公司的个体思维作为考察对象，我们都会发现，开放性是创造性思维的重要特征，同时也是创造性思维不可缺少的重要条件。一个成功的设计作品，离不开对企业内外环境信息的广泛搜集，离不开对企业相关知识和文化背景材料的整合，离不开对企业原有旧观念体系的升华，离不开新知识、新观念、新方法的最大限度的应用。动态多变性动态多变性是创造性思维的一个重要特征。传统思维方式的静态超稳定结构是阻碍思维方式变革和创造性思维发挥的严重障碍。革除传统思维方式的弊端，就必须变静态为动态，变稳定为多变，彻底扭转思维方式的僵化与呆板状态。动态多变性表明了创造性思维
23、的发挥要具备动态多变性能，要随着主题和环境的变化而变化，不断调整自己的思维结构，以适应客观条件变化的需要。一切随条件而变化，这是创造性思维充分发挥的前提条件。传统思维方式那种以不变应万变的宗旨显然是逆历史潮流而动，拒绝人类社会的发展和进步，这就只能因循守旧，谈不上思维的创造性了。在企业形象的策划与设计中，动态多变性特征主要体现在，当企业本身和环境发生变化时，企业形象的策划与设计的思维方式也应随之改变，重新调整自己的创新意识和思维视角，做到既有创新，又有和实际情况比较贴切的一面；既不落入俗套，又不脱离环境条件，把创新和贴近现实有机结合起来。一个好的CI作品，总是充满时代变化的节奏感，同时又和现实
24、生活紧密相连。（3） 更多的创造性思维的方法方法一、六顶帽子思考法方法二、类比类比方法是人们在创造性思维时普遍使用的方法。它是一种从个别到个别，从一般到一般的类比推理。当人们发现某一不熟悉的事物和另一熟悉的事物之间具有某些类似之处时，借助于类似的方法，从熟悉事物的属性中推论出不熟悉事物具有相同属性的方法，成为类比法。只有在这种推论基础上所得出的结论是正确的，且别人尚未认识到时，我们才可以把获得这种认识成果所运用的思维形式称之为创造性思维。类比推理的形式可描述为：如果M对象具有a、b、c、d属性如果N对象具有a、b、c属性那么，N对象具有d属性我们知道，任何事物之间都具有差异性，同时也具有同一性
25、，所以，两个相似的事物之间在属性上并没有必然的联系，其类比关系并不具有必然性，因而不能进行逻辑推理。逻辑思维的这种缺陷只有靠类比推理来加以弥补。运用类比方法得出的结论具有或然性。因为多样性的世界本身不仅具有对称、平衡、守恒的性质，而且还有着某些非对称、非平衡、非守恒的性质，因此，决不可以主观的、牵强附会的运用类比方法，要注意类比方法的使用界限，对其结论一定要经过实践活动的验证。方法三、换角色思考方法四、理想方案【补充】一、解决问题的程序和步骤安全管理，简单说就是解决安全问题。和对待其他事物一样，从认识论上讲也是有一个处理问题的程序：提出问题，分析问题和解决问题。发现问题只是提出了问题，关键是正
26、确地分析，找出解决的途径而去实施解决问题的方案。（一）解决问题的程序，一般而言，有以下七个步骤。1.调查：即查出问题之所在。要了解谁，在什么地方，从什么样的问题上出了偏差。2.事实确认：调查和事实确实是连贯的，调查清楚了也就进入了事实确认阶段。这中间有一个反复核对，兼听则明的收集证据的过程。调查和事实确认都属于发现问题的范围，所以也可以看成一个阶段中的两个步骤，是由浅入深、逐步落实问题的一个整体。3.查明原因：即着眼于能证明事实的证据，这是解决问题的第一步。所谓“原因”，如前几章所述，无非是人和物两方面的原因。人的失误和物的故障则表现为不安全行动和不安全状态。这一般是直接原因。这里要查清的是构
27、成人与物两方面直接原因的原因，即找出管理缺陷的本质原因来。所以，这里应把查原因的重点放在管理上，对管理上存在的问题加以分析。4.原因评价：如前所述，没有只存在一个原因的结果，许多事故都是由几个原因促成的。另外，拟定一个预期目标，既要有物质条件的改善，又要修订作业标准，还要培训工人，这些因素都没有障碍才能促成目标的实现。无论是事后追查型问题，还是预期目标型问题，企图一次把全部原因和障碍都找出来一揽子加以解决是不现实的。所以必须按重要性、迫切性设定一个先后顺序，这个步骤就是原因评价。整理出的事故原因（事后型）和障碍要点（预期型）则称之为“问题要点”。所谓问题要点，它和“问题”有本质差异。前者是指由
28、原因和障碍要点带来的那些问题以及解决问题所遇到的障碍条件而言。整理出的问题要点是按轻重缓急定出解决问题的顺序。5.研究对策：从前一步骤“原因评价”选出的问题，分为软件和硬件两个方面去研究解决办法。因为要研究排除问题的对策，必须反过来追溯问题的发生经过。溯本求源，找出解决途径。6.实施对策：所谓“对策”就是有针对性的措施和办法。办法一经确定，就要组织人力、物力去付诸实现，所以要有实施的负责人、实施程序和完成日期。7.评价：有一个实施的计划程序仅仅是第一步，还要“评价”。即在观察措施计划实施效果的同时，要评定措施的完善程度，对不合理之处，在检查评定之后要加以纠正。这七项程序（参看图6-1）形成一个
29、发现问题和解决问题的系列，构成了一个整体，并将此总结保存起来，作为情报积累。 （二）事后型和预防型两类问题的解决程序1.事后追查型问题的解决程序如图6-2所示。从事故调查到原因评价是由各基层以车间为中心进行的。有的问题是现场处理不了的，如“研究对策”以后各项涉及各个部门的职能，则应由上级部门去处理。（1）查出问题：指的是对事故及事故隐患等问题的查。（2）事实确认：这是断定发生事故当时和出现隐患时工作场所和设备状况。（3）查明原因：指找出直接原因和造成直接原因的背景原因，从管理上找出发生事故的本质原因。（4）原因评价：对发生事故的各种原因进行评价，找出构成原因的各种可能性，并判断实现某种措施的紧
30、急性。（5）研究对策：从软件系统分析、人机工程、管理、规章制度等），硬件（设备、工具，操作方法等）两方面研究排除事故和隐患的措施与方法，必要时应根据历史上的经验教训等情报进行再评价。（6）实施对策：即将前一阶段制订的措施计划和方案付诸实施。（7）评价：检查各项措施实施的状况，必要的措施有无欠妥之处，在实施过程中有无不合理之处。2.预防型问题的解决程序，如图6-3。这是事先拟设的目标或计划的预期成果。要想抓得准，看得远，把目标建立在切实可行的基础上，就必须靠必要的资料和情报。预防型问题从情报开始，以下也分七个步骤。兹将各阶段解决问题的内容简述如下：（1）拟定安全目标：一般由现场或基层单位拟定，报
31、上级批准。目标中要确定，把现行的标准提高到什么水平，将伤亡率或事故严重度降低到什么水平，如何推动安全生产到某一更高水平等等。（2）问题落实：决定由何部门何人负责完成，改善现状需要什么条件，如何创造这种条件等等。（3）查明障碍主要原因：要检查为达到预期成果所遇到的障碍是什么，采取何种措施去克服这种障碍，为什么会造成这种障碍等等。（4）障碍主要原因的评价：评价造成障碍各主要因素的影响何在，障碍到什么程度，直接受阻还是间接受阻等等。（6）研究排除障碍实现目标的方法：从软件、硬件两方面研究排除障碍的方法，考虑措施的可能性及可行性，必要时可作若干修改。（7）实施对策：将前段制订的措施，从人力、物力、财力上逐一落实，付诸实施。（8）评价：检查措施的实施状况，在实施中改正缺陷。